目标和任务虽然展开了，但目标是否具有操作性也是项目经理值得重视的问题。假设你是一个好厨师，客人让你做一顿饺子，你当然可以做出来，而且口感不错。问题是，当司务长告诉你饺子要体现厨房的精神，经理告诉你饺子要体现酒店的风貌，街道办事处主任告诉你饺子要体现街道的特色，区长告诉你饺子要体现区里的规划，最后，市长还嘱咐你饺子需要体现出这个城市的发展的时候，你还能做出什么样的饺子呢?笔者想，只能是春晚了。
虽然这是一个笑话，却折射出了我们在工作中容易进入的一个误区：只知道大概要做成什么事，却不知道具体应该如何下手。
事实上，大多数项目工作不能够得到有效执行，真正的原因是目标模棱两可，不能给人具体的行动指引和建议，从而导致执行结果与目标相迥异的效果。
李开复在微软做部门负责人时，曾给自己定过一个目标：“认识更多的人，增加影响力。”但他很快考虑到：“多认识人”或“增加影响力”这样目标是没有办法去衡量的，根本就无法实施，我需要找一个更实际的、可执行的目标。
于是，李开复决定每周和一位有影响力的人吃饭，在吃饭的过程中，要这个人再介绍一个有影响力的人给他。此时，他的目标是每周与一人一餐、餐后再认识一人。李开复并不满足于此，他认为扩大人际关系网的目的是使工作更成功。因而他思考，在每周一餐中得到了多少信息，有多少部门雇员是在这样的人际网中认识的。
因而，工作目标的设置不仅要使工作内容饱满，还要具有可实现性。这样才能让我们在项目推进过程中清晰地看到执行结果是否有效。例如，“我们准备大幅度提高我们的生产能力”和“我们准备使我们的生产能力同比提高20％”这两个目标。究竟多少才是“大幅度”，这是无法判断的；“目标为增长20％”才是可以衡量的。后者自然能够顺利地实现目标。
在这一点上，华为人是明智的，华为人在实施目标管理的过程中，就非常注重目标的可衡量原则。他们在执行目标时，必定会考虑到时量、数量和质量这3个关键的量化指标。这3个指标既是布置工作的要求，也是衡量工作效果的指标，贯穿于工作完成的全部过程，缺一不可。
华为计划部通常根据具体的工作过程，按照基本的流程设定相对独立的工作步骤或动作单元，然后设定时量、数量和质量指标。对于某些可直接量化的目标，从数量角度来衡量，如产品生产数量、检查次数等。对于无法直接量化的目标也可以从质量、时量的角度考虑，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等。
以考勤统计为例，工作目标会这样表达：“4小时内完成20 000人的考勤统计，形成考勤表，上报行政主管。”这样一个工作目标完整地包含了3个量化指标：时量——“4小时内”，数量——“20 000人的考勤统计”，质量——“形成考勤表，上报行政主管”。
这样一来，华为的员工在头脑中能够清晰地形成3个“量”的概念，最终确保执行到位。如果取消任何一个“量”，结果都可能出现偏差。即使是不同的员工，在执行同一项工作时，也能够达到目标要求，保证按时、同量、同质地完成任务。
不过，在很多情况下，目标并非都可以拿来量化衡量的。例如，心理体验、价值观、大方向类的目标就难以衡量。怎么办?华为的员工在制定目标可衡量标准时，就遵循“能量化的量化，不能量化的质化”的原则，使工作可以判定，从而确保目标有一个统一、清晰的衡量标准。
孙伟(化名)是华为负责招聘工作的一位员工，由于他的工作难以量化，因而公司采取了质化形式：一是满足公司研发部门新产品研发人力资源的需求；二是完成人力资源管理工作。
第一个目标从公司目标的角度自上而下进行分解，用以支撑公司战略，主要包括招聘率的对应、人员是否按时到位、新聘员工素质是否符合业务需求、新聘员工会否在短时间内离职。
第二个目标主要基于岗位职责，保证部门工作的正常运行，这又细分出很多量化指标来，包括公司人力资源信息的定时上报、人力资源管理成本削减多少等。
这样一来，工作的完成情况一目了然，而质化目标的优势正在于此。工作完成后，目标是否实现虽然不如量化目标那样精确，但也有一个可把握的轮廓和一个可判定的尺度。
不论是量化目标还是质化目标，在目标制定时，绝不会采用“基本了解”“控制”等玄虚的描述，因为这样一来，目标是否实现谁也说不清楚，反而会浪费有效工作时问，降低工作效率。
因此，项目经理在细化项目工作目标的时候，也应该借鉴量化目标的手段，让项目成员的工作更容易进行，也便于你对员工绩效的考核评定。
根据笔者在华为的项目管理经验，笔者觉得在细化项目目标的过程中，需要根据目标进行具体情况的分析。笔者的建议有三点：
首先，细化目标意味着将总体目标分解成为一个一个具体的小目标。这些小目标应该直指可行动的行为，最好是具有量化的评判标准。
