叔本华讲过一个关于刺猬的寓言。说的是一群刺猬想要在冬天挨近取暖，但是它们一挨近彼此就会被刺痛，分开又会感到寒冷。反复尝试之后，刺猬发现它们必须保持一定的距离，才能既不受伤又感到一点温暖。在组织环境下，同样可以看到这种刺猬的两难现象。人们应该靠的多近？我们可以敞开多少心怀？多大程度的亲密是足够的？何时需要设置隔离带？过于开放，我们可能暴露出自己的弱点，在羞愧和犯错时更易受伤害。这个难解的谜——我们既需要亲近又想保持距离——正是人们之所以在组织和团队中很难顺利工作的问题根源。在《刺猬效应：打造高绩效团队的秘诀》中，曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯针对这个问题，进行了深刻和详尽的阐释，教你如何解开悖论，打造真实活力型组织。

曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯编著的《刺猬效应：打造高绩效团队的秘诀》是一本有关如何打造高绩效组织的理论和实践的杰作，对今天的全球性组织来说，打造高绩效组织尤其重要。

《刺猬效应：打造高绩效团队的秘诀》就团体教练提供了详细的操作指南，还提供了很多实际案例。对管理者、HR专家和经理人教练师来说，《刺猬效应：打造高绩效团队的秘诀》是一个很好的资料库和实践手册。

前言

第一篇 团体和团队的生命

第1章 团体如何变成团队

 团队：什么，为何，如何

 团队与需要系统

 基本要点

 不良团队的阴暗面

 团队的优点

 互补

 情绪维度

 自我表露

 目前为止，我们了解到了什么？

第2章 在关系汤里游泳

 领导力团体教练：是门艺术还是技术

 一次领导力团体教练

 你听懂了吗，华生医生？

 团体教练：一次社会学习经历

第3章 领导力教练与高绩效团队

 团队变迁

 何时插入领导力教练

 团体教练：事半功倍

 全方位图：微观、中观、宏观

 在组织里营造教练文化

第二篇 从心理动力学角度看个体和团体

第4章 理解团体中的个体

 什么是临床范式

 临床范式的前提

 近看关系模式

 双重束缚沟通

 依恋行为

 羞耻和愧疚的幽灵

 情绪传染

 镜像模仿

第5章 团体的秘密生活

 团体行为线性理论

 元神话理论：英雄之旅

 螺旋角度

 依赖

 战逃

 配对

 社会防御

 十二怒汉

第6章 深入云：团体作为整体

 集体潜意识和社会潜意识

 社会潜意识的现实

 权力分配

 寻找替罪羊和情绪变化

 整团动力作为促变力量

 消极能力

 盲人摸象

第三篇 打造真实活力型组织

第7章 系统取向的组织变革

 系统改造观

 个人转变和组织变革的过程

 个人转变的过程

 担忧

 对质

 澄清

 结晶

 改变

 组织变革的过程

第8章 做个有效的促变者

 看看促变者的世界

 在团体教练里创造过渡空间

 治疗社区

 玩耍空间

 安全空间

 捕梦网

 沟通：用第三只耳朵倾听

 情绪阴阳

 阻抗柔道

 用语言表达

 大胆对话

 各种促变力量

 打倒过去幽灵

 一些事务性的东西

 蒙伯格和辛瑟瑞斯的故事

第9章 团体教练之禅

 自画像：打造过渡空间

 生命叙事：让焦点问题浮现出来

 动物比喻厂

 悖论干预

 动机访谈

 竞争性承诺

 禅道侣

 确保团体教练不偏航

 制定行动计划

第10章 组织干预全方位设计

 发动大家参与变革

 组织干预

 用制度把变化巩固下来

 一个应景的案例

结语

 学习和去学习

 师父和徒弟们

附录 工具

 1.领导原型问卷

 2.人格审计

 3.全球性经理人领导力问卷

 4.内心剧场问卷

 5.组织文化审计

一次领导力团体教练

在讨论团体过程的明显特点以前，我先带读者深入一个正在进行团体教练的领导力教练师的内心世界看一看。我总说。领导力教练就像破案。刚开始你其实并不知道问题是什么，更别提解决方案了。你唯一能做的事情就是寻找模式和主题，然后努力描绘一幅图画，把你侦察到的不管是显性还是隐性的东西都画进去。随着图画渐渐变得明朗——随着团体动力把问题凸现出来——团体成员可以开始评估选项。下面的“破案”故事，囊括了领导力教练师各种可能的体验。

