领导者的首要任务是选才，费罗迪20余年的寻猎经验，帮助你做出成功的用人决策！吉姆·柯林斯、杰克·韦尔奇联袂推荐！

《关键人才决策(如何成功搜猎高管)》为CEO和高管而写。因为快速发展或其他原因，很多企业都会从内部提拔或外部搜猎高管人才，但失败的案例比比皆是。人才决策是领导者最重要的决策。能否为自己的团队物色到合适的人才，直接决定了领导者工作的成败。但选到合适的人并不容易，领导者很少在这个方面接受过专业的训练，也缺乏有效的工具。本书填补了这一空白，旨在提高领导者的人才决策能力。

《关键人才决策(如何成功搜猎高管)》是费罗迪为CEO和高管而写。因为快速发展或其他原因，很多企业都会从内部提拔或外部搜猎高管人才，但失败的案例比比皆是。

人才决策是领导者最重要的决策。能否为自己的团队物色到合适的人才，直接决定了领导者工作的成败。但选到合适的人并不容易，领导者在这个方面很少接受过专业的训练，也缺乏有效的工具。本书填补了这一空白，旨在提高领导者的人才决策能力。

作为领导者，你在工作中一定有这样的体会：组织管理的本质，就是对人才的管理。组织的形式和性质多种多样，但对所有组织而言，最终的成败仍然取决于人。管理者会因为很多事情而焦虑，但最让管理者夜不能寐的是人的问题：如何才能把合适的人才放在最合适的岗位上？

《关键人才决策(如何成功搜猎高管)》提供了一套系统又实用的人才决策工具。它汇集了亿康先达作为全世界最著名的顶级人才寻访公司的全球智慧，以及费罗迪作为高管寻访顾问20多年的亲身经历和体会。

推荐序

前言

第1章 人才决策：领导者的必修课

第2章 人才决策：组织制胜的关键

第3章 人才决策：挑战与陷阱

第4章 把握人才决策的时机

第5章 从哪些方面考察人才

第6章 在哪里搜寻人才

第7章 如何有效评估人才

第8章 如何将人才成功揽至麾下

第9章 如何使人才融入组织

结束语 掌控人才决策

附录A 对人才决策进行投资的价值

附录B 评估方法的部分参考文献

致谢

注释

他是如何做到的？

为取得惊人的预测准确率，约翰·哥特曼花了30年时间深入分析预测婚姻成败的指标。他重点关注了四个指标：防卫、拖延、批评和轻蔑。其中“轻蔑”指标最重要，夫妻之间彼此越看不起对方，婚姻就越有可能走向破裂。

马尔科姆·格拉德威尔还举了布兰登·瑞利(Brendan Reilly)的例子。当时瑞利作为芝加哥库克县医院内科主任，面临的一大问题是如何提高医生的诊断水平，从而准确判断某个病人是真的心脏病发作，还是仅仅表现出令人担心的症状。

显然，这可是个生死攸关的问题。格拉德威尔称，在美国的医院，有2%～8%的心脏病发作病人被误诊为没有病而送回了家。另一方面，也有些疑似病人其实并非是心脏病发作，而医生往往怕被控告“治疗失当”，就按照心脏病来处理，结果导致只有约10%的疑似心脏病人院的患者确实有心脏病。

面对这种情况，瑞利提炼了几个医生真正应当重点关注的三个指标(包括痛感、肺液和收缩压)。通过精简，医生的精力更集中在了最有价值的指标上。就是这个简单的决策，大大降低了误诊率。

所以说，的确有专家，但这些专家并非单靠内心直觉来做出判断，他们是训练有素、经验丰富的专业人员。你在制定人才决策时也应如此。

轻松改善人才决策

成为顶级专家很不容易。再举个品尝饮料的例子。格拉德威尔称，假设有三杯可乐，其中两杯是同一个品牌。大多数人无法分辨出第三杯可乐，但专业的饮料品尝师总是能分辨出来。他们能察觉不同产品之间的细微差别，甚至能预测不同的细分消费群是否会喜欢某种产品并解释原因。

