《管理者必读的十堂危机公关课（第2版）》作者（林景新）是中国知名危机管理专家，以其丰富的实战危机管理经验以及高度的理论研究能力，深刻分析了企业危机发展规律，深入浅出地为读者提供最具指导意义的危机的管理策略思路。本书适合企业管理者、职业经理人、高校相关专业学生、以及有兴趣了解危机管理知识的学习者学习。

塑化剂危机令中国国酒——茅台陷入巨大舆论压力、央视“3·15”晚会曝光苹果公司搞“双重标准”、农夫山泉“标准门”事件引发品牌大危机……再强大的企业都经不起危机的折磨。危机，无时不在。在危机面前，企业如何应对媒体舆论压力、力挽危机之狂澜？

在信息迅速传递的今天，您是否已经做好了充分的准备，您是否有危机应对之制度与团队？是否有完善的危机管理程序？能否在危机发生的第一时间内做出如下决策：如何面对媒体？如何面对客户？如何面对员I？如何面对股东？说还是不说，说什么，由谁来说，怎么说？

如果您的企业遇到了危机，您能否妥善处理好危机，迅速重新建立公众对企业的信任感t

如果您的竞争对手遇到了危机，您能否把握住这次扩大市场份额的机会？

在《管理者必读的十堂危机公关课（第2版）》中，危机管理专家林景新博士结合多年来对企业危机管理的深入研究及实战经验，深度剖析近年来社会上发生的各类重大危机事件，解读危机管理的各项原则、应对技巧，深入浅出地揭示企业危机的前兆、分析危机管理的特征、阐释危机应对核心要点，能令您对危机管理有深入的理解，从而使您的企业能够预防危机，把握危机，利用危机，塑造健康企业形象！

