高标准管事引导员工高成效做事
不尽精微，无以致广大。高标准管事低调管人才能引导部下高成效地做事。
作为一个领导者，无论指挥打仗，还是经营买卖，管理好下属都是其事业成功的关键。美国商务部在2002年发布了一个调查报告：美国1000家大企业中，董事或者是董事长、总裁或者是副总裁这两个层面的人，包括首席执行官、首席财务官，或者是副总裁，超过50%的人毕业于军事院校，人数排在其后的是哈佛和沃顿商学院。军事院校毕业生担任企业高层的人数，居然超过了所有商学院毕业生的总数。这是什么原因呢？因为军队是讲管理的，军队的管理更为严格；可能它不像我们地方企业那样人性化，需要让员工认同你，军队是不需要认同感的。在中国，很多企业家也都是军人出身，比如说华为总裁任正非。任正非领导下的华为是一个非常严酷、严厉管理体制下的企业。
理解了要执行，不理解也得执行，实践改造了人，也造就了一代华为人。任正非说“您想做专家吗？一律从工人做起。”每一个进入华为公司的员工一周以后，博士、硕士、学士，以及所取得的地位均消失，一切凭实际才干定位。任正非曾说过，华为是以能力和贡献来定待遇和报酬。而能力和贡献又是通过实践来检验的，华为希望每个人都要有实干精神。
清华大学博士杨玉岗刚进入华为的时候，领导安排他从事与电磁元件相关的工作。他当时想不通，有一种不被重用、被埋没的感觉，认为自己是堂堂的电力电子专业博士，理所当然应该干项目，而且应该干大项目，结果却让他干电磁元件这种“小事”，既无成就感，又无发展前途，而且只能用到他所学专业知识中很小的一部分，所以他觉得不值得为“电磁元件这种小事”付出时间与精力，不值得去坐这种冷板凳。当时他只是出于服从领导的分配而硬着头皮勉强干上电磁元件这个“不起眼”的行当，但是随着他后来在工作的经历和体验不断增多，他越干越发现：电磁元件虽小，里面却有大学问。而且在两年后，在二次电源产品线和中试部及工艺部领导的支持下，他承担了该项目，经努力实践和探索，现已取得了初步成果，并申请了一项专利。
不尽精微，无以致广大。高标准管事低调管人才能引导部下高成效地做事。杨玉岗后来在《板凳要坐十年冷》一文中写道：“我在华为——人生第二学堂实践中体会了‘不断学习，不断实践，自我批判，不断改进与完善’的意义。”杨玉岗的亲身经历证明：从实践中来到实践中去，培养实干精神是华为人成材的必经之路。这也印证了“不尽精微，无以致广大”，只有高标准管事低调管人才能引导部下高成效地做事。
部下有过错，领导者当然要很好地处理，这是英明之策，但更为英明的是采取有效措施防止部下犯错。所以提前制定高标准，对部下严要求，防止今后其他部下犯下类似错误则是首选计策。
领导者固然不必坚持所有教条，但对于原则性的纪律却不能有丝毫懈怠之举。这是所有领导者都必须持守的。
企业一定要于细枝末节中进行高标准管理，对员工进行思想层面的改造，使他们能够高成效地做事，养成做小事情，定高标准的习惯，自觉完成自我经营，从而实现企业的壮大。
无论哪个行业，哪家企业，离开了高标管事，要想在日趋激烈的市场竞争中立于不败，无异于缘木求鱼。
简单不等于容易；把简单的招数练到极致就是“绝招”。海尔集团，在中国企业界是一个如雷贯耳的名字。几十年时间，从原来亏损严重的老厂到现在的国际知名企业，海尔魅力究竟何在？海尔究竟有哪些值得我们学过来的成功经验呢？高标准管事就是其中最重要的一条。
海尔的管理特点：严、细、实、恒。严，即严格要求；细，即分工精细；实，即责任落实；恒，即持之以恒。任何一个到过海尔生产厂房的人都能感觉到这些特点无处不在——厂区内每一块玻璃都擦得干干净净，地板亮得像面镜子，机器设备没有一丝灰尘；人们身着一色淡蓝海尔服，在岗位上聚精会神，见面时轻声示意，车间里只听见机器响动，产品一台接一台上上下下，不闻任何喧哗、躁动……
乍听之下，“高标管事”是何其简单的道理。但简单不等于容易；把简单的招数练到极致就是“绝招”。海尔能够使产品走出国门，与世界其他知名家电品牌一争高下，很大一部分的原因就是对员工的高标准要求。
所以说，只有高标准管事才能引导员工高成效做事。
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