阅读胡耀元的《最好的企业最能经营文化》，您将乐享如此宝贵的企业文化整合实战经验：从企业文化建设向企业文化经营的转变；从利润文化模式向价值文化模式的转变；从“为文化而文化”向“为战略而文化”的转变；从硬推广向软传播的转变；从高压式落地向疏导式整合转变；从对内沟通向内外一致沟通转变；从有形投资(投钱)向无形投资(投心)转变；从文化支撑组织绩效向文化支撑未来生存转变；从静态的文化理念向动态的文化创造能力转变；从企业管理需要向核心生存力需要转变……

《最好的企业最能经营文化》从文化整合与核心竞争力的高度，第一次为中国企业系统阐明了文化制导战略之下环境、资源、管理整合能力的塑造、运用与提升。

作者胡耀元首倡“文化驱动型组织系统”建设，首次提出“文化软实力=文化(核心理念)+武化(管理模式)”的概念，率先开发文化软实力组织整合模型、文化力沟通整合模型，并以此指导企业该如何围绕核心创造力进行价值沟通与资源整合，从价值最大化而非利润最大化的方向，开启管理模式的创新。

《最好的企业最能经营文化》的价值，在于告别文化宣言，给人行动纲领。

《最好的企业最能经营文化》适合企业管理人员阅读。

总论 最好的企业最善于经营文化

 经营文化是这个时代的主题

 经营文化困惑多

 经营文化：落地十整合

 经营文化是管理的最高境界

第一阶段理 念整合：形成企业的灵魂共识

 理念整合是启动团队的引擎

 CIS为理念整合锦上添花

 解决企业生存的核心问题

 挖掘组织存在的源动力

 定位组织运行的总目标

 提炼组织凝聚的同化剂

 启动组织内在“心”动力

 建立沟通的心灵共鸣点

 跨越从理念到行动的鸿沟

第二阶段 行为整合：确立企业的行动契约

 修炼“知行合一”的正果

 让员工平凡生卓越

 让员工被组织氛围所熏陶

 确立宣言承诺，有效兑现

 共建行动契约，步调一致

 深植行为礼仪，优化管理

 让组织用行动说话

第三阶段 形象整合：修炼企业的表里如

 塑造企业的一体化形象

 识别企业形象的关键要素

 形象整合务要表里如

 形象力是“赢的战略和战术”

第四阶段 沟通整合：保持企业的互动一致

 沟通整合，内外贯通

 沟通方法，内外拉动

 沟通氛围，内外营造

 沟通形象，内外兼修

 有生命力的文化软传播

 有强寿力的品牌软传播

 文化营销沟通：文雅的喊叫

 品牌营销沟通：差异化制胜

 国际化品牌的沟通之道

第五阶段 管理整合：推进企业的组织协同

 创建全系统组织管理模式

 文化整合促使管理系统化

 有了文化，组织整合是关键

 构建成本整合的绿色机制

 善用人才整合引燃创造力

 懂得激励整合可得“圣贤归”

 返璞归真的管理：用爱经营

第六阶段 执行整合：再造企业的流程贯通

 再造企业运作的一体化

 问诊企业文化落地难

 职业化是文化的坚实根基

 流程化是文化的强大保障

 领导力让文化软着陆

 制度化让文化硬着陆

 战略与文化如影随形

 文化核心不变，创新时刻在变

 1°创新与360°创新

第七阶段 资源整合：迈向企业的文化经营

 文化输出实现“大资源整合”

 横向整合：文化制导，全球并购

 纵向整合：企业做专，市场做宽

 平台整合：超越自我，优势再造

 共生整合：争则共损，合则共赢

 结盟整合：共同做事，各取所需

 借势整合：借力经营，杠杆操作

第八阶段 环境整合：构建企业的宜生环境

 环境整合构筑“宜居”环境

 环境生存是一块试金石

 环境突围的出路在哪

 融人大环境，幸福小环境

 谁能基业长青：学会整合

第九阶段 文化整合：从柔情似水到水滴石穿

 整合：1+1=2？ 1+1>2？ 1+1=11？

 理念、准则、模式相辅相成

 效能、效率、效益缺一不可

 柔情似水：文化的内部融合

 水滴石穿：文化的外部融合

参考文献

让我们分析，企业文化实施为什么那么难？

企业文化不能落地，就是说，出自最初良好的愿望不能真正实现。表面的原因应该是：①目标不合理，比如目标太理想化、过于空洞了；②方法不可行，文化建设没有找到适合本企业特征和能够被员工接受的方法，包括没有被企业领导认可的好方法；③组织不科学，缺乏必要的组织动力，没有形成科学的运作机制；④资源配置不合理，天天喊“文化”，但其财务制度除了资金和成本控制的影子，没有一条从物质上对文化建设加以鼓励的规定。