《管理者必读的十堂危机公关课（第2版）》由林景新编著。

序一

序二

第一课 危机意识：一条微博引发上市公司10亿元市值蒸发

企业最风光的时候往往就是最危险的时候／3

危机及危机公关／5

危机的成因及周期／7

企业危机发生的特点与周期性／7

危机爆发时，公众的心理特点／9

企业高知名度带来高风险／10

企业危机意识如灾难来临前的自动报警系统／12

面对危机，黄光裕、顾雏军们为何一败涂地／13

第二课 危机认识：中国企业的脆弱之踵是什么击溃了百年老字号?／17

中国企业脆弱之踵：薄弱的危机公关意识以及糟糕的言论／19

危机认识：认知就是事实／21

危机爆发的四大关键根源／22

关键点一：竞争对手恶意打击／23

关键点二：利益至上媒体暗箭／25

关键点三：态度强硬挑战媒体／26

关键点四：火烧连营连锁反应／28

第三课 危机反应：丧钟，为危机迟钝反应者而鸣被忽视的危机海恩法则／31

三鹿：危机迟钝反应者的悲歌／31

三鹿的发展历程／32

被危机推倒的多米诺骨牌／33

危机反应：透明化管理的重要性／34

面对危机的错误反应态度／37

错误态度一：推卸责任，反应缓慢／37

错误态度二：态度暧昧，鸵鸟心态／37

错误态度三：态度倨傲，沟通失败／39

错误态度四：诚信缺失，敷衍了事／40

错误态度五：律师挂帅，对抗舆论／41

第四课 危机决策：先做正确的事，然后正确地做事

时刻准备好，面对最糟糕危机情况的发生／43

面对危机的决策：上帝会保佑诚信的企业／44

危机决策中的“三度三通”原则／46

三度：速度、态度、透明度／47

三通：情感通、口径通、信息通／47

案例解读：最糟糕情况下的危机决策2004年中国最成功的企业危机处理案例／48

迅速行动，把握危机传播主动权／49

积极主动，传递正面良性信息／50

展开行业公关沟通，全力保护市场完整／5l

启动银行、政府公关，确保企业资金链安全／52

决策决定结果／53

第五课 危机处理：迎合一安抚一澄清一切割一重塑危机处理的十字要诀／56

公共关系危机处理的“十字要诀”／57

危机处理：建立快速的反应机制／57

案例解读1：肯德基如何进行危机处理／59

第一步：迎合——严控产品质量关／6l

第二步：安抚——全方位进行媒介沟通，降低公众信息焦虑感／6l

第三步：澄清——统一口径，提供标准化的声音／61

第四步：切割——透明化运作，向公众传递信心／62

第五步：重塑——积极出击，进行危机恢复／62

案例解读2：来自嘉里粮油危机应对的启示／63

第一步：确认危机，迅速反应／63

第二步：处变不惊，临危不乱／63

第三步：反应快捷，处理及时／64

第四步：积极主动，诚恳负责／64

案例解读3：人保财险如何进行舆论危机引导／64

第一步：深入调查，找出危机源头／65

第二步：寻求危机化解的突破口／66

第三步：危机管理改变舆论导向／67

第四步：整合热点，化危为机／67

第六课 媒体沟通：媒体既不是朋友，也不是敌人，只是一种力量顾雏军为何一败涂地?／70

传播管理：必须警惕的媒体审判／72

媒体为王时代。如何进行媒体沟通／73

媒体舆论中的“沉默的螺旋”／74

媒体舆论传播的三种特性／75

媒体舆论对信息透明度的追求／75

媒体舆论的传播突破口／76

媒体的盲从心理与影响力／76

建立良好媒体关系的四大关键／77

从战略高度看：明白媒体也是生产力／77

从社会角度看：熟悉媒体内部运营规律和潜规则／77

从传播角度看：掌握媒体报道的新闻规律／78

从信息源角度看：让媒体记者对企业产生依赖感／78

企业如何进行有效的媒体舆论引导／78

强化媒体管理，积极主动地传递企业信息／78

建立意见领袖资源，擅用“第三方”讲话／79

强化危机预警，对媒体舆论快速反应／80

正确对待媒体，危机并不可怕／80

策略一：第一时间回应，争取主动权／81

策略二：与媒体记者保持双向信息沟通的畅通／82

策略三：态度决定事态／82

危机爆发时，如何应对媒体勒索／83

第一步：了解、查证／84

第二步：形成基本的判断／84

第三步：形成基本的应对策略／85

案例解读l：媒体引导，化解风波／85

案例解读2：高管被挖角，如何进行媒体沟通／88

面对危机，如何进行沟通／89

加强媒体沟通，防患于未然／89

案例解读3：危机之中，侨兴集团如何进行传播管理／90

锐利传播，打击劣质电话七宗罪／91

危机传播管理的应对启示／93

第七课 新闻发言：一言可以兴邦，一言也可以毁邦鲍尔默·史蒂夫为何被评为年度最愚蠢的经理人／96

新闻发言：一种制度性的沟通方式／97

新闻发言人：危机处理防火墙／98

新闻发言人要慎防“三忌”／100

案例解读：雀巢失败的新闻发言／10l

优秀新闻发言人的素质要求及重要原则／104

关系原则：与意见领袖建立良好的关系／104

诚实原则：宁可说不知道，也不可撒谎／104

不对立原则：谨慎对待媒体的错误报道／105

一视同仁原则：不可轻视小报记者／105

准备原则：面对采访更加游刃有余／105

借势原则：将企业新闻与最新社会趋势相结合／106

强调原则：关键信息不妨多强调／106

生动性原则：用生动的语言回答提升新闻的传播性／106

应对媒体采访的基础步骤／107

接受采访时的“二要三不要”／108

案例学习：周恩来如何应对记者刁难的问题／110

应对刁难采访时的搭桥原则／11l

新闻发言人如何处理难缠的问题／112