其次，划分的标准可以是任务的阶段性，也可以根据任务量化来进行划分。目标的划分不要距离过近或者过远，以适中为宜。
最后，设置可考量任务完成的标准，标准越清晰、越客观越好。当阶段性目标实现后，需要根据评价标准与目标实现情况进行比对，总结不足与进步之处，进行反馈改进。
总之，目标单元细化应该在具体盼情况下具体分析。不过，除了任务本身外，完成任务的人也是需要考量的因素。P9-12
闻悉本书即将出版，不胜感慨。这本书从最初的调查研究到中途的设计与写作，以及随后的出版审阅等，都是一个艰难而且辛苦的过程，也是一个自我学习的过程。之所以是自我学习的过程，是因为在过去的一段时间里，围绕这本书的研究与写作，我获得了各种各样的帮助，这些帮助包括心智上的点拨、具体写作过程的指导和资料收集论证上的协助。
在这里，要特别说明的是，这本书的创作融入了团队的智慧，我们团队中的大部分人都参与了这本书的撰写或资料收集和分析工作。这些人包括孙健、洪少生、孙科柳、洪少萍、李瑞文、秦术琼、宋松红、谭海燕、谭汉贵、王晓荣、杨兵、杨选成、袁雪萍、孙东风、孙丽、李国旗、石强、孙科江、李京静等。
在此，对以上人员衷心地表示谢意！
作者
2014年1月于北京
序
前言
第1章 项目分析
识别最根本的问题或目标需求，是整个项目管理工作第一个需要完成的步骤。
1 弄清项目任务
2 了解项目需求
3 接受项目任务
4 目标与任务展开
5 执行单元细化法
6 分目标与总目标对接
7 列一份工作任务清单
第2章 项目组队
你不可能懂得一切！大小项目，应该是项目团队所有成员努力的结果。
1 明确项目团队结构
2 估算项目团队规模
3 挑选合适的成员
4 跳出印象怪圈择人
5 敢用有一技之长的人
6 挑选尽职尽责的成员
7 根据各自的特点进行组合
8 增进成员之间的了解
第3章 项目分工
任务分工看似“小事情”，实际上却有“大门道”。
1 根据工作能力派发任务
2 擅长什么，就让他干什么
3 责任落实到每个人
4 确保每个人都要有事做
5 任务分工要均衡
6 多设计一些集体性的任务
7 考虑项目成员的想法
8 明确岗位说明书
第4章 项目计划
凡事预则立，不预则废。无论做什么项目，按照计划进行总比没有计划效率更高。
1 让成员为困难做准备
2 给工作任务排序
3 给工作任务设定时间限制
4 重要的任务多留一些时间
5 给关键任务安排整块时间
6 完成任务所需资源的配置
7 制订险防范计划
8 制订沟通计划
第5章 项目作业流程
项目工作的效率取决于精确的业务设计和畅通的操作流程。简化了流程，就等于提高了效率。
1 界定项目作业流程
2 去掉多余的流程
3 重新设计作业流程
4 确定流程的工作标准
5 每个步骤都要走到位
6 复杂的标准简单化
7 创造有序的工作环境
第6章 项目领导
项目管理的难题并不是员工不懂规矩，而是你不懂如何定规矩，或者如何把规矩立起来。
1 设计团队的制度与规则
2 让成员理解制度和规则
3 你自己要以身作则
4 原则性问题不允许探讨
5 团队内部不搞特殊化
6 控制好自己的坏情绪
7 是“做人”，不是“管人”
8 锻造非凡的领导魅力
第7章 项目执行
当你用心指导成员的时候，他们的工作效率就会有所提升；当你沉迷于抱怨成员的时候，他们的表现反而更糟糕。
1 改掉成员拖延的习惯
2 引导他们从小事做起
3 执行中不忘指导成员
4 纠正工作中的坏习惯
5 要有节奏感地做事
6 保证工作一次做到位
7 琐事要集中起来处理
8 指出错误，并说出原因
第8章 项目沟通
没有沟通就无所谓理解。同样，没有沟通也无法群策群力。有效的管理总是离不开有效的沟通。
1 明确地传达你的指令
2 与项目成员平等交流
3 和项目成员共享信息
4 让项目成员敢说真话
5 让项目成员把不满说出来
6 否定项目成员建议的方法
7 积极地给成员反馈信息
8 让沉默的人也说说话
第9章 项目团队激励
一个人的力量无足轻重，只有点燃了每个人的工作积极性，才能确保项目工作早日完成。
1 对项目成员说：我相信你
2 让项目成员相信：我能行
3 他想要什么，你就给什么
4 给成员施加一点工作压力
5 消除重复工作带来的倦怠
6 不妨试试激将法
7 刺激成员的攀比心
8 让成员们自我激励
第10章 维持团队稳定
项目团队不稳定，就会影响项目工作的正常进行，如期实现项目工作的目标也将沦为空中楼阁。
1 在工作中要尊重成员
2 关注成员的生活状态
3 疏导成员的工作情绪
4 创造良好的工作环境
5 肯定项目成员的工作成果
