易定宏、王志敏编著的《决胜领导力：如何让你的下属成为罗文》讨论的重点是企业管理者如何激发员工的责任心、执行力以及潜能，激励员工自愿地在组织中作出卓越成绩；如何通过实际的个人行动，激发员工把理念化成行动，把障碍化成动力，把不情愿化成自动自发，把分裂化成团结：讨论的是管理者如何创造出一种氛围，让员工在此氛围下抓住一切富有挑战性的机会，取得非凡的成功，成长为管理者真心期盼的“罗文”。

本书最大的愿望就是能帮助企业管理者强化自身的领导力——从选人、用人、驭人、留人以及提高管理者自身素质五大方面来展现全面的领导力模型，帮助管理者全面提升领导能力。本书受众广泛，不管您是企业的高管还是基层的管理者，也不管您的领导力处于什么层次，我们写这本书就是要帮助您开发、提升自己的领导力。有了卓越的领导力，您才能拥有更多引导和激发员工成长为罗文的“武器”，您才能带领您的员工达到他们从未到过的境界。

《决胜领导力：如何让你的下属成为罗文》由易定宏、王志敏编著。

领导者如何激发下属的潜能？

领导者如何激励下属自愿地在组织中作出卓越成绩？

领导者如何通过实际的个人行动，激发员工把理念化作行动。把障碍化作动力，把不情愿化作自动自发，把分裂化作团结？

……

《决胜领导力：如何让你的下属成为罗文》以“领导力”为切入点，全面引导领导者怎样做好自己的领导角色，怎样全方位做好员工激励，如何创造出一种氛围。让员工在此氛围下抓住一切富有挑战性的机会，取得非凡的成功，成长为管理者真心期盼的“罗文”。