继续思考下去，企业文化建设为什么会两张皮？

一张皮是从企业现实出发，以企业战略为核心，外化为企业的经营和管理。一张皮是从理想出发，以价值理念为核心，外化为企业CIS形象工程。企业战略往往来自企业对环境的认识和适应关系，企业的核心理念往往来自美好的感觉和艺术创作，或者来自对成功企业的借鉴和抄袭。源头不一样，各成体系，所以导致了两张皮现象。

在此过程中，一两个文化人或咨询公司，以哲学范畴为指导，借用企业《员工手册》的体系和提纲进行填词式创作，企业文化内容就这样出来了。这些内容千篇一律地表现为使命、愿景、价值观、精神、沟通口号、经营理念、管理理念等。纲举目张，每个标题再用三五句话进行概括，企业理念体系就形成了一一它集中体现了一个“玄”字；再在网上搜索一些成功企业的条例，参照本企业的规定，一套员工手册就堆砌而成，这些空中楼阁的条例，无法落到员工心里——它集中体现了一个“虚”字；最后纸上写写、墙上挂挂、嘴上喊喊就算是胜利拉开帷幕或者胜利竣工了。

所谓“先起飞，后落地”的运作形式，误导了企业对文化建设在具体内容上的理解，把企业文化从企业经营的具体内容中抽取出来后，却不能把它们分解到现实的关系中去，导致企业只会围绕文化的“一亩三分地”来种庄稼，形成主观上的封闭。

因此，企业文化与企业经营二元分离，不完全是执行力的问题。一个先决性的原因，是由于企业在文化建设时“摸着石头过河”，缺乏系统科学的方法论，甚至聘请来给企业支招的专家也是以己昏昏使人昭昭，拿出来的企业文化方案如两句古诗说的：“两个黄鹂鸣翠柳——不知所云，一行白鹭上青天——越扯越远”。其造成的后果，一是让企业成为“行尸走肉”——没有正确的价值观引导企业，二是使得企业“魂不附体”——企业价值观与经营行为两张皮。

这么说，对咨询公司来说，或许太伤感情。但我们的目的只有一个——提醒那些重视文化的公司，企业文化必须与企业经营整合落地。如需巧借咨询机构的力量进行企业文化体系建设，一方面要结合企业战略和经营需求，另一方面要做好对项目成果的承接。

再继续思考，一个既“玄”且“虚”的理念，如何触动内心情感，引发参与热情？如果单靠一个好的理念，就可以促使员工赴汤蹈火，想法是不是有点太幼稚了？没有找到适合本行业、本企业文化建设的最简单、实用、有效的方法，企业文化便只能在一些空洞的价值观念上反反复复。企业文化若不能以事实证明其好处和用处，又凭什么吸引员工积极热情地参与其中呢？

文化，当它以自在的方式存在的时候，它是生长在现实土壤之上的，它是平凡的，也是质朴的，从而也是充满创造活力的。当文化从它生存的环境中被抽取出来，赋予其价值概念和抽象形式，获得了某种包装并得到社会热捧时，也常常是它灵魂出窍、失去活力的时候。文化一旦脱离自己生存的土壤，犹如无源之水，它的思想内容就会日益匮乏，甚至会遭到歪曲，成为一种束缚人们思维的精神枷锁。

我们看到，当前企业文化建设的模式就是从核心理念出发，然后推导出规范体系，最终外显为形象体系，进而以MI、BI、VI的识别系统表现出来。从价值概念出发，而不是从调和企业矛盾的实际需要出发，也不是从企业的战略目标和企业经营关系出发，企业文化无论在理论上还是在方法上，都成为一个自我封闭的环道。宛若毛驴拉磨，它走不出那个周而复始的圈，怎么可能不困惑呢？

最后思考，终有一天，我们将挥手告别那种形式主义的企业文化，告别当前流行的花瓶式的企业文化，希望投入与战略、经营、制度整合一体的企业文化怀抱中的时候，你可知道，企业文化的本质究竟是什么？

3.解决问题：经营文化就是开掘创造力

在我们看来，凡是有人类留下痕迹的对象，这个对象上就留下了文化的影子，从而具有文化的可能。因此文化具有两个基本的属性：一是文化载体，也就是文化现象；二是文化创造力，也就是隐藏在文化载体之中的本质内容。如果只有载体形式，没有创造力的内容，那么这个对象就不体现人的劳动创造，不体现人的属性；当然，仅仅有创造力如果没有采用一定的载体表现，文化就不具有被认知的形式。文化本质是“道”，文化载体是“器”，它们之间可以说是“合则齐美，离则两伤”。

