多家大型通信、IT、石化、汽车、餐饮、零售企业实践案例；全国知名团队一线专家的十年研究成果和咨询经验全面总结；作者多次获得国家级和省部级优秀咨询成果奖和管理创新奖。

《供应链管理(理论难点与案例)》(作者何吉涛、秦廷奎、朱王奇、张燕、杨敬武等)立足于实践，对供应链管理基本概念和理论、供应链管理发展的“四化”趋势、供应链管理对企业的战略价值及定位进行了具体阐述，详细介绍了供应链管理规划的流程、要点和执行策略，并重点针对当前业界普遍关注的13个热点和难点按问题剖析、解决思路和实施要点、案例分析的结构化方式进行阐述，易于理解和借鉴。

《供应链管理(理论难点与案例)》(作者何吉涛、秦廷奎、朱王奇、张燕、杨敬武等)立足于实践，对供应链管理基本概念和理论、供应链管理发展的“四化”趋势、供应链管理对企业的战略价值及定位进行了具体阐述，详细介绍了供应链管理规划的流程、要点和执行策略，并重点针对当前业界普遍关注的13个热点和难点按问题剖析、解决思路和实施要点、案例分析的结构化方式进行阐述，易于理解和借鉴。《供应链管理(理论难点与案例)》是作者多年从事供应链管理实践和思考的成果，既可为各类企业实施供应链管理提供指引，也可作为系统学习供应链管理理论、研究供应链管理发展、开发供应链管理方案等方面的方法和工具的参考书。

