究竟管理可不可以有一个相对容易理解的认识思路或逻辑呢？在教学中常常会有一些企业家学员问我，可不可以推荐一本书，他们看完之后就能把管理基本理解了，因为他们觉得管理教科书太深，管理畅销书主题太单一。在《精细化管理持续改善》中我们对企业管理的理解遵循这样的认识逻辑。本书由吴宏彪、赵辉著。

《精细化管理持续改善》是一本关于精细化管理的书籍，全书共分五个部分，第一部分重点阐释了精细化管理的基本功能和来龙去脉，第二部分论述了企业管理持续改善的理论基础——精细化管理的ORTCC模型和工作核心，第三部分阐述了企业管理持续改善的实施方式、实施工具和基本步骤，第四部分论述了企业开展精细化管理，实现管理持续改善的五大模块。第五部分介绍持续改善推进的障碍与问题——民营企业与国有企业管理持续改善的管理短板。阅读《精细化管理持续改善》，将能系统地了解精细化管理的理论和方法，掌握持续改善的途径和方式，对管理工作的开展大有裨益。本书由吴宏彪、赵辉著。

第一章 管理的持续改善——精细化管理是一种工作过程质量控制和持续改善技术

1.中国企业普遍缺乏细节意识

2.精细化管理是对工作质量的控制和持续改善

3.持续改善是企业发展的关键技术

4.持续改善的管理起点：泰勒以时间与动作研究为主体的科学管理原理

5.丰田的精益生产

6.“海恩法则”与“墨菲定律”：细节管理随处可见

7.未来企业管理的五大转变

8.精细化管理首先是科学，其次才是艺术

第二章 持续改善要两手抓——以建立工作程序为核心，以完善管理系统来支持

1.复制工作高手和成功经验的理论——精细化管理的ORTCC模型

2.持续改善的核心：系统化和细化

3.实现持续改善要按规律进行：谋略不可复制，规律可以克隆

4.过程改善是获得持续改善的路径

5.精细化管理的“任督二脉”：观念与方法

6.企业管理者和员工的“良性互动”，才能迎来精细化管理的“春天”

第三章 持续改善的实现——经验总结为知识，知识训练为技能

1.持续改善的实施方式：固化与优化、复制与控制

2.持续改善的两个阶段：手册化与信息化

3.改善日常管理的三个指挥方式：文件指挥、会议指挥、口头指挥

4.持续改善要贯彻精细化管理的三大原则

5.持续改善常用的工具：图、表、卡

6.企业该如何开展精细化管理

7.短板管理：持续改善的“独门暗器”

第四章 推进持续改善的五大模块

1.目标引导：个人与组织一致

2.规则落实：文件体系完备

3.训练转化：文件转换为行为和技能

4.考核保障：选择关键控制点

5.文化建设：潜规则支撑

第五章 持续改善推进的障碍与问题——民营企业与国有企业管理持续改善的管理短板

1.民营企业的管理短板

2.国有企业的管理短板

中国社会科学院《2005中国现代化报告》通过研究得出这样的结论：2002年的中国现代化水平只相当于美国1892年的水平。看看卓别林主演的《摩登时代》就会发现，90年前的美国企业设备不如今天的我们先进，但管理比我们今天许多企业还要科学和先进，那个时候他们甚至已经准备在生产现场使用自动喂饭机了。中国企业日常管理与发达国家先进企业相比主要存在以下几个方面的问题：

第一，班组建设没有精心设计。企业员工日常工作缺乏标准，也没有统一的工作方法，由员工任其所好。客户难以得到相同的服务，日常事务没有有效的控制，主要原因就是没有对一线员工的工作进行科学设计。在我国，对员工的工作进行设计的困难主要有两个方面：一方面是缺少专业的计划和工作设计人员，另一方面是员工不愿让自己的工作规范，有对日常工作设计能力的员工则希望这种能力转化为与企业博弈的能力。