无论如何，在文化的载体化过程中，创造力是文化最为本质的东西，或者说文化的本质属性是文化创造力，而不是文化的运载工具。因此抓住创造力这个“道”，就抓住了文化的本质。确定创造力是文化的核心，就可确认，培育和开发企业创造力就是文化经营最本质的要求，也是企业经营的根本内容。只有企业文化体现为创造力的特征，才是文化管理的应有之义。

企业文化本质上是创造力的载体化，是“道器合一”。企业文化通过企业产品、企业经营、企业制度、精神风貌等这些文化载体表现出来，并且记录和保存下来，因此就形成了物质文化、行为文化、制度文化、精神文化这些具有文化载体形式的认识和分类。如果把文化的载体当做文化的本质，就像把穿在身上的衣服，当做穿衣服的人一样糊涂。又像把写入唱片中的美妙音乐，当做音乐唱片一样荒谬。

我们不妨联想中国文化的输出。很多年来，我国电影输出以功夫片为主，出版物则偏重花草虫鱼、丝绸、茶叶、瓷器、武术等方面的内容。文化传输仍旧停留在“器物”层面，价值观、文化性格等更深层次的文化创造鲜有涉及。无论民族文化还是企业文化建设，一定要区分文化本质和文化载体的差别，以内容主导形式。否则，偏重文化的外在形式，而忽视文化内在的矛盾性内容，将会出现本末倒置的现象。

回到企业角度来思考，从形式出发，为了企业文化而建设企业文化，看起来很美、说起来很甜、做起来很难且往往容易流产。唯有从经营需要出发，为了企业战略而激活和开掘企业的创造力，才能够真正地契合21世纪企业经营环境和发展诉求。这也是写作本书的出发点和落脚点——向文化力要创造力。P8-10

多少年来，每一个企业家都在苦苦地探索企业成功的关键所在，追问什么是企业走向卓越的基因密码？这个需求催生了很多企业发展模式的书籍，有的论述商业之谋，有的强调经营之术。但据笔者多年企业实操运营和企业管理咨询经历看，很多企业的成功背后，实质是企业文化已成为强有力的引擎而产生持续拉动效应。

我们曾在企业的崛起之中一直学习西方管理。西方管理理论经过百年发展，已在组织、生产、运营、企业文化、知识管理等方面累积了大量的科学。可是在中国，我们有几千年的历史文化沉淀，有足以傲人的中国智慧，中国企业现阶段的成功却多是“人治”的结果，是“人术”的结果。换句话，中国的市场很大程度上取决于人为因素的推动，所以单靠西方科学很难成就中国企业的成功。

那么，中国企业该如何探索自己的发展模式呢？我们要走的路径，必将是对中国智慧和西方实践的有机融合、创新，并使之成为中国企业的文化。中国智慧可以启迪管理人本化的发展方向，强化企业的人性、整体、共生、人为为人的管理价值，企业管理将由此进一步走向整合化、柔性化和人性化。惟其如此，企业的各项资源才能高效整合，不断淬炼、不断提升，成为企业的神经中枢，成为企业运行的循环体系，成为企业发展的内在机理。也只有这样，企业上下才能达成“理念一致、行为步调一致、绩效目标一致的需求和原动力”，才能针对市场竞争、内部作业协同、运营资源整合等角度实现“理念一行为一结果”的贯通性融合。

中国文化为导，西方管理为轴，促使企业管理内容形成固化的、团队成员在自觉非自觉状态下都信奉、遵守、并有效传承和付诸行动的价值观念，就是中国企业的文化。

这些企业文化若能被每个员工都从价值理念认同、知识技能提升、素质发展等角度不断提升，并由此形成整合、支配企业内外资源的能力，就是企业的软实力。

以上，是我对胡耀元兄弟所著书稿的一点浅见。我在一气呵成之下仔细读完全书，惊喜发现，他对中国智慧与西方理论一视同仁，没有屈尊俯就任何一方。他让读者对文化更加敏感，为我们在组织发展模式的不断探索中注入了新的思想，而且是呈体系化的思想精髓。捧读之，足以让我们在企业管理中乐享十分宝贵的文化经营实战经验。

可以说，本书不仅是对企业文化软实力诠释最准确、最系统的一部书，而且旗帜鲜明地提出了企业如何通过文化软实力的转型而实现永续发展的内在机理。对此我很欣赏，并特意提笔来为它写一点东西，是为序。

2013年6月28日