第1章 供应链管理基本概念和理论 1

1.1 供应链管理理论的起源 1

1.2 供应链管理的基本内涵 5

第2章 供应链管理的发展趋势 9

2.1 专业化发展 10

2.2 系统化运作 12

2.3 集中化实施 14

2.4 信息化支撑 16

第3章 企业的供应链战略 17

3.1 企业战略管理 17

3.2 供应链管理对企业的战略作用 21

3.3 企业战略地图中的供应链管理 27

第4章 供应链规划方法 30

4.1 企业计划体系 30

4.2 供应链管理计划的意义及体系 34

4.3 企业供应链管理规划编制要点 34

4.4 供应链管理规划执行体系 41

第5章 集中采购 45

5.1 集中采购基本概念 45

5.2 集中采购难点问题 48

5.3 难点问题解决思路 49

5.4 案例——中石化集中采购管理机制建设[72] 62

第6章 需求管理 66

6.1 需求管理基本概念 66

6.2 需求管理难点问题 70

6.3 难点问题解决思路 72

6.4 案例——某大型通信设备制造商基于集成供应链的协同需求计划管理 84

第7章 产品标准化 89

7.1 产品标准化基本理论 89

7.2 产品标准化难点问题 93

7.3 难点问题解决思路 94

7.4 案例——某电信运营商产品标准化管理策略 95

第8章 供应商管理 97

8.1 供应商管理基本概念 97

8.2 供应商管理难点问题 107

8.3 难点问题解决思路 109

8.4 案例——西门子的供应商管理战略 119

第9章 第三方物流管理 123

9.1 第三方物流管理概念 123

9.2 第三方物流管理难点问题 129

9.3 难点问题解决思路 131

9.4 案例——神龙公司第三方物流管理案例[45] 144

第10章 采购质量管理 148

10.1 质量管理基本概念 148

10.2 采购质量管理难点问题 158

10.3 难点问题解决思路 162

10.4 案例——基于产品生命周期的工程物资采购质量管理方案及流程 184

第11章 供应链成本管理 194

11.1 供应链成本基本概念 194

11.2 总成本管理难点问题 201

11.3 TCO模型的建立 203

11.4 TCO成本的测算 207

11.5 TCO实践应用 209

11.6 案例——微软-Interpose及沃达丰的TCO模型 211

第12章 供应链绩效管理 214

12.1 供应链绩效评价基本概念 214

12.2 供应链绩效评价难点问题 221

12.3 难点问题解决思路 222

12.4 案例——麦当劳供应链绩效评价体系 229

第13章 供应链风险管理 233

13.1 供应链风险管理概述 233

13.2 供应链风险管理难点问题 241

13.3 供应链风险管理难点问题解决思路 242

13.4 案例——某电信运营商供应链风险管理 256

第14章 供应链信息化 259

14.1 供应链信息化概述 259

14.2 供应链信息化难点问题 269

14.3 供应链信息化难点问题解决思路 272

14.4 案例——沃尔玛信息化应用案例 277

第15章 绿色供应链 280

15.1 绿色供应链基本理论 280

15.2 绿色供应链难点问题 290

15.3 绿色采购的工作重点 293

15.4 绿色物流的全面要求 297

15.5 推动产业链的绿化 300

15.6 案例——某电信运营商的绿色供应链管理之路 302

第16章 供应链融资 306

16.1 供应链融资基本概念 306

16.2 供应链融资难点问题 312

16.3 难点问题解决思路 312

16.4 案例——某电信运营商供应链融资服务[89] 314

参考文献 317

组织和人员的专业化配置，是供应链专业化运作的基础和前提条件。供应链专业化运作，是指按照供应链管理的要求，为提升供应链竞争力、提高供应链价值，着眼物流、信息流和资金流的整体优化和高效，开展供应链的相关工作。在采购上，采用科学的采购方式和采购评价方式，实现采购的价格、质量和效率的综合最优，大幅提高采购物资全生命周期对企业的价值；在供应商管理上，基于合作共赢、长期发展原则，采用分级分类等方式科学管理供应商，通过构建供应链的竞争优势，提升企业竞争能力和价值创造能力。在物流管理上，构建与采购管理和供应商管理良好协同的，以仓储中心化、配送一体化、功能综合化为主要特征的一体化物流运作体系。

供应链管理的系统化是指基于企业整体价值最大化和长期发展，构建供应链管理体系，系统推进供应链管理各方面工作。按照系统理论的观点，一个系统有两个基本属性，即整体功能性和内部构成要素之间的关联性。在供应链管理领域，则集中体现为供应链的整体运作和各方面工作的协同发展。

供应链管理不是传统采购与物流职能的简单合并和相加，而是站在整合企业外部(上下游)资源、提高企业核心竞争力、确保企业长期持续稳定发展的角度实施的系统性管理，是从战术到战略的飞跃。供应链整体运作的特征主要体现为供应链管理的战略观点、整体观点和长期观点。

供应链管理的战略观点强调供应链除最基本的保障供应职能外，在企业整体价值提升和核心竞争力打造中的关键作用。目前市场竞争早已突破企业边界，企业决胜的关键逐渐演变为所在供应链竞争力是否强大，对供应链的把控和利用是否有效。纵观过去10年全球市场发生的故事，无论是摩托罗拉、爱立信、诺基亚、苹果、高通等电信运营商，还是阿迪达斯、耐克、彪马等运动服装企业，任何一家企业的兴衰成败背后都跟该供应链管理水平有极大的关系。

供应链管理的整体观点和长期观点，强调在日常采购或物流运作工作中，必须要着眼于企业整体和长期价值最大化，而不是局部环节和单元的最优。以电信运营商为例，由于生产的持续性，其所采购的设备均有非常高的后续维护和服务需求，因此采购环节就不能单单以采购价格为采购绩效的判断标准，还必须将后续设备所需要的维保成本、能耗成本、质量事故成本等全生命周期的成本纳入进来一起考虑。近年来，全球电信运营商和设备商中广泛开展全生命周期总拥有成本(Tco)管理、全生命周期的供应商管理、全生命周期的资产管理、针对采购物资的全面质量管理(TQM)，充分说明了企业整体和长期价值观点在供应链管理中所受到的空前重视。