四种失败的新闻应答／113

中国官员十大雷人雷语／114

新闻发言的终极模式：立场+事实(行动)+承诺／116

第八课 危机声明：危机解决的策略宣言危机声明／120

危机声明如何写／12l

危机定性／125

危机定性的重要性／127

如何在危机声明中运用定性原则／128

危机定性的三大原则／129

向麦当劳学习危机声明的撰写／129

第九课  网络舆情危机处理：每一个网民都是潜在的“危机的杀手”网络时代，每一个网民都是记者／133

网络成为企业危机最重要策源地／134

网络舆情危机的三大特征／136

网络舆情面前，他们为何成为“人民的公敌”／136

网络舆情应对的三大误区／138

面对网络舆情危机的三大重要策略／139

案例解读1：“表哥”杨达才如何应对网络舆情危机／140

案例解读2：南航“最牛机长”如何化解舆论怒火／142

案例解读3：刘嘉玲如何应对“被离婚”网络谣言／144

网络危机应对须系统运作／146

案例解读：企业如何应对网络舆情危机／148

危机的负面影响／150

企业危机处理／150

危机启示及防范／15l

给新奥燃气危机管理的几点建议／152

第十课 危机公关红黑榜：他山之石，可以攻玉企业危机公关成功案例／155

案例l：森马广告风波／155

案例2：康师傅水源门／157

案例3：分众传媒“短信门”事件／160

案例4：王老吉夏枯草事件／162

案例5：谷歌“色情门”事件／164

案例6：圣元被诬“激素门”／166

案例7：富士康连发“跳楼门”／170

案例8：雪碧汞中毒事件／173

案例9：百度被黑事件／176

案例10：阿里巴巴欺诈丑闻／178

企业危机公关失败案例／180

案例1：中石化“天价灯”事件／180

案例2：肯德基“秒杀门”／182

案例3：美的紫砂煲“三重门”／185

案例4：3Q大战／187

案例5：丰田“召回门”事件／189

粢例6：康菲石油渤海溢油事故／192

案例7：双汇集团“瘦肉精”事件／194

案例8：强生再陷“含毒”危机／197

案例9：达芬奇家具事件／199

案例10：西门子“冰箱门”事件／20l

附录一：@林景新危机管理微语录

附录二：某地移动公司媒体危机公关操作手册

附录三：新闻发布会举办细则及流程

附录四：中国某知名IT集团危机管理制度规范

附录五：林景新博士主讲课程列表

附录六：危机管理体系及处理流程

年轻的孟医生一定没有想过，他在微博上的几句吐槽，竟然令一家上市公司产生强烈的震动。

2013年1月21日下午，北京某医院一名年轻的孟医生连续参与接诊多名感冒的幼儿后注意到，这些不到1岁的幼儿都在吃着同一种药——优卡丹。

随即，出于医生的敏感性以及作为一名微博爱好者的习惯性动作，他拿起了手机，然后登录微博，写下了如下文字：

“优卡丹和‘好娃娃’小儿氨酚烷胺颗粒，已经被充分证明了有对儿童的肝肾毒性，一岁内禁服，六岁内慎服。但是为什么媒体还在播出他们的广告，在药店也可以无阻碍购买。各位大V帮忙转发吧，让媒体撤除这种残害儿童的广告吧！”

写下这段话的当下，孟医生其实并没有认真去求证“小儿氨酚烷胺颗粒被充分证明了有对儿童的肝肾毒性”的真实性。在他心中，微博是一个“大胆假设，无人求证”的地方，随便你抱怨、随便你批评，反正无人需要负责。

一段未经过求证的想象性内容遇上了一个可以即时性传播的平台，一场扑向企业的巨大危机就此产生了。

孟医生这段话迅速得到宋丹丹、文章的回应，后两者的粉丝分别是1300多万和2600多万。演员文章转发了这则微博，并评论道：“请有关部门给出鉴定，并给予正确的使用方法！”该微博随即被转发2万多次。很快，微博上更多的大V、小V开始纷纷转发……

宋丹丹在1月25日也通过微博公开致歉：“假如这则网上爆料属实，我将通过媒体诚恳地站出来道歉。由于个人无法确切了解及掌握药检质量，今后无论是否有药检部门的审批，我都将不会再代言任何药品类广告！”

紧接着传统媒体开始跟进。而相关质疑微博被数以万计地转载，持续发酵数日，引发社会恐慌。

危机“飓风”很快显示出它巨大的破坏力——优卡丹所属的上市公司仁和药业股价应声下跌，开始不断有股东到公司展开调查、质询……

在危机发生的数周时间内，仁和药业的股票已累计下跌近10个点，最大跌幅近5％。仁和药业目前有50亿元市值，如果考虑到近期医药股整体上扬的背景，已经累计损失约10亿元市值。

“普通人＋一条140字的微博＝上市公司10亿元市值蒸发＋代言人宋丹丹道歉＋社会恐慌＋药监局被迫回应。”这种危机的链式反应是仁和药业高管们从来没有想到过的。

当这种巨大的危机发生时，考验的就是企业危机应对体系的完善、危机反应能力的快速、媒体沟通能力的到位。一旦某一个环节没有做好，对于企业的损失将是异常巨大的。企业最风光的时候往往就是最危险的时候

很多年之后的今天，许多人仍然记得中国曾经有一家创造了保健品行业最辉煌岁月的企业，这家企业曾经创造出许多传奇性的营销方法。可惜这种传奇l生的辉煌竟然抵不过一场危机的袭击，企业最终土崩瓦解。

这家以传奇性的方式成功，然后又以传奇性的方式失败的企业，名字叫三株。

1994年8月，吴炳新、吴思伟父子在山东济南创立三株公司的时候，怎么也不会料到自己会创造出中国保健品行业最辉煌、最传奇的历史。但是正如张爱玲所说：中国向来不缺乏传奇，但传奇一向没有好下场。数年之后，三株遭遇了一场媒体舆论危机，由于应对失策，危机开始如滚雪球般扩大，其所引发的连锁反应，迅速击溃T－－株这个保健品帝国。