第一篇 慧眼识罗文，合理用罗文

第一章 识人——用好人，先选好人／002

 首先是甄选，而不是训练／003

 如果只有一个选人标准，会是什么？／005

 选法合理，企业无“弃才”／008

 适量储备，打造一支机动部队／012

 平衡求内与求外的矛盾／015

第二章 用人——用之有效，要懂其道／019

 用人有“格”而不拘“格”／020

 选人看长短，用人用其长／023

 避免“齐步走”，不搞“一刀切”／026

 用人如用药，讲的是搭配／030

 绝不用与公司价值观不一的人／032

第三章 破解难题——用人回归管理／036

 如何让新员工快速融入团队／037

 “空降兵”用起来到底有多难／042

 老员工管理——如何变“废”为“宝”／046

 如何才能让“二流人才”动起来／050

 “吃回头草”的“马”，要还是不要／053

 为什么核心人才会离开／056

第二篇 卓有成效驭罗文

第四章 员工的责任心是培养出来的／062

 员工责任心缺乏的“根”在哪里／063

 拒绝任何借口／067

 赋予员工罗文般的使命／070

 愿景——给员工一个主动“献身”的理由／073

第五章 制度——超强执行力的引擎／078

 一靠理想，二靠制度／078

 制度的生命力在于严格执行／081

 灵活是对制度最好的运用／084

 制定让员工自动执行的管理制度／087

第六章 用特别方法解决执行力难题／090

 一个罗文就是一个标杆，用“对齐”解决执行力问题／091

 创造一个“对事不对人”的工作氛围／095

 员工争当罗文——五个步骤把苦劳变成功劳／098

 重燃执行激情，“轮岗”是个好办法／102

第七章 绩效评估——让员工在业绩跑道上接力／107

 考核既要重视业绩又要系统考虑／107

 量化是一种必要但不是必须门11

 绩效管理，不单单是一张考核表／115

 按下评估中愚蠢行为的删除键／119

第三篇 多样激励留罗文

第八章 目标——给员工一个努力的方向／124

 目标管理：激发员工不断前进的欲望／125

 拆解目标，让员工更快地看到实惠／128

 目标到位的承诺管理／132

 给员工制订“跳起来够得着”的目标／135

 领导力就是给员工排序的能力门38

第九章 授权——给员工成长的大空间门42

 管理者不要让自己成为“罗文”成长的瓶颈门43

 走出授权的误区门46

 轻松授权有“技”可循／150

 有所保留地授之以权／154

 建立一种新型的信任关系／157

第十章 奖励——给员工物质与精神的双重“实惠”／161

 多元激励时代到来／162

 最佳老板是要让员工感觉到“爽”／167

 赞美：效果奇特的零成本激励法门71

 用“文化激励”培养高忠诚度的90后／174

 五种不落俗套的激励法则门77

第十一章 沟通——下属的干劲是“谈”出来的门81

 沟通是刺激员工干劲的法宝门82

 建立完善的内部沟通机制门84

 与员工顺畅沟通的步骤与细节门88

 引导跨部门沟通／192

 正确对待并妥善处理抱怨／196

第四篇 修炼自我，炼就决胜领导力

第十二章 管理的起点是“修己”——锤炼自我修养／202

 好老板与坏老板／203

 值得信赖的领导，更能让员工保持恒久价值／206

 认清成功的底线和上线／209

 用道德的力量约束自己／212

 管理者“帅才格局”的自我培养／215

第十三章 定好位，才能带好兵——领导角色管理／221

 从精英到经营的转变／222

 解放老板，走出“角色错位”／225

 向“教练型”管理者过渡／228

 做问题的终结者／232

 快速搭建属于自己的支持体系／236

第十四章 团队优化，让管理回归简单——组织管理／240

 分而治之——宁有“错误的分”，也不要“不分”／241

 从“要我做”到“我要做”——尝试建立倒三角组织架构／244

 创建利于企业发展的组织架构／248

 经济低迷下，人员如何优化／252

第十五章 用好最有价值的“道具”——效率管理／256

 开会开会，越开越会——如何通过会议提高效率／257

 高效源于心中有“数”——学会运用“数字管理”／261

 有重点，有主题——引入“四化”机制／264

 关注流程之“根”，提升整体效率／268

 创新重要，复制更重要／271

用人有“格”而不拘“格”

100多年前，诗人龚自珍发出了“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才”的呼唤，今天这一思想对我们做好人才工作仍具有深刻的启迪。

人才在组织工作中的重要性不言而喻。每项工作的开展都离不开人的构思、人的调度、人的执行。如何用好人，力求人尽其才、才尽其用，是企业永恒关心的一个课题。但是说到“人才”，却存在标准不一的问题。到底什么样的人才算人才？用什么样的标准去衡量人才？管理者只有首先把这个问题解决好，才能真正谈得上选准人、用对人。

由于人才工作的复杂性，以及人和社会的复杂性，要确立科学的人才评价标准，并非易事。很多企业在这个问题上存在着种种偏颇认识和不当做法，最突出的表现就是：很多企业以学历为准，非硕士、博士不用，用人门槛定得很高，结果一些很有能力、业绩很出色的人被挡在企业门外。这和企业管理者如何看待“格”有直接关系。

企业管理者如何判定“格”，才能改变人才损失的情况？改变这一状况，首先要确立正确的人才评价标准。而正确的人才评价标准，当体现“不拘一格”的精神。

所谓“格”，即是标准。而这个标准，就是要切实做到用人当用最恰当的人，要克服和避免用人中的唯学历、唯资历的倾向，做到重学历而不唯学历，重资历而不唯资历。在这方面，我们可以向一些全球500强公司学习：英特尔公司在高校招聘员工时，更喜欢各科成绩中等但富有创意的学生；日本东芝公司重视文凭却不唯文凭，他们致力推行“适才所用”和“重担子主义”，通过给那些新招来的文凭和能力一般的员工施加压力和动力，使他们的潜在能力得以发挥，个人价值得以实现。

企业在用人时，有“格”是为了保证所招人才的水平和录用过程的公正。但如果企业在用人中过于重视资历和学历等因素，甚至搞唯学历论和唯资历论，“格”就变成了发现和使用人才的障碍，这样反而会阻碍人才的脱颖而出。

无数人才工作的经验教训告诉我们，要克服这一现象，就必须要改变用人思路，做到有“格”而不拘“格”，确立以能力和业绩而不是以学历和资历为重要依据的人才评价标准，如此才能够确立正确的用人导向，扭转片面追求学历和按资排辈的倾向，从而保证企业能从更加广阔的范围内选拔出业绩突出、能力过硬的人才。那么，在具体工作中，管理者如何才能做到不拘一格用人呢？

首先，要无惧舆论，提拔年轻才干。随着80后、90后进入企业，大批年轻人将走上管理岗位，然而年轻管理者迎来的却是更多的猜疑和挑刺，在不信任中干事创业，难免伸不开手脚。因此，管理者不拘一格用人就必须要有改革的勇气，敢于打破观念束缚，而不是把自己限制在条条框框里。

事实上，年轻干部有更新的知识储备、更灵活的办事手法、更高的工作热情。一些能力突出的年轻人理应得到重用。面对这种现状，上级领导者一方面要做好公开透明的选拔程序，使其他领导尤其是老领导心服口服；另一方面也要无惧声浪，通过更科学的选人、用人程序以及严格的考核考评方式，使更多优秀的年轻人才脱颖而出。

其次，管理者要放下资辈论，敢于从基层选用能人。这就要求管理者做到打破用人的论资排辈和平衡照顾一系列陈旧的观念，以实际的工作业绩为衡量标准，使能者上，庸者下。特别是基层条件比较差、任务比较重的一线工作者，事实证明，与其他员工相比他们有更多的工作经验和更实际的工作方法，他们直接和客户打交道，更了解客户的需求，重用这样一批人，更有利于确保企业工作的实际性。  最后，要关心人才，营造一种人才“百花齐放”的环境。不拘一格选拔人才，要求管理者从主流和大节上去对待人才，既不以偏概全，也不求全责备，而是尽量尊重人才的个性和差异，扬其所长，避其所短。