在成长为专家之前，这些品尝师积累了精细区分不同口味的超强能力，他们掌握了一套特殊的词汇，可让他们精确描述特定的口味。格拉德威尔举例说，在专业人士眼中蛋黄酱按外观分有6种、按质地分有10种、按口味分有14种，而对这三种要素又是以15点等级表来衡量的。对这种细微差异的鉴别已成了专业品尝师的本能。

我举上面的例子并不是要让你觉得成为专家实在太过困难。其实，你无需成为资深专家，就能显著改善人才决策水平。

还是回到预测婚姻的例子。格拉德威尔称，有几个心理学家拿了哥特曼录制的夫妻交谈影像资料，放给普通人看。毫不奇怪，这些人预测婚姻结局的表现很差。接着心理学家让他们再试一次，并提示他们要关注哪些情绪迹象。专家们将影像资料分成许多段，每段都持续30秒，然后让他们连看两次，一次专注于看丈夫的表现，一次专注于看妻子。格拉德威尔称，这一次，普通人预测婚姻是否会解体的准确率也提高到了80%以上。

我有过多次这样的体验：仅仅是向领导者介绍几个人才评估的基本概念，就能让他们有显著提高。有足够证据表明，你也完全能掌控人才决策并将所学运用自如。

人才决策技巧可以学会

有时，我们不免会将伟大的成功归于天赋。事实上，即便是伟大的人物也要通过不断练习来实现进步。杰克·韦尔奇(Jack Welch)在《赢》(Winning)中宣称，他自己在年轻时选才的正确率只有50%，而30年后他的正确率已经提高到80%左右。

我认为韦尔奇在估算自己的选才正确率时还是有点保守的。而且，他不仅有很高的正确率，还勇于承认自己在选才时所犯的错误，并能当机立断地采取纠正措施。

再以我们公司为例。亿康先达是全球规模最大的高管寻访公司之一，我们几乎全部的工作都是围绕人才评估的诸多挑战展开。我们聘请什么样的顾问呢？答案可能令你惊讶：我们既不招有其他猎头公司背景的人，也不招仅仅有人力资源经验的人，从不！通常，我们只招募来自管理咨询业的资深顾问或企业中的高级管理者。因为他们更了解高管候选人所面临的战略和管理上的挑战，并能更好地与候选人沟通。

我们招募的顾问人选以前都没有评估人才的专业经验。他们加人公司后得到专业的培训，最终成就了亿康先达这家因为评估人才的非凡能力而获得成功的公司。

最近我们对一些客户企业内部提升的员工进行了研究。具体来说，我们收集了三组数据：一是我们亿康先达对员工的评估意见；二是客户企业对员工的评估意见；三是该员工在晋升后，经过一段时间后的工作表现。我们基于这三组数据进行了分析，结果发现：在对员工管理能力和发展潜力的评估方面，客户企业的准确度有时仅为30%。而我们评估的准确度高达90%。

换句话说，我们评估客户企业内部人才的准确度相当于客户自己评估准确度的3倍，尽管客户每天都在和自己的员工打交道，熟识已久。

所以说，人才决策的技巧是完全可以学会的。

你也许会想，既然专家水平如此高超，不如把评估人才的活儿交给他们去做吧。虽然在许多组织中，有些人(包括许多HR管理者)在制定人才决策方面比其他人更有经验，但领导者必须亲自参与这些决策工作。正如你不会把选择配偶的事托付他人一样，你也不应该将重大的人才决策委托给别人来进行。拉里·博西迪(Lairy Bossidy)和拉姆·查兰(Ram Charan)曾说：“将合适的人才安排到合适的岗位是任何一个领导者都不应委托他人进行的工作。”P8-11

成败攸关的人才决策

本书为CEO和高管而写。因为快速发展或其他原因，很多企业都会从内部提拔或外部搜猎高管人才，但失败的案例比比皆是。

人才决策是领导者最重要的决策。能否为自己的团队物色到合适的人才，直接决定了领导者工作的成败。但选到合适的人并不容易，领导者很少在这个方面接受过专业的训练，也缺乏有效的工具。