你听懂了吗，华生医生？

你应某中等规模全球性银行的邀请为其高级经理人团队做一次团体教练。早晨，你在宾馆房间里醒来，肾上腺素水平陡然上升。你瞟了一眼床头钟——才凌晨4点，你只睡了几个小时。在陌生的宾馆房间，你总会发生这种事情。你早上8点动身都不嫌迟，可是你现在就醒了，而且你心窝处有很不好的感觉，这个感觉提醒着你，未来数天你将为这些银行家做一次团体教练。你起床了，吃了一点儿东西。接下来的两个小时，你重温了高级经理人团队6个人的360度调查报告和传记信息。你回顾了你对他们的访谈笔记——（给高级经理人做团体教练）你习惯了在团体教练开始前看看访谈笔记，免得在团体教练程中出现冷场。冷场太可怕了。你想了解一下对他们而言比较重要的话题。你想初步摸清他们之间的动力。你想知道他们之间是否存在一些“不可讨论的”话题。你看了你提前做好的PPT，PPT呈现的是你对那家全球性银行的观察结果。

你头天晚上其实一直在看报告、作诠释、划重点，但是你还是觉得有必要重温一次。有三份报告向你预示着，这次团体教练可能非常艰难。CEO帕特里克的自我评价远远高于他人评价：这说明他很自恋吗？另外一方面，CFO玛丽亚的自我评价很低，这说明她自尊低吗？第三份报告表明，零售银行业务最高负责人罗伯特，不仅在描绘愿景和赋能授权上得分低，而且在情绪智力上得分低。调查报告的评语部分暗示，周围的人觉得他很讨厌，因为他总是插手他们的工作。他可能是个很难处理的案例。然后，你提醒自己积极重构的重要性。为了让团体过程起作用，你需要很多积极观察来中和消极评价。

你推己及人地想到，这些银行家也许有几位同样没睡好：实际上，你睡不好，也许是因为你有压力：团体教练即将开始，你要负责创建安全的、放松的环境，让他们探索自我，想办法变得更有效。

当然，作为领导力教练师，你受过很多训练、积累了很多经验。你回忆起，多年以前，你作为参与者经历了一次团体教练（那次团体教练很像你这次要主持的团体教练），完成了你自己的360度调查问卷。那次经历真的很有效果；团体帮助你重新看你的职业发展，这间接导致你决定自己做个教练师。经过进一步培训后，你开始给一些资深教练师做助手，在他们做团体教练期间默默地观察他们。这些教练师都十分杰出，能够游刃有余地处理各种不同团体，你从中学到了很多。

时间到了。你进了宾馆会议室。因为前面访谈过高级经理人团队的6个人，所以你认识他们。寒暄之后，你告诉他们这一天的活动安排。你想首先简要介绍一下领导有效性、高绩效团队和高绩效组织的概念，然后谈谈他们自己的组织，最后讨论调查报告。

你的介绍引发了激烈的讨论。随后，你告诉参与者：通过对他们以及组织里其他一些关键人物的访谈，你对他们的组织形成了若干认识。你强调，这些仅仅是初步印象，其中有些可能错得离谱。不管你对他们的组织形成了什么认识，当你说出你的这些认识，你会引发非常激烈的讨论：一些在其他情况下“不可讨论的”的话题，他们也会激烈地讨论。你认识到，在这家银行，“房间里的大象”之一就是IT平台的状态。出于成本和风险方面的考虑，各地分行不愿创建一个集中的IT平台。你提到了这一点，但没让他们纠缠这一点。不用多说，房间里的每个人都知道这是一个问题。

快到下午6点，是时候进行下午最后一个内容了。你想用参与者填写的两份问卷启发他们。你解释全球性经理人领导力问卷（Global Evecutive Leadership Inventory，简称GELI）和人格审计（Personality Audit，简称PA）（见附录）的基本特点。你希望这次简要介绍有助于他们理解调查报告。你向他们解释，调查报告不该视作定论——人太复杂，仅凭一份简单问卷很难准确全面地把握住。调查报告只是开启讨论的工具。你还告诉他们，明天，在讨论期间，他们所有人都会成为解读问卷的专家。