三株的辉煌传奇和其瞬间衰落瓦解的故事一样，构成了中国企业成长史中一道令人津津乐道的奇观。

吴炳新是公认的营销天才，但一直没有发挥才能的机会。1989年，吴炳新与儿子吴思伟一起注册成立了“淮南大陆拓销有限公司”，代销上海交大的“昂立1号”口服液。

“昂立1号”一直销售不旺，成批积压，吴炳新于是自告奋勇，主动与上海交大联系，承担了“昂立1号”的宣传、推广和营销工作，这成为吴炳新营销理念与战术的实验田。到1992年时，他已经在全国成立了15家销售子公司，大本营也从淮南搬到南京，改名为“南京克立科工贸有限公司”，以销售“昂利1号”为主，辅以周林频谱仪和其他医疗仪器等，年销售额超过1500万元，1993年更是达到l亿元以上。  1994年，吴炳新奔赴济南创立三株，从此成就了一段辉煌，并以“广告开路，人海会战，分区轮耕”的策略进行营销推广。深谙毛泽东作战策略的吴炳新遵循“农村包围城市”的思路，开始了三株的狂飙之旅。

在农村市场，吴炳新开始了他“无成本营销”的创意市场推广模式——每名三株市场推广员（其中许多是寒暑期兼职打工的大学生）一人一桶颜料和数十张三株口服液的广告模板，把“三株口服液”字样刷在乡村临路的土墙、电线杆、护栏、学校院墙，甚至厕所的墙上，几乎所有能刷字的地方都刷上“三株”的广告。在20世纪90年代的中国，这堪称是营销上的奇术。

吴炳新的目标很简单：建立一个巨大的营销网络，覆盖全中国的每一个地方。

从1994年开始，几番秋季攻势、春季扫除之后，三株的销售额以火箭般的速度上升，公司规模也以裂变的速度扩大。

1994年，三株注册成立当年，销售额就达到1．25亿元，1995年猛增到33．5亿元，1996年则飞增到80．6亿元，而且农村市场占到销售总额的60％。

同样令人震惊的是，三株的队伍从1994年的几十人迅速扩大到150000人，分公司增至600多家，办事处达2000多个。除西藏个别地区以外，三株真正做到了遍布全国各个角落。

正如其迅速崛起一样，三株的失败也来得那样突然。时至今日，人们仍然为之欷歔不已。危机伴随着任何一个组织的发展和个人的成长，从企业成立之日起便形影不离。危机管理水平的差异导致了不同组织和个人结局的不同。三株的决策失误和管理失控，埋下了日后衰落的种子。而在危机事件管理中一味强调自身利益、忽视公众感情和消费者权益的态度和行为，更是直接引发了三株帝国的迅速崩溃。P2－4

改革开放和市场经济使中国的发展进入了快车道，而社会转型和体制转轨又令中国的发展面临高度的不确定性和不稳定性，社会的可控性和经济运行的可控性相对降低，各种突发事件和意外事故的发生频率不断增加，损害范围不断扩大，影响层次不断加深，给企业的生存和发展造成了巨大的压力和严重的威胁。中国正处在一个高风险的社会发展阶段。能否跨过危机频发的社会门槛，能否使企业健康、稳定地可持续发展，考验着企业的危机管理能力。危机管理能力遂成为企业生存、发展的基本能力。

在危机管理能力中，危机公关能力是任何组织都不能忽略的一种通用性能力。因为任何危机管理都涉及人、影响人——不仅包括危机事件的当事人和事件的直接利益关系人，还包括那些与危机事件没有直接利害关系但关注事件的社会各界：社区、网民、专家、媒体、政府、国际社会等。危机事件的当事人很快被卷入事件的旋涡中心，成为公众和媒体议论的焦点，从而面临强大的公众压力、舆论压力和社会压力。这种压力往往比事件本身施加的压力更大，也更难应对。

许多企业在危机应对中虽然从技术上解决了问题，在经济上作出了补偿或法律上打赢了官司，但因为沟通的失败输了民心民意，输了形象声誉，从而无法度过关系危机和舆论危机。这种公共关系危机经常伴随着各种各样的危机出现，被称为危机中的危机。所以，危机公关的能力，或者说危机传播、沟通的能力，是危机管理的核心能力。

危机不仅能使一个强大的企业倒下，也能使一个弱小的企业强大。其中的关键是：能否成功应对，能否在危机中学习，能否抓住危机中的机会发展自己，转危为机。危机公关的能力是可以学习和培养的，许多成功的企业正是在危机管理的实践中不断地学习、成熟、强大起来的。除了在危机处理的实践中学习外，还有一个最好的方法就是在危机还没有发生时趁早学习如何识别危机、预防危机和应对危机。

作为一名实践经验与理论操作皆丰富的学者，林景新博士所著的这本《管理者必读的十堂危机公关课》聚焦危机公关，给管理者提供了具有很强的案例性、实战性和可读性的危机公关学习读本。相信读者能够从大量危机公关的成功经验和失败教训中领悟危机公关的真谛，习得危机公关的能力。