第二，标准化建设落后。标准化建设包括环境标准、动作标准、操作标准、工具标准等，在管理中只有标准才能完善。精细化管理正是遵循这样的一个管理提升路径：把管理经验总结成知识、把知识转化成管理规则、把规则制定成管理标准、把标准训练成工作技能。标准化带来的巨大的效能是秉承传统经验型管理的人无法想象的。正如前面我们看到的一样，没有人事、会计知识和经验的普通员工也能够把人事会计工作做好，甚至超过经验丰富的老手，这一点我们还会在后面阐述。因此在现代标准化管理的支持下，德州的农场主可以放心管理上百公顷的庄园，而类似这样的情况，在我们的管理者看来，实在是难以想象的。

第三，工作中对数字重视不够。文字和数字是管理的血液，这一点是体现东西方文化差异非常重要的一点。东方人讲求中庸传统，不喜欢“较真”，思维特点是长于综合，重整体观：擅长定性、抽象分析甚至神秘思辨；看问题全面而不深人，肤浅、模糊、玄乎。西方的思维特点是拙于综合而长于分析：擅长定量分析、用数学模型求解；往往只见树木、不见森林；看问题深入而不全面。对数字的态度是东西方企业管理的一个重要差异。在西方企业当中，他们对于数量计算是非常重视的，甚至连一丝一毫的差异都会被牢牢记住。以麦当劳为例，这里的土豆条要切多细、厚薄多少，都是有着严格规定的。由此可见，西方人的思维特点对于企业的日常管理可能更为有利。虽然从一定程度上来说，它压抑了一线工作者的个人创造性，但是很显然，这种做法对于团队整体实力的提升，是有着非常大的意义的。

第四，原始记录缺少关注。多数管理者都将精力放在了结果上，而忽视对过程的关注、对过程问题的分析。而要对过程问题进行有效的分析和认识，原始记录的分析必不可少，因为原始记录可以对问题进行溯源，最终发现问题并解决问题。实际上，通过对于原始记录的考察和判断，我们可以从中发现很多问题。比如在上次面对同类型问题的时候，处理者遇到的矛盾和问题，以及成功的技巧等。可以说，不论是在任务的发展阶段还是结束阶段，对于原始记录的关注都是非常重要的，因为它可以将事件发展的始末全部都直观化地表述出来，这对于任务的完成和总结，是有着非常重大的意义的。

第五，管理工具的匮乏。相对于西方现代化管理水平较高的企业，中国企业对管理工具不够重视。西方世界对于管理工具理论体系的研究由来已久，事实证明，只要在这一点上处于领跑地位，那么就可以达到事半功倍的效果，如PDCA循环法、项目控制表、甘特图等。国资委曾组织央企的领导考察台湾经营之神王永庆的台塑企业，总结其管理经验：管理制度化、制度表单化、表单电子化。表单就是管理中最常用的工具。在管理实践中，图、表、卡就是最常用的管理工具。而在这个问题上我们的管理者缺乏足够的认识。  第六，忙于干，疏于算。正确的决策都是经过了严密思考的，工作的开展也是要在周密而又细致的工作设计之后进行的，这样人们在具体的执行过程当中可以省去很多力气。但是国内的许多企业对于日常工作设计不重视、不细致，遇到问题之后急于着手处理，不擅长总结科学经验，问题重复发生。对此，管理者疲于应付，没有静下心来研究管理的规律，用规律来指导工作，规范工作，而只是习惯于经验性的管理。

总之，中国企业在工作硬件上由于后发优势不仅不比西方企业落后，甚至比许多西方企业先进，但在管理软件如制度、流程、工具等方面远落后于别人，尤其是工作过程中的细节方面，主要是对程序的处理差异，才是中国企业与西方发达国家企业的根本区别。日本的许多企业是中小型企业，他们使用的机器设备许多都是老旧的机器，但生产出来的产品常常比我们用先进设备生产出来的东西还要精致，个中缘由耐人寻味。P7-10