P29-31

合则立，分则败。

——伊索（Aesop）

多个蜘蛛网合在一起，足以困住一头猛狮。

——埃塞俄比亚谚语

社区就像一艘船，其中每个人都该做好掌舵的准备。

——亨利克·易卜生（Henrik Ibsen）

有一种组织特别好，几乎人人都渴望为其工作。这种组织最出名的地方是，营造出了一种特殊的企业文化，让人们快乐而高效地工作。我把这种组织叫做“真实活力型组织（authentizotic organization）”。这种组织有一套元价值观，这套元价值观赋予了组织成员以目标感和自主感。另外，在这种组织，人们有胜任感、归属感、做主感和幸福感，胜任感指觉得自己能够做好工作，归属感指自己作为组织的一员被组织接纳，做主感指能对组织中大大小小的事务发表意见并被组织尊重和采纳，幸福感指从工作中获得乐趣和意义。这样的组织富有活力，鼓励玩耍和创造；在这样的环境工作，人们不仅效率高产出多，而且快乐又自豪。在这种组织，人们喜欢合作，因为他们明白合作比单干更有趣、更有效。有着真实活力型文化的组织，不仅把员工照顾得很好，而且大多具有很强的盈利能力和可持续发展能力，因此堪称最佳工作之地。

在最佳工作之地，人们：

能够充分发挥想象力和创造力，觉得工作是快乐的

信任上司、同事和下属，觉得组织就像温暖的大家庭

能在工作中找到意义，为自己所做的事情而骄傲

真实活力型组织的元价值观是乐趣、关爱和意义。你工作的组织是这样的吗？

我认为，真实活力型文化给组织带来的一个竞争优势是，能够打造高绩效团队。在这个日益复杂的世界，公司只有能把研发、生产、物流、人员管理、市场营销和客户服务方面的专业人员聚到一起迅速有效地开发出新的产品或服务并推向市场，才能在激烈竞争中立于不败之地。教育、公共服务、卫生保健、行政管理等领域的组织，如果所处环境同样复杂，那就面临同样的问题，进而也十分需要员工密切合作。对很多领域的组织来说，团队合作都能提供竞争优势，化机会为成功。

既然真实活力型组织让外部人如此羡慕、让内部人如此愉悦，那么为什么只有如此少的组织称得上真实活力型组织？为什么团队运行不良是如此常见的现象？答案也许部分在于人的本性：我们只能在一定程度上信任彼此，这个程度也许不足以让我们好好地合作；我们知道合作可以带来很多精神上和物质上的好处，可是我们很难超越人的本性通过合作实现这些好处。  叔本华的刺猬

亚瑟·叔本华（Arthur Schopenhauer）的散文集《附录与补遗》（Parerga und Paralipomena）收录了一则寓言，描述了刺猬在冬天面临的两难困境。天气变冷，两只刺猬靠在一起取暖。靠得太近，就被对方身上的刺扎着，于是离远一些。离得太远，又感到冷，于是靠近一些。这样反反复复地靠近又离远，两只刺猬终于找到一个既不会冻着也不会扎着的最佳距离。

叔本华的这则寓言，西格蒙德·弗洛伊德（Sigmund Freud）1921年在散文《团体心理学与自我分析》（Group Psychology and the Analysis of the Ego）中的一个脚注里引用到了。他把刺猬的困境与长期人际关系中“厌恶和敌意的沉淀”联系到了一起。在这篇散文中，弗洛伊德还就人类最常见、最自然的一个社会性需要——亲密——提了很多没有答案的问题：我们其实能够忍受多大程度的亲密？我们需要多大程度的亲密才能在这个世界存活下去？刺猬的困境也是人的困境。

所有长期人际关系几乎都会“沉淀”消极情感，可是，因为压抑，我们意识不到这些消极情感。正如刺猬的困境暗示的那样，人渴望靠近他人，又害怕太过靠近他人。我们可以认为，叔本华的寓言在象征意义上揭示了人际关系面临的挑战。我们注定要像叔本华的刺猬一样永远在痛苦的纠缠与凄凉的孤独之间挣扎吗？我们会永远要么害怕失去自我要么害怕孤独寂寞吗？