为提升供应链竞争力，全球范围内的企业纷纷将采购与物流工作定位为公司核心竞争能力的有机构成纳入企业战略，通过引入协同思想，构建协同供应链，提高公司整体价值创造能力和抵御市场风险能力。协同是以信息的共享、通畅和过程的透明为前提的，依靠先进的信息技术实现。从目前全球企业管理实践来看，协同主要体现在3个层面上：供应链管理内部功能的采购与物流之间的协同、企业内部供应链的协同、企业与供应商之间的外部供应链的协同。

(1)采购与物流之间的协同

随着采购、物流的运作逐渐从分散管理和操作走向集中，建立并加强供应链管理各职能之间的协同也从自发走向自觉。物流作为采购与需求之间的环节，随着目前国内电信运营企业采购、建设、运维和市场管理集中力度的加大，逐步从以本地网为单元组织运作，走向省甚至集团一体化运作。集中采购为物流一体化运作奠定了基础．为企业实现更好的库存策略、设计更合理的配送方式提供了条件。正是由于集中采购的优化，VMI、JMI、TPL等更高效的运作模式得以出现并更好地发挥作用。

(2)企业内部供应链的协同

主要体现为供应链管理职能与物资需求使用部门之间的业务流程上，主要在需求环节和后续供应环节，而需求环节则是内部供应链协同的核心和关键。通过在需求管理和采购物流之间建立有效的协同，可更早、更深刻地理解需求，同时更早地将外部资源的情况以及资源获取的条件反馈到需求中，是提高采购与物流工作绩效，提高需求满意度的有效方式。内部供应链的协同通过信息的共享和流程的嵌入实现，其一是将采购部门的人员嵌入到需求环节．比如将采购人员安排到产品开发环节、设计和工程建设等环节，以在需求产生的第一时间将采购和市场资源的要素考虑进去，其二是建立采购虚拟团队，将产品开发、设计和工程建设等需求部门的部分人员纳入虚拟团队，接受采购培训，参与采购的市场分析、寻源、招投标等具体采购工作，以便在确定需求的同时，能充分考虑到外部市场和采购的影响。对于特大型的复杂集团来说，需求部门与采购实施部门之间的协同，既表现为同一层级公司横向不同部门之间，更变现为集团总部、省级公司和地市公司纵向之间。

(3)外部供应链的协同

通过体系化的供应商管理，与供应商建立更为紧密的关系，企业可以实现采购物资的长期供应安全、降低总体采购成本、提高采购效率的综合性目标。除基于IT技术手段，通过EDI、Pos机等数据传递技术，让需求和订单并发以提高订单处理效率外，外部供应链协同的思路与内部供应链协同类似，只是范围扩大到供应商。首先是将企业采购的各类需求，嵌入到供应商管理的各环节，通过提前让供应商理解企业的战略、运营需求，甚至参与部分产品／网络设计。其次，企业可参与到供应商技术方向选择、生产流程设计和制造，甚至内部管理的一些环节中。

从国际和国内的情况来看，在与供应商建立协同关系的过程中，各企业普遍采取的策略包括：对供应商进行分类分级管理、精简供应商数量、基于全生命周期的管理、与战略供应商基于长期目标开展定期沟通、信息共享、共同产品研发、共同能力提升、共同市场开拓等，如思科、爱立信、LGT等将所有采购按用途分为直接采购和非直接采购，需求部门按采购部统一流程向采购部门下单；BT建立基于上下游价值链的供应商管理体系，面向全公司实行分层、分职责、集成的供应商管理，打破部门、层级壁垒，形成公司整体合力，通过花钱更好地挣钱；思科聚焦供应链风险管控、多级需求管理和区域供应网络建设，实施供应链创新，实现采购、生产、物流、质量管理等各环节的高效协同。P12-14