2001年，北京博士德公司策划出版了汪中求先生的《细节决定成败》一书，同时，也正式提出了“精细化管理”的理念。从那时，我们就开始思考中国企业在发展过程中最需要解决的基本管理问题是什么。2005年我们在汪老师的家乡江西南昌研讨了近十天，把思考的结果用《精细化管理》一书作了一个阐释，我们认为精细化管理是中国企业发展过程中不可逾越的管理阶段。非常欣慰的是，今天精细化管理的思想已为中国企业界广泛接受，成为中国企业日常管理工作的一个基本意识。不仅是企业界，各类非盈利组织如医院、学校也把精细化管理作为提高工作质量的一种理论，运用到工作中指导自己的工作实践，甚至我工作的第一个组织——人民空军也以精细化管理的理论来提升空军日常管理水平，我也荣幸地作为顾问参与到这项工作中来，为人民军队的发展尽了自己的微薄之力。

从2004年最初的研究开始到今天已经有8年多的时间了，我们为近千家企业和各类组织举办了精细化管理的专业培训，为近百家企业进行了精细化管理的咨询，为几十所大学的EMBA、MBA、总裁班开设了《精细化管理》课程和讲座。我们对精细化管理的认识也在不断地深入，在这个过程中，各类企业管理者、大学教授、EMBA、MBA的学员，甚至人民军队的将军与我们进行了深入的探讨，以他们的管理实践、管理思考影响和启发着我们，为我们的研究提供了宝贵的意见。

对于管理的基本认识，经典的管理著作已经作了详尽的阐述，但我想从精细化管理的角度来谈一谈。管理按通俗的理解就是管“人”理“事”，管人的目的也是为了理“事”，通过理“事”，也就是对工作过程中的事的处理，最终使工作结果稳定而良好，为组织的健康持续发展打牢坚实的内部基础。要提高理“事”的质量，主要在于三个方面，一是提高工作者或者员工把工作做好的愿望，二是提高工作者或员工把工作做好的能力，三是提高企业或组织作为整体的系统运行能力。企业提高员工工作愿望的解决方案或思路主要是文化建设、愿景和价值观引导、制度的激励和约束等；提高组织个体工作能力的解决方案和思路主要是以工作手册为核心的工作指引、以岗位能力为核心的岗位培训等；提高组织系统的整体运行能力的解决思路主要是组织流程设计、信息化、知识管理等。三条路径同样重要，但解决的难度却大不相同，三者的难易程度如果要做一个从易到难的简单的划分的话，应该是员工工作能力的提高、组织系统能力的提高、员工工作愿望的提高。但许多企业由于目标、能力、认识和所处阶段的局限等使解决思路并不清晰，对管理问题只看表象，大搞执行力、团队、领导力等，一些企业把重点放在大搞文化建设、洗脑、严格的奖罚上，一些企业上ERP、搞信息化，但结果都发现效果不佳。在管理实践中我们发现，如果能够根据企业自己的实际情况，有序理清和处理这三个提高理“事”质量的思路，就会对企业发展和问题解决带来极大的帮助，而精细化管理正是立足于提高理“事”质量的一种思考和研究。

究竟管理可不可以有一个相对容易理解的认识思路或逻辑呢？在教学中常常会有一些企业家学员问我，可不可以推荐一本书，他们看完之后就能把管理基本理解了，因为他们觉得管理教科书太深，管理畅销书主题太单一。在本书中我们对企业管理的理解遵循这样的认识逻辑：

1.企业战略的明确或制定

企业管理首先要明确企业要去哪里，要成为什么样的企业，因为管理只是实现企业目标的手段。因此，管理必须先明确组织目标是什么，为了什么，即理解管理首先要了解企业目标。如果只是为了挣钱，管理将会面临许多无法解决的问题，企业无法走远。因此只有目标远大、理想积极、价值普世的企业才能长久。这在管理实践中体现为企业战略的明确或战略设计。