在这个过程中，要允许人才的多样化和个性化，尤其要保护人才的创新能力，鼓励他们用新的眼光和新的视野看待问题，尤其是在疑难问题的处理上，倡导他们发挥自己的才智另辟蹊径，允许各展其才。

同时，要做到关心人才，管理者就要正确看待成功与失败的辩证关系，理性宽容人才的失败，培养人才胜不骄、败不馁的品格。

当然， “不拘一格”绝不等同于没有标准或者不坚持标准。选人无“格”同样会带来问题。如果选人毫无标准，就会使人才评价和选拔工作难以准确把握，甚至被一些能力差的人钻了空子而滋生腐败现象。

要解决这个问题，不是回到单纯以“格”套人的老路上去，而是要具体情况具体分析、具体解决。在这里要提到很重要的一点，就是要改革人才评价的方法方式为重公论、重程序、重业绩、重技术。在不拘一格或破格的情况下，尤其要重视大多数员工的意见，真正做到“不拘一格”，又避免滥竽充数。如此才能不断强化人才评价标准的客观性，确保选人、用人的公正性，减少任人唯亲等不良现象的发生。

管理微提醒

很多管理者在用人的时候，喜欢搞“面子工程”，学历不高的不用，经验不够的弃之，年限不够的继续考验……实际上，这对企业非常不利。比如，企业太重年限，就不利于有才能的年轻人脱颖而出。对于管理者而言，不应把“表象”看得太重，只要人才足够合适，就“不拘一格”地用吧！

P20-22

罗文，美国陆军中尉，1898年古巴独立战争期间，为了与古巴起义军首领加西亚将军取得联系，美国总统威廉·麦金利派罗文送信，没有人知道加西亚在哪里，罗文却毫不犹豫、没有任何推诿地接受了这项艰巨的任务，他独自一人历尽千难万险，在极端艰难的困境下，以绝对的忠诚、高度的责任感和创造奇迹的主动性，把信件交给了加西亚将军。

之后，有关罗文如何把信送给加西亚的故事在全世界流传开来，罗文也成了主动、负责、执行、敬业、忠诚、勤奋的代名词。100多年来，罗文精神以不同的方式在全世界广泛流传，而各级领导干部不管是企业的还是事业单位的，都希望自己的下属能做一个合格的“送信人”，成为下一个罗文。

但现实却总不令人满意。很多企业的规模都在不断扩大，规模扩大本是一件让人高兴的事，但是企业人员的增加也给管理者带来了一系列的问题：大量的新员工在很长时间内都不能很好地融入集体，致使执行力薄弱；越来越多的老员工产生职业倦怠，失去了工作的主动性；因为新设部门不太合理，部门间寻找各种借口，推卸责任：很多员工责任心流失，纷纷跳槽……众多的问题摆在企业管理者的面前，如何有效地对员工进行管理，让他们能够自觉地为企业的目标作出贡献？如何增强他们的责任心，帮助他们改掉找借口的坏习惯？如何提高员工的执行力，激励员工成为“罗文”，让自动自发成为他们的精神常态？管理者又要提升哪些方面的能力和素质，才能激发员工将自己调整到企业所期望的组织状态，成为自觉的战士，为企业的目标作出努力？管理者如何整合、提升员工的能力，让他们在企业内形成正向的能量……

相信对于如何解决以上诸多问题，领导者都急于得到答案。恭喜您，您找对了！本书的目的就是为您解决诸如以上的管理难题。

本书讨论的重点是企业管理者如何激发员工的责任心、执行力以及潜能，激励员工自愿地在组织中作出卓越成绩；如何通过实际的个人行动，激发员工把理念化成行动，把障碍化成动力，把不情愿化成自动自发，把分裂化成团结：讨论的是管理者如何创造出一种氛围，让员工在此氛围下抓住一切富有挑战性的机会，取得非凡的成功，成长为管理者真心期盼的“罗文”。

推动企业发展最伟大的力量是什么？是员工自动自发的力量！在一个企业内，若员工都具备了自动自发的状态，这个企业就会战无不胜。那么，员工的自动自发来源于什么呢？来源于管理者伟大的领导力！俗话说：村看村，户看户，群众看干部！一个拥有卓越领导力的管理者更容易带出具有卓越能力的员工。

而本书最大的愿望就是能帮助企业管理者强化自身的领导力——从选人、用人、驭人、留人以及提高管理者自身素质五大方面来展现全面的领导力模型，帮助管理者全面提升领导能力。本书受众广泛，不管您是企业的高管还是基层的管理者，也不管您的领导力处于什么层次，我们写这本书就是要帮助您开发、提升自己的领导力。有了卓越的领导力，您才能拥有更多引导和激发员工成长为罗文的“武器”，您才能带领您的员工达到他们从未到过的境界。  编者

2013年1月