本书填补了这一空白，旨在提高领导者的人才决策能力。

作为领导者，你在工作中一定有这样的体会：组织管理的本质，就是对人才的管理。组织的形式和性质多种多样，但对所有组织而言，最终的成败仍然取决于人。

管理者会因为很多事情而焦虑：紧张的现金流、面临的法律诉讼、失败的战略、搁浅的兼并和收购、被蚕食的市场份额等，但最让管理者夜不能寐的是人的问题：如何才能把合适的人才放在最合适的岗位上？

人既是问题，也是答案。那些精于搜寻、招募、雇用、培养并保留优秀人才的企业，往往能够兴旺发达。杰克?韦尔奇曾告诉我，他在通用电气工作时把过半的时间用于人才管理。而那些不擅长此道的企业，则往往难以为继。

领导者和组织成功的关键

如果领导者精于此道，职业前景将更为光明。相反，如果总是不能把合适的人放到合适的职位，其职业前景就值得担忧了。回顾一下自己的职业经历，你肯定会发现，善用人者步步高升，不善用人者步履维艰。

尽管人才决策如此重要，但很少有人接受过正规的训练。我经常将人才决策与投资进行类比。你想成为沃伦?巴菲特吗？我想！你想无须经验积累或技能训练就达到其成就吗？我也想！但这不可能。若想在人才决策方面做得像沃伦?巴菲特在投资方面一样精通，你就必须成为这方面的专家。你需要专业的工具和训练。

本书提供了这样的工具。这是一个全面的工具箱，以帮助领导者改善选拔和任用人才的能力。人才决策不是艺术，是一项可以学会的重要技能。

人才决策对于组织也至关重要，比如任命胜任的CEO。你知道吗，大约1/3的CEO离职是被炒掉或被迫辞职的！究竟哪里出了问题？在其他层级也有类似的现象。我曾参与过一个研究项目，在对全球领先企业中数以千计的高管进行分析之后，我们发现：与相关行业其他企业里的同级别管理者相比，大约1/3的被评估者低于平均水平。

这揭示了一个尴尬的事实：即便在一些伟大的企业中，也有相当数量的不称职员工。难道我们不能做得更好吗？  我的背景

在继续往下阅读之前，你很可能会问我是谁，是否有资格来谈论人才决策的话题。

我已经在高管寻访行业工作了20多年。在斯坦福大学获得MBA学位后，我在马德里和米兰为麦肯锡工作过若干年。1986年，我加入了亿康先达——一家全球领先的高管寻访公司。今天，我是这家公司的合伙人，也是全球执行委员会的成员。

在这里，我首先简单解释一下“高管寻访”。高管寻访包括通常所说的“猎头”，即在营利或非营利的目的下，为组织中的高级职位寻找外部候选人。我本人领导了300多个这样的搜寻项目，还参与了另外

1500多个搜寻项目。这些项目涉及从董事长等最高的职位到一线主管。我的客户中有年收入数十亿美元的大公司，也有规模非常小的初创公司，还有一些非营利组织。在帮助客户雇用外部候选人方面，我个人的成功率一直保持在90%以上。鉴于企业通常是在遭遇严峻挑战时才从外部招募高管，这一成功率算是相当高的。

广义上说，高官寻访还应包括管理层评估。对内部的管理者进行盘点，在某些情况下非常重要。比如在兼并与收购时，企业必须决定如何重新配置管理人员（甚至要决定谁走谁留）。而当一位新的CEO上任后，他往往需要对管理团队进行专业、准确的评估。此时，像我这样的专业人士就会被邀请来开展盘点工作。在企业面临新的竞争态势，或因为技术、制度的变化而导致行业游戏规则被突然改写时，管理层评估也非常必要。在所有这些情况下，我和我的同事们不仅要考察被评估者的岗位匹配度，还要评估其发展的潜力。我们会针对客户内部人才提出晋升、调任至新职位或发展建议等。

我领导着亿康先达在全球的管理层评估业务。最近，我们把对客户人员的评估结果和被评估者的实际表现进行了对比分析。同样地，我们对这些管理者的业绩表现和发展潜力的评估准确率达到了90%左右，而我们客户内部评估的准确率只有30%。