供应链概念的提出虽然只有30年的时间，但从原材料到最终用户的供应链自商品经济出现以来就客观存在着，只是在商品经济的早期社会上产品品种较少、供应环节不多、社会经济运行模式简单、经济上的绝对紧缺特征明显，因此整个社会经济的焦点在于生产能力不足造成的供求之间的矛盾，即有限的供给无法满足巨大需求。因此各经济体管理的核心问题在于扩大产能，不同经济体(包括国家)之间相互争夺的核心在于满足本经济体内部原材料和资源的需求，而不是对下游客户的争夺，所以以绝对紧缺为特征的历史阶段不具备供应链概念形成的客观条件。

从英国进入资本主义社会开始，人类进入基于机器的社会化大生产阶段，生产能力极大提高，物质资料逐步从紧缺走向过剩，在资本追逐利益本性的驱动之下，各经济体，特别是企业之间，除了继续对上游原材料争夺以生产更多的产品外，对于下游客户的争夺从无到有，且越来越激烈。

特别是进入到20世纪，经过两次世界大战，全球都认识到任何一个国家和企业已经不可能完全脱离更大范围的世界而封闭地生存和发展，全球化的浪潮逐步形成“二战”后经济全球化和一体化特征越发明显、社会经济的复杂程度和更新速度大大增加，竞争变得越来越白热化。任何一个企业不但需要与竞争对手就用户进行竞争，还需要对关键原材料、营销渠道、合作伙伴等进行激烈的竞争，竞争的内容越来越多。其面临的竞争对手既有与自己生产同类产品的公司，也有生产本公司替代产品的公司，还有生产其他产品但需要同样资源的公司，竞争对手越来越多，同时在信息等新技术发展的推动下，伴随竞争内容和竞争对手增加的还有竞争手段不断推陈出新，竞争的焦点从成本、质量向效率(速度)转移。在资源有限情况下，任何一个企业都不可能凭一己之力就能应对变化几乎无穷的竞争对手和竞争手段。因此通过建立有效的管理机制，与上下游企业之间建立动态的联盟关系，成为全球范围内企业应对竞争的有效选择。能否对上游供应商以及更上游供应商的供应商进行管理、对下游分销商以及分销商的分销商进行有效管理，往往成为确保企业在竞争中胜出的关键。

在这一背景下，供应链概念在20世纪80年代的出现就成为水到渠成的事情，并且一经出现，就受到企业界和管理理论界的广泛认同。时至今日，竞争已经不仅仅是企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。对于新兴的产业来说，是否有好的商业模式成为决定多数企业能否生存下去的决定性因素，而商业模式本身就是以实现企业利润为中心，包括了上游资源获取、内部生产组织、下游产品销售等企业供应链管理的全部因素的基于企业问商业组织方式。

由于供应链概念及供应链管理的出现具有深刻的市场经济背景，因此在计划主导经济运行的年代中国不可能有真正意义上的供应链管理，也不具备相关理论研究的土壤。1992年邓小平南巡以及中共十四大的召开成为中国实行市场经济的起点，也是国内经济管理研究以市场规律为基础、以企业运作为核心的起点，国内的供应链管理研究也在随后不久开展起来，并迅速形成了大量的研究成果。2000年马士华等所著的《供应链管理》一书对供应链管理概念、供应链管理研究对象、供应链管理基本框架等作了完整的阐述，成为国内供应链管理研究的理论体系初步建立的标志。进入2l世纪之后，国内供应链管理的理论不断发展，供应链管理实践日新月异，特别是自2012年国务院国有资产监督管理委员会开始在中央企业范围内推进包括采购管理在内的13项管理提升工程，在国内掀起供应链管理应用和实施的高潮，一方面为供应链管理理论研究提供了丰富的素材，另一方面也提出大量供应链管理的实践问题，亟须得到供应链管理理论的指引及方法和工具的指导。

