《隐藏的价值(发掘利润增长的新途径)》一书中最重要的概念就是“战略市场定位”。本书作者斯图尔特·杰克逊先生在我供职的L.E.K.（艾意凯）咨询担任全球执行合伙人。

本世纪的世界舞台将是中国的。庞大的投资已源源不断注入到产品研发、基础建设、管理培训、海外扩张以及商业领域的方方面面。您读这本书是因为您希望从中学到发展企业的成功之道。斯图尔特·杰克逊先生和L.E.K.的许多客户，都成功运用这个工具帮助企业实现了盈利性增长，扭转了困局，实现了国际化扩张，并从根本上转变了挖掘企业价值和增长途径的方法。想和他们一样吗？就让我们从构造问题和界定战略维度开始吧！

某些公司的业绩为何远超同侪？某些发展战略的成效为何显著优于其他战略？从以往案例中能否提炼出通向成功的模式？在《隐藏的价值》中，斯图尔特·杰克逊先生回答了这些关键问题，揭示了为什么有些公司能够取得超出预期的成功，而有些公司即便面对绝佳机遇也难免最终失败。

本书重点介绍了斯图尔特·杰克逊先生的“战略市场定位”(Strategic Market Position，简称SMP)的管理思想。战略市场定位综合了客户偏好、生产者经济学以及企业金融的原理，可以精准地描绘一家公司的市场机遇。战略市场定位帮助商业领袖重新定义市场，评估实际及潜在的价值，并对潜在的误导性发展战略提出质疑。

《隐藏的价值》通过众多案例，展示了如何发现一家公司的战略市场定位，并说明了战略市场定位对公司盈利能力的直接影响。

中文版序

前言 价值隐藏在哪里，为什么寻找价值很重要？

第一部分 有盈利的成长为何如此难以实现

第一章 应该在哪里竞争

战略细分市场比市场份额更为重要

第二章 更大也许更糟

经验曲线上的生活

被卡在中间：波特的观点

PIMS：看似大有希望的死胡同

戴姆勒—克莱斯勒vs宝马：越大越好吗？

宝马与戴姆勒—克莱斯勒的市场份额以及价值创造

战略市场定位的教训：更大也许更糟

第三章 发现隐藏价值

两个电动机制造商的故事

引入价值地图

关于电机最后的话

是什么、为什么、如何做、谁来做以及何时做

第二部分 如何使用战略市场定位来制定你的经营战略

第四章 捕捉价值

谁应该使用战略市场定位

一个例证：早期航空公司

何时应该使用战略市场定位

向前看

第五章 侦探的工作

在会议室里

确定战略市场定位的五个步骤

在健身俱乐部的游戏中发现价值

穿过树林的路有很多条

第六章 营销活动中的SMP应用

介绍我们的主人公：冈瑟父子公司

问题声明：1993年

如何处理数字

什么是真正的细分

一份药方以及相关的挑战

在冈瑟贯彻战略市场定位

对营销的意义

第三部分 战略市场定位的关键应用

第七章 用战略市场定位寻找新的市场

百特：两次冒险的故事

百思买买下电脑特工：让关联性市场发挥作用

与财务障碍的关联

通用电气迈入临近的战略细分市场

透过战略市场定位观察通用电气

更大的挑战

第八章 针对低成长或低利润业务的战略市场定位战略

起点：你自己，你的行业和你的战略市场定位

强战略市场定位，弱业绩

薄弱的总体战略市场定位

随处可见的弱势战略市场定位

通过出售创造价值：VICUTON

突破困境

第九章 何时应该出手收购？

桂格收购斯奈普：一个昂贵的错误

惠普和康柏：向弱项投资

康柏这一侧的账本

诺斯罗普：成功的应用

在更大范围内应用战略市场定位：非营利机构的合并

战略市场定位对于你的价值

附录 竞争与市场情报信息来源指南

你需要的信息

信息的整合

附录

你可能不明白我们为什么要偏离主题去回顾诸如PIMS研究者与迈克尔·波特之间论战这样的历史。让我们来更新一下已经被多次提到的奔驰的案例，再把它与宝马的案例加以对照。