人类因为社会性需要而聚在一起，又经常因为彼此不好相处的地方而相互排斥。我们所有人都既需要又害怕亲密，这给我们的存在制造了困境。叔本华的刺猬在反复磨合中找到了一个最佳距离，人类也总会在长期互动中找到一个最佳距离。在这个距离，尽管我们只能大致满足取暖需要，但是我们不大可能受伤害。我们不会扎到别人，别人也不会扎到我们。

“多靠近算过于靠近？我们能对别人多坦诚？”

在团体背景下，人类也会面临刺猬的困境。多靠近算过于靠近？我们能对别人多坦诚？我们能透露有关自己的什么信息？多亲密算足够亲密？什么时候有必要设置边界？太过坦诚可能暴露我们的弱点，让我们容易出现羞愧反应。人们经常觉得很难在团体、团队里好好发挥作用，根本原因就是这个困境——既需要靠近彼此又需要保持距离。

在亲密-回避轴上，你认为自己处在哪个位置？

你是哪种“刺猬”？

我喜欢与别人靠得很近　我喜欢与别人离得很远

你在轴上的位置如何影响你与别人的关系？

反思你的各种人际关系，看看它们分别在这个轴的哪个位置？

团队合作悖论

“团队合作是组织有效性的关键要素。”  在组织背景下仔细看看，就能看到这个困境在日常的人际互动中微妙地起着强大的作用。团队合作是组织有效性的关键要素。之所以这样，至少是因为集思广益、齐心协力有助于组织做成任何事情，从应对暂时的危机到制定长期的战略。更何况，在当今世界，组织面临的挑战越来越复杂，必须通过团队合作才能应对。然而，我们太容易忽略大多数团队面临的一个现实：很难把握成员之间相互连接的松紧度，要么太松散造成低效，要么太紧密造成窒息。

另外，同样清楚的是，很多组织领导者对团队怀有矛盾情感。他们当中有太多人不知道如何打造高绩效团队。因为担心失控，所以他们不愿授权；不愿授权，他们就继续逞英雄包揽一切。对很多人来说，团队代表着麻烦、负担或者躲不掉的灾难。不足为奇的是，这经常成为自我实现预言。尽管很多团队确实发挥了协同效应、取得了卓越成就，但是也有很多团队冲突繁多、效率低下、成绩平平甚至完不成任务。正如我们很多人绝望地发现的那样，运行不良的团队会让组织付出巨大的代价。

团队成功

想想你曾经待过的高效团队和低效团队。是什么让这类团队成功、让那类团队失败的？分别描述一下高效团队和低效团队的情况。

在高效团队工作是什么样：

在低效团队工作是什么样：

比较一下两份描述，想想高效团队和低效团队有什么区别。

自相矛盾的是：运用团队，既是因为工作的复杂性又会增加工作的复杂性。团队要是运行不良，就可能意味着很高的协调成本和很低的生产率增益。某些公司和政府部门把成立团队、委员会或工作小组当作解决问题的万能方案——制造开展工作的假象，掩盖低效无能的事实。这种万能举措，最好的情况是没有造成任何伤害，因为从根本上说它什么也没做；最坏的情况是耽误了问题的解决，因为它这样装样子走过场会妨碍真正的行动。解散运行不良的团队，也许需要快刀斩乱麻，而快刀斩乱麻可能会造成经济上和人员上的损失。

事情不像表面那样简单

为什么这么多团队未能像预期的那样产生协同效应、创造卓越成果？答案在于一条固执的信念：人类是理性的生物。很多团队设计者忘记考虑非理性行为，然而是人就会有非理性行为。尽管团队之所以创建是为了完成某个具体任务，但是团队成员五花八门的怪癖和千变万化的情绪会让团队难以好好执行那个具体任务。确实，组织领导层往往存有一定程度的天真。他们未能认识到，团体动力可能让团队偏离预定方向，进而让团队的实际目标与团队的表述目标大相径庭。很多居于领导职位的人，未能理解团队合作的切实复杂性。他们没有注意到刺猬的困境。  团队设计者需要接受一个事实：在表面的理性下潜藏着很多非理性的心理力量，它们可能破坏团队的运行。不管多么非理性，这些心理力量还是可以控制的，如果我们知道如何理顺它们的话。在团队要操心很多事情，除了一些与任务有关的事情外，还要操心权力要怎样分配、如何与其他成员互动，等等。这些问题不解决，由这些问题引发的焦虑就会慢慢积累下来，变得越来越强烈，直到团队的领导和支持环境包容不了。这个时候，为了保护自己，团队成员就会启动社会防御。社会防御可以转移、缓解甚至消除焦虑，但是也会妨碍具体任务的执行。具体任务执行不力，就会引发更多焦虑，而焦虑会强化社会防御，如此陷入恶性循环。