华信邮电咨询设计研究院有限公司是国内最早组建供应链管理咨询团队的公司之一，早在2003年就引入供应链管理专业的研究人员、组建了供应链管理咨询团队、跟踪国内外供应链管理理论发展前沿和供应链管理实践的最新进展、开展供应链管理的研究和咨询工作，先后为国内通信、电力、烟草等行业的众多企业提供了大量供应链管理的规划和专项咨询工作，有效推动国内供应链管理实践的同时，积累了大量供应链管理理论和实践素材，总结提炼了一批具有独创性的供应链管理理论和方法，相关工作成果多次获得国家级、部委级的优秀咨询成果奖和管理创新奖，并在各类期刊上发表了多篇供应链管理相关的文章。

在这些年供应链管理研究和咨询工作中我们发现国内企业在实施供应链管理时，主要缺乏两方面的指引。

一方面是对供应链管理整体定位的指引，不能深刻理解供应链管理蕴含的系统性、协同性，不能真正从构建具有竞争力的供应链出发实施供应链管理，造成供应链管理挂羊头卖狗肉现象较多，效果不佳。其实这些年国内引进或编写的系统讲解供应链的理论书籍汗牛充栋，企业缺乏的不是理论本身，而是花一定的时间对供应链管理理论精髓的学习和理解。

另一方面，在讲求效率的情况下，企业中广泛存在对部分关键问题的识别缺乏基于供应链角度的思考和解决办法，本书就是针对这方面需要，就供应链管理实施的基本方法、关键难点，逐点剖析而展开的。

全书共分为16章，第1章是对供应链管理基本概念及理论来源进行的综述，第2章是从实践角度阐述供应链管理“四化”的发展趋势，第3章从战略定位的角度对供应链管理在企业的战略价值及定位发展阶段进行了阐述，第4章介绍了供应链管理规划的基本流程和要点，并提出了提高规划执行力的相关举措，第5章到第16章则分别介绍了集中采购、采购需求管理、产品标准化，供应商管理、第三方物流管理、采购质量管理、供应链成本管理、供应链绩效管理、供应链风险管理、绿色供应链、供应链融资等实施的要点、难点及解决思路。

本书由何吉涛统稿，并负责第l章、第2章、第3章、第4章、第13章的编写，秦廷奎负责本书统筹及第10章的编写-朱王奇在选题阶段参与了较多的工作并编写了第5章、第12章；张燕负责编写了第11章、第1 5章·杨敬武负责编写了第8章、第9章、第14章t刘宇骁负责编写了第6章、第7章t郭礼飞负责编写了第16章；刘勇、安姝羽、袁柱、邓国梁、邢金风、张乐、尚永辉、刘学江等同志参与了本书的部分编写工作。

本书囊括了我们团队长期工作积累的一些阶段性成果，是基于我们团队许多已发表或即将发表的文章编著而成。本书出版将有助于我国供应链管理的实践发展和理论研究，在此特别感谢华信邮电咨询设计研究院有限公司总经理余征然长期以来对我们研究工作的支持和关心，感谢副总经理兼总工程师朱东照、总经理助理盛立博士等领导为本书的编写完成提供具体指导和帮助，感谢咨询研究院的领导和同事们的支持和帮助，特别是供应链研究所同仁们的鼎力相助。人民邮电出版社为本书的出版提供了多方面的支持，高级策划编辑刘洋先生为本书的编辑出版做了大量的工作，在此对他们一并表示感谢。

虽然这本书凝聚了大量对供应链管理实践的总结，以及对供应链管理理论的思考，但限于作者的理论水平和实践，本书在理论阐述、聚焦主题选择、问题总结及应对举措提出以及谋篇布局和文字处理等上面还存在许多不足之处，同时在行文中的名词注释，引文标注等方面存在疏忽或不规范之处，都期待广大读者和专家提出宝贵的意见和建议，并通过电子邮件hejt@hxdi．com反馈给我们。

何吉涛秦廷奎

2013年6月