2.组织架构设计  要实现企业的长远目标，企业必须设计好支持自己目标的组织结构和体系，使目标确实能够通过有效的组织系统得到落实，在管理实践中以组织设计来支持。因此理解企业管理的第二步是理解实现目标需要什么样的组织体系，如何设计与目标适应的组织结构，通过组织结构来支持目标实现。

3.梳理、设计流程和程序

要使组织的运行科学有序、精确良好，必须梳理和设计好组织运行和日常工作开展的规则——流程和程序，即日常工作的要求与规矩，使企业日常工作的质量得到保证，工作有效落实到部门和岗位上。在管理实践中主要体现为三点：①工作路线的指引即各类管理地图——流程总图和三级流程的明确和设计；②使工作落地的各类工作手册——程序性的操作指南；③使工作成效得到保障的各类图、表、卡——支持工具。因此，理解企业管理的第三步是知道组织运行要有运行的规则——流程和程序来保证，有什么样的流程和程序。

4.培训体系建设

流程和程序这些组织运行的规则要求能够被员工准确理解和执行，必须要让员工掌握具体的工作要求和各类工作技能，要对员工进行全面和准确的工作培训，使人与岗位匹配，达到工作要求，这在管理实践中主要是内部培训体系的建设。对管理理解的第四步是企业必须通过培训使组织要求从纸质的文件变成员工的日常行为和工作技能。

5.绩效考核

通过目标引导、组织建设、工作指引和人岗匹配的培训后，还必须通过检查和考核确保员工按照组织要求开展工作，保证工作品质，这在管理实践中体现为绩效考核，是理解企业管理的第五步。

6.企业文化建设

最后，企业必须建立有利于实现工作目标、保证工作质量的组织潜规则，即企业文化，并使其与各类管理文件、制度等显规则保持一致，这在管理实践中体现为企业文化建设，是理解一个企业运行正常所必需的管理内容的最后一环。

我们对企业管理问题的认识和解决正是基于这六个递进的管理思考，将其用精细化管理的ORTCC模型明确下来，形成一个对管理问题的基本认识，并由此定义精细化管理是一种工作过程质量的控制和改善技术，通过以管理规则的系统建立和员工工作程序的明确为核心来实现理“事”质量的保证和提高，从而最终实现管理结果的稳定和良好，而理“事”质量提高的三个方向正是精细化管理ORTCC模型建立的基础，这就是我们理解的企业管理。

精细化管理其实质就是持续改善，从字面上来说，精细就是改善，化就是持续，精细化就是在原来的基础上变得越来越精细的意思，也就是持续改善之意，因此我们甚至可以把二者当做同一问题来对待。精细化管理就是管理变得越来越精细的过程，这个过程正是本书的主题——持续改善。

由此，在管理咨询的实践中，企业必须从理论上建立对管理的认识逻辑，才能有效针对企业自身问题设计解决方案，进行问题处理，否则只能是头痛医头，治标不治本，也只有认识清楚，管理问题的处理才能结合企业实际，从根本上解决问题，真正实现管理结果的稳定和良好。

在与博士德公司合作的8年中，我在管理科学的教学与实践上均取得了长足的进步，在此感谢《精细化管理》的图书总策划朱新月先生。

在本书的创作过程中，也得到了许多企业界朋友、大学同事和EMBA、MBA学员的支持和帮助，他们是我的研究同事汪中求老师、张明帅老师、林惠春老师、温德诚老师，AMT咨询集团的副总裁李彤老师、中科院的龚其国老师。与浙江大学、华中科技大学等大学的EMBA学员的多次讨论也给了我极大的帮助和启发。

在本书的创作过程中，我也邀请了博士德公司运营总监赵辉同事，对“精细化管理”的很多问题进行了探讨与研究，促成了本书的尽快面世。

同时，我还要感谢博士德公司市场部的同事们，他们为我的课程提供了优异的服务，使我有更充分的时间投入到精细化管理的研究中去。

以此思考为序。并将此书献给我美丽宽容的爱妻罗佳和我年事已高的父母。

吴宏彪

2013年1月于北京