宝马目前是全世界盈利最高的汽车厂商之一，其利润率超过8％。作为对照，戴姆勒-克莱斯勒(戴姆勒-奔驰的化身)当前的经营利润率为3％左右。宝马公司近年来的经营形式的确很好(之前的章节中已经提及，要想取得成功，强健的经营基本面与战略市场定位具有至少同等重要的作用)，但是，戴姆勒公司的经营能力长期以来亦享有卓越的声誉。宝马之所以能做得更好，相当程度上缘于该公司始终以符合战略市场定位原则的方式运营着，反观戴姆勒一克莱斯勒却未能做到这一点。

1994年的时候，这两家分别以宝马和奔驰牌豪华车为代表的汽车厂商处于差不多相同的起始位置上，尽管当时的戴姆勒一奔驰要比宝马大得多(现在仍然如此)，参见图2-4。

自那以后，两家公司采用了彼此差异极大的发展战略。在本章的剩余部分，我们会根据战略市场定位的概念对这两种战略进行对比分析。

宝马：关注长期发展

宝马起源于1913年，一位德国巴伐利亚的工程师在慕尼黑郊外成立了拉普引擎制造厂(Rapp Motoren Werke)。三年后，该公司被重新命名为巴伐利亚发动机制造厂(Bavarian Motor Works，即BMW)。宝马最初专门制造航空发动机——目前公司品牌标志即一个抽象化了的飞机螺旋桨，反映了品牌的渊源——后来于1925年开始制造摩托车，于1928年开始制造汽车。

在其历史的大部分时间里，宝马均以先进的设计和工艺技术而闻名，却仅占据很小的市场份额，而且其资本弱化已经到了众所周知的程度。到了1959年，管理层曾一度认真考虑过将公司卖给比其历史更长规模更大的对手戴姆勒一奔驰。拥有宝马公司约30%股份的匡特(Quandt)家族(他们还持有戴姆勒公司10%的股份)出手买入大笔的宝马股份，以此稳定了公司的财政。匡特家族至今仍保持着宝马公司的控股地位。在家族的公开声明(此类声明并不多见)中，他们只是声称希望在较长时期内寻求创造价值。对宝马长达半个世纪的投资毫无疑问证实了他们的说法。

宝马的成长是通过不断在细分市场(高端性能车市场)中巩固自身地位来实现的(宝马北美公司于1974年成立，标志着该公司进入美国国内市场)。凭借专家级的工艺水准，宝马持续推出高性能轿车产品并在豪华车市场赢得份额：Z系、X系乃至最近推出的6系。为了进一步巩固其高端地位，宝马于1998年收购劳斯菜斯。公司网站解释称：

基于宝马、迷你和劳斯莱斯三个品牌，宝马集团已将目标锁定在国际高端汽车市场。为实现发展目标，公司将会以业界无可匹敌的高效率完成对资源和实力的调配……公司所取得的超乎寻常的成功证明了这一发展战略的成功。[宝马集团网站“公司战略”(Corporate Strategy)部分，2005年12月]

宝马当然也犯过错误，其中之一就是1994年对罗孚集团(Rover Group PLC)的收购。由于英国业务损失惨重，宝马把罗孚的路虎(Land Rover)分部卖给福特，同时继续持有迷你品牌。但是总而言之，宝马已经找到了一个界定清晰的战略市场定位。P42-45

我曾在哈佛大学痛苦地学习了四年的应用数学，这些所学在之后的25年的职业生涯中，用到的很少。至今记忆尚存的则是大二时两位教授的一场争论。一位教授认为研究的最难之处在于想出系统严谨的、能够给到答案的分析方法，而另一位理论数学家出身的教授却反驳说，找到答案并非难事，如何提问才最具挑战！