我介绍这些并非为了自吹自擂，而是希望向你表明两点：我有关于人才决策的丰富的实践经验，熟悉这个领域；本书涵盖了从内外部搜寻、考察、招揽和任用人才的整个过程。

从1994年起，除研究工作以外，我还负责亿康先达全球咨询顾问的职业发展计划。最近，我还领导了全球62家办事处的知识资本的发展计划。在20世纪90年代，我曾主导过一项改善高管寻访工作方法的内部项目，最近我又一次主导此项工作，以使我们能更好地帮助客户招揽和任用全球最好的人才。

我为《哈佛商业评论》和《斯隆管理评论》撰写过人才管理方面的文章，为丹尼尔?戈尔曼的《高情商企业》（The Emotionally Intelligent Workplace）贡献了一整章内容，还在杰克?韦尔奇的《赢》（Winning）、詹姆斯?库泽斯的《领导力：如何在组织中成就卓越》（The Leadership Challenge）的撰写过程中与他们进行了合作。

最后，我对帮助他人改善人才决策充满激情。我真诚地相信，如果从车间到董事会所有层次的人才决策都能得到改善，这个世界将变得更加美好，而且我确信改善是可以实现的。我有能力，因而也有责任，做出自己的贡献。

本书内容框架

在本书前两章，我深入地分析了为什么正确的人才决策对于领导者和组织都非常重要。在第3章，我解释了为什么做出正确的人才决策是如此艰难。原因部分来自人才的匮乏，但更多则来自人才决策者。人才决策中有很多挑战和陷阱，大部分人都会犯很多错误。这些错误叠加在一起，就使得“将合适的人放到合适的岗位上”的目标无法实现。

第4章、第5章以及第6章分别回答了何时、什么和哪里的问题：什么时候应该去搜猎人才，搜猎什么样的人才，以及到哪里去搜猎人才。在这些章节中，我会告诉你如何获取外部专家的帮助，我还会解释为什么只在企业内部寻找人才很多时候是个糟糕的主意。

第7章详细阐述了如何评估人才。很多人认为这个过程很简单：找到候选人，面试他，并进行背景调查。但根据我的经验，每一个步骤都比看起来要困难得多。当人们由于担心面临法律诉讼而不敢披露以前员工的负面信息时，你如何向第三方人士调查核实情况呢？（答案：深入挖掘。我会告诉你如何做）一个下级员工可以对申请该职位的高管候选人进行评价吗？（答案：原则上不可以）

仅仅找到优秀的人才还远远不够，你需要善始善终，走完最后的一公里。你还需要通过合适的薪酬机制来吸引他加入，并且帮助他快速融入到新的环境中。这是我在第8章、第9章中分别探讨的主题。尽管关于如何融合人才得到了充分的关注，但许多企业仍然犯下将新聘任的管理者“投入池中，任由沉浮”的错误。

在本书的最后部分，我会再次回顾掌控人才决策技巧的重要性。由优秀人才组成的优秀企业，将提升我们的生活水平，也使我们对未来更加充满期待。

吉姆·柯林斯、杰克·韦尔奇联袂推荐！

领导者的首要任务是选才，本书提供了最有价值的指导。

——吉姆·柯林斯 管理大师，《基业长青》《从优秀到卓越》作者

源自实践的智慧，帮助你做出成功的用人决策！

——杰克·韦尔奇

领导者的首要任务是选才，本书提供了最有价值的指导。

——吉姆·柯林斯 管理大师，《基业长青》《从优秀到卓越》作者

源自实践的智慧，帮助你做出成功的用人决策！

——杰克·韦尔奇

成事在人。费罗迪拨开用人决策的重重迷雾，提供了非常有价值的经验和洞见。

——丹尼尔·戈尔曼 情商之父，《情商》系列作者

领导者若想驾驭未来，要做的第一件事是阅读本书，第二件事是付诸实践。

——詹姆斯·库泽斯　领导力大师，《领导力：如何在组织中成就卓越》作者