6 协调项目成员之间的冲突
7 让项目成员看到“希望”
第11章 项目控制
结果重要，过程也重要。如果不能对过程实施有效的监控，纠正出现的问题，那么理想结果的达到就需要花费更多的时间和精力。
1 时刻关注工作进度
2 用里程碑切分项目
3 定期听取工作汇报
4 发现问题要及时解决
5 根据变化来调整计划
6 不要让过程取代目标
7 工作结果绝不打折扣
第12章 项目收尾
项目工作结束了，项目经理的工作还在继续，你应该让项目有一个完美的结局。
1 评估项目结果
2 提交项目成果
3 赞扬成员的工作成绩
4 奖励表现优秀的成员
5 指出项目工作中的不足
6 对失败的成员也要鼓励
7 总结经验，再出发
参考文献
后记
随着市场经济的发展，企业与企业之间、企业内部团队之间的合作越来越灵活，项目管理也成为企业管理者所推崇的工作方式。
然而，与西方国家不同的是，中国企业对项目管理人才的培养比较晚，因而项目管理人才一直处于供不应求的状态。特别是随着信息时代的到来，IT、通信等行业不仅对项目管理人才的需求日益增长，而且对项目管理人才的能力要求也越来越高。
正是因为企业内部缺乏优秀的项目管理人才，所以很多企业只能眼睁睁地看着一个个小问题变得越来越复杂，或者一次又一次地让好机会悄悄地从自己身边溜走，却找不到解决这些问题的好办法。
在众多企业还在为培养优秀项目人才发愁时，有一家企业却在不断地创造奇迹，它就是华为。自1988年创立以来，华为以爆炸般的速度迅速成长为中国通信行业领头羊。即使在金融危机中，即使面对许多企业惨淡经营的情况，华为依然保持着骄人的业绩。
华为之所以能够成功，其中有一部分原因是华为人崇尚狼性文化的因素。但只要更深入地研究华为和华为人，就能意识到华为的一个重要品质一一华为人在工作中非常注重方法，并不断努力追求更高的工作效率。特别是华为项目管理的成功，是非常值得其他企业学习与效仿的。
市场上关于项目管理的书籍已经多如牛毛，我们为什么还要策划这本项目管理的图书？原因很简单，市场上的书籍大多都是以介绍项目管理理论为主的，系统地介绍一线实战经验的书籍几乎没有。而且，项目管理的全过程是基于团队的系统方法，因而对项目团队的领导也是非常重要的内容。我们策划并完成的《华为项目管理法》是从华为项目经理的角度出发，呈现一个完整的项目管理过程。
本书按照华为项目管理的一般操作步骤，共分为12个部分：项目分析、项目组队、项目分工、项目计划、项目作业流程、项目领导、项目执行、项目沟通、项目团队激励、维持团队稳定、项目控制和项目收尾。
在每一部分的写作过程中，我们把重点放在如何将理论“落地”的方法上。因此，本书重点介绍的是项目管理中的方法、经验和人际关系的“软技能”。同时，本书还结合了一些真实的华为项目管理案例，进一步帮助读者学习如何又快又好地应对项目管理各个阶段的不同问题。
在写作方式上，我们没有沿袭大多数方法类图书的写作模式一一仅仅介绍一些常规的操作步骤和理论思想。传统的写作模式不仅使内容枯燥无味，而且容易让读者失去阅读兴趣。本书从一个项目经理的角度出发，介绍了项目管理的实战技能和经验教训，不仅内容比较贴近实际，而且读者阅读起来也会轻松许多。
因此，《华为项目管理法》在选题和内容写作上都是一个突破，它对于当下项目管理者，特别是项目经理来说，是一本值得购买和阅读的书籍。
最后，我们衷心地希望，这本书能够为意识到项目管理的重要性，并试图成为一流项目经理的读者带来切实的帮助。书无法尽善尽美，本人的经验有限，瑕疵难免。如果您发现这本书中的不足之处，也请您向我们提出宝贵的意见和建议。
作者
2014年1月
《华为项目管理法》为读者提供的是项目管理的“瘦身版本”，也就是项目管理的精华部分。我们按照华为项目管理的操作步骤，将本书分为12个部分，并按照这12个步骤对项目管理进行了详细阐述。本书的内容并不是那种必须要遵循的条条框框，而是与项目管理相匹配的一些方法。《华为项目管理法》还结合了华为项目管理的实践，从而帮助读者快速学习如何成功应对项目管理各个阶段的不同问题。本书由孙科炎著。
随着市场经济的发展，企业与企业之间、企业内部团队之间的合作越来越灵活，项目管理也成为企业管理者所推崇的工作方式。《华为项目管理法》按照华为项目管理的一般操作步骤，共分为12个部分：项目分析、项目组队、项目分工、项目计划、项目作业流程、项目领导、项目执行、项目沟通、项目团队激励、维持团队稳定、项目控制和项目收尾。在每一部分的写作过程中，我们把重点放在如何将理论“落地”的方法上。因此，本书重点介绍的是项目管理中的方法、经验和人际关系的“软技能”。本书由孙科炎著。