本书作者斯图尔特·杰克逊先生在我供职的L.E.K.（艾意凯）咨询担任全球执行合伙人。过去两年，我与他因L.E.K.全球领导团队的工作而经常接触。在L.E.K.，我们所有项目都是帮助客户解答战略性难题，全球范围如此，中国也不例外。是否应该购买目标企业？应该凭一己之力开拓新业务还是借助于合作伙伴？应该选择哪类哪家合作伙伴？我们服务的客户群是否正确？工厂选址是否得当？海外扩张的步伐应该多快？回答这些问题的关键在于如何构造问题本身和所处业务，答案则是水落石出的事。换而言之，从源头上正确把握所问问题和看待业务的方法是深入理解业务本质和实现盈利性增长的核心所在。

《隐藏的价值》一书中最重要的概念就是“战略市场定位”（Strategic Market Positioning, 简称SMP）。对于企业来说，要获得成功与持续增长，不是光依靠规模变得更大或者市场份额更高就够了，更多的则是取决于该企业在战略细分市场中的定位。以医药行业而言，即便是广药集团、扬子江药业和石药集团这样的国内知名大企业，每家的市场份额也低于3%。全行业而言，产值过百亿的药企总共只有十几家，300亿以上的只有三家。诚然，这些企业规模可观，但规模大就一定能形成竞争优势吗？

或许，更科学的看待规模的方法是从治疗领域或者医院专科这样的战略细分市场出发。从这个角度来看，江苏恒瑞可算是国内肿瘤药物领域的领跑者，市场份额超过5%，位居第二，绿叶制药则紧随其后。在乙肝治疗领域，正大天晴则是行业的佼佼者，市场占有率超过10%。虽然5%和10%的市场份额听上去不高，但在医药行业已经算是非常显著的了。如果范围缩小到具体疾病，这些公司的排名和市场份额还会更高。所以，尽管只有广药规模的六分之一，恒瑞、绿叶和正大天晴在他们各自的战略细分市场中有着比中国第一大药企更好的战略市场定位。

正如《隐藏的价值》一书中所定义的那样，战略市场定位（SMP）着眼于两个关键维度：客户偏好（即客户需求是否存在不同）和产品的经济性。以制药为例，尽管行业内产品的经济性差别不大，但治疗方案和客户偏好却随专科不同而不同，因此按专科进行市场细分和战略市场定位则更有意义。企业规模在这里并不足以形成竞争优势。本书列举了二十多个不同行业战略市场定位的具体案例，涉及多种产品和服务。我们将从中学习到，在汽车行业，战略市场定位是基于所用的平台；直飞城对则是航空公司战略市场定位的金标准；而对于零售企业来说，不论是百货公司还是健身俱乐部，地域的集中度都是战略市场定位必不可少的组分。

纵观中国的各行各业，我们也会发现那些成功运用战略市场定位充分挖掘企业价值、转型成功的例子。厨电厂商方太在激烈的市场竞争中，始终坚持定位高端厨电市场，精耕细作，通过技术升级和新品研发不断加强细分市场的竞争优势，取得了巨大的成功。小家电厂商九阳电器借力于豆浆机业务所建立的品牌和渠道优势，进军生产经济性、消费者偏好和市场通路都颇为相似的榨汁机业务，迅速建立起在该领域的竞争优势，成功拓展了市场。永辉超市，作为中国首批经营生鲜农产品的连锁超市，在发展初期集中在福建和重庆两个区域市场耕耘，形成在采购、配送、经营管理上的规模效应和竞争优势，获得了快速良性的发展。这些企业或许并未意识到，他们专注于产品经济性和客户偏好，正是于不知不觉中运用了战略市场定位的思想方法，从而使业绩优良成为可能。

本书在给出战略市场定位的定义后，采用了大量详实的案例，系统地阐述了确定战略市场定位的过程及步骤：如何确定评估关键的战略维度，如何将分析结果运用到现有产品或服务的营销中去，如何甄别可以取得成功的新市场，在什么情况下并购成为合理的选择。当评估结果不幸显示所处业务属于低增长低利润时，可以采取哪些措施，改变现状。