……

我在INSEAD还主持了另外一个培训项目，“变革咨询和教练”。这个培训项目是针对经理人开办的硕士学位班，主要由我和罗杰·雷曼、埃里克·范·德·洛欧共同负责。这个培训项目年复一年办得如此成功，他们两个人做出了很大贡献，在此对他们表示特别的感谢。

另外，我还经营了一家咨询公司，凯茨·德·弗里斯工作室（KDVI）。非常感谢那些有勇气邀请KDVI为其经理人团队或其他团队进行团体教练的公司。团体教练不适合胆小鬼，对参与者而言是如此，对教练师而言亦是如此。特别感谢那些公司的CEO以及其他经理人，他们的睿智教会了我很多东西。

我要感谢我在INSEAD全球领导力中心（INSEAD's Global LeadershipCenter，简称IGLG）的团队，他们一直支持着我的工作。我不仅要感谢中心的行政管理人员，而且要感谢我的项目总监们和教练师们，他们很有远见，认识到了团体教练的价值，还把团体教练带到了新的高度。

最后，我要谢谢伊丽莎白·弗洛伦特-翠西、艾丽西娅·齐克-巴亚热昂和莫里·帕莱夫斯基，感谢他们愿意认真阅读本书初稿。伊丽莎白给了我特别大的帮助，建议我在结构上做了很大调整，让本书变成了今天的样子。一如既往地，我要感谢我的编辑萨莉·西蒙斯。她沉着冷静：在我看来像迷宫一样复杂的问题，她解决起来仍能保持好心情。

与各种各样的团队打交道，我并没讲个不停，企图给他们灌输什么东西。相反，我学到了很多东西——我学到的东西，大多是通过提问、倾听和反思学到的。本书旨在帮助人们充分体验团队里发生的事情，特别是好好了解团体动力对团体行为的影响，不仅了解团体行为的表象，而且了解团体行为的本质，让看似神秘的团体现象去神秘化。我希望本书帮助读者充分实现团队潜力、打造最佳工作之地。

本书的首要读者，在我看来是想深入了解领导力团体教练的培训师。不过，对那些想在组织内部营造教练文化的人力资源管理者，本书也值得一看。最后（当然并非最不重要的是），那些有见识的经理人也可以读读本书。这里的“有见识”是指，认识到了打造高效团队的重要性，想知道如何打造高效团队。正如美国著名篮球运动员迈克尔-乔丹曾经说过的那样，“靠天赋能赢比赛，但赢冠军要靠合作和智慧”。

“我喜欢这本书！写得太好了，充满智慧，这个智慧是以经验、知识和商业头脑为基础的。它提供的见解，对打造高绩效团队和高绩效组织非常关键。”

——卡罗尔·考夫曼 哈佛医学院，教练研究所主任，助理临床教授

“曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯写了一本非常慷慨的书。任何希望通过增强管理团队来提高组织绩效的人，都会在本书找到丰富的理论基础和丰富的实用工具，用于指导经理人做选择。而且，作者邀请读者了解领导力团体教练的错综复杂性。领导力团体教练是他在INSEAD开发的一个非常成功的干预方法。不像其他教练书，本书就团体教练提供了详细的操作指南，还提供了很多实际案例。对管理者、HR专家和经理人教练师来说，本书是一个很好的资料库。”

——康斯坦丁·科若托夫 柏林欧洲管理技术学院，领导力开发研究中心主任

“凯茨·德·弗里斯教授再次做到了！《刺猬效应》是一本有关如何打造高绩效组织的理论和实践的杰作，新颖、独到、伟大！对今天的全球性组织来说，打造高绩效组织尤其重要。任何高级经理人或HR都必须读一读这本书——你会喜欢的！”

——卡里·库珀教授 兰开斯特大学管理学院社会科学学会主席

“曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯推出的又一部大作。博学、有趣、机智，而且实际、可行。这次，是团队教练和教练文化这个难以把握的领域成了核心话题。我相信，很多代实践者都会用到本书。”

——埃里克·德·哈恩 阿什里奇教练中心主任