如今，面对政府倡导的由大到强的模式转变而带来的经济增长放缓，国内各行各业面临的压力也与日剧增。今年3月5日，李克强总理在十二届全国人大二次会议上所做的政府工作报告中指出：“推动发展从主要依靠要素投入向更多依靠创新驱动转变，从主要依靠传统比较优势向更多发挥综合竞争优势转换。”这表明，像过去那样只靠生产上规模和地方政府支持就能获得成功在未来已然行不通。有远见的企业需要审慎思考战略市场定位并有意而为之，清楚界定不断增强核心竞争力和可持续发展能力，做出那些更能支持盈利性增长的战略选择。

本世纪的世界舞台将是中国的。庞大的投资已源源不断注入到产品研发、基础建设、管理培训、海外扩张以及商业领域的方方面面。您读这本书是因为您希望从中学到发展企业的成功之道。斯图尔特·杰克逊先生和L.E.K.的许多客户，都成功运用这个工具帮助企业实现了盈利性增长，扭转了困局，实现了国际化扩张，并从根本上转变了挖掘企业价值和增长途径的方法。想和他们一样吗？就让我们从构造问题和界定战略维度开始吧！

陈玮

L.E.K.（艾意凯）咨询董事及合伙人

中国生命科学业务负责人

中国业务负责人

L.E.K全球领导团队成员

本书是多人合作的成果，其中每个人的贡献都是必不可少的。按照时间的先后顺序，在此我首先要感谢伊恩·埃文斯(Iain Evans)，正是他所创建和领导的这家公司为我提供了灵感的来源。感谢利昂-肖尔(Leon Schor)和马克·科津(Marc Kozin)，他们鼓励我着手写作此书。同样感谢海伦·里斯文学代理机构(Helen Rees Literary Agency)的格雷格·奥斯汀(Greg Austin)和罗琳·里斯(Lorin Rees)，以及克鲁克香克(Cruikshank)公司的杰夫·克鲁克香克(Jeff Cruikshank)，他们帮助我把自己的想法落实成为工作计划。我还要感谢约翰威立国际出版公司(John Wiley&Sons。Inc.)的理查德·纳拉莫尔(Richard Narramore)。是他看到了此书的潜力并令其得以出版。

我要感谢杰夫·克鲁克香克、沙雷尔·桑德沃斯(ShareUSandvoss)、阿德南·阿扎姆(Adnan Azam)、理查德·普日科普(Richard Przekop)和劳拉·肯特(Larah Kent)在编辑和研究方面提供的支持。我还要感谢那些帮助提供其所在公司案例的人们，尤其是冈瑟公司(C.H.Guenther)的斯科特·佩蒂(Scott Petty)和贾内尔·赛克斯(Janelle Sykes)、百特国际有限公司(Baxter International)的唐纳·威廉姆斯(Donna Williams)，以及新秀丽公司(Samsonite)的马塞洛·博托利(Marcello Bottoli)。

最后，感谢为本书手稿提出反馈意见的人们。还要感谢你，我亲爱的读者。

《野蛮生长》之后，这或许是一本启发中国企业家寻找下一个成长引擎的参考书。

——复星集团，复星一保德信中国机会基金，投资总监，钱龙

作为企业管理者，我们每天面临各种挑战。尤其在这个富于变革、各种资讯应接不暇、企业架构日新月异的时代，更要抓住管理的本质，精耕细作，深度挖掘，创造价值。时下管理的书籍很多，但是斯图尔特先生的这本书为我们管理者如何经营企业提供了系统的、崭新的视角，思路清晰，确为佳作！

——圣象集团，执行总裁，郭辉

这本书的可读性很强，它告诉我们如何通过价值地图来定义企业的战略细分市场，如何运用战略市场定位从发掘新市场到并购整合的各个方面来帮助企业实现盈利性的增长。这是一本超越时间的书！

——A.O. 史密斯中国，总裁，魏福德（Wilfried Brouwer）

这是一本非常有趣的书，介绍了一个简单但强大的思想方法——“战略市场定位”（SMP）。对于那些希望通过内生增长或外延并购来实现盈利性增长的中国企业家们，此书非常值得推荐。

——百事可乐中国，首席财务官，涂军