为什么日本企业延续百年依旧辉煌？为什么欧美商业帝国能长盛不衰？为什么中国资本只能在低层次循环中不断消耗？在基业长青的背后到底隐藏了什么秘密？

《基业长青(中国企业现代顶层设计)》(作者李华刚)透析华为帝国辉煌之后的隐忧，揭秘晟通奇迹发展背后的掣肘，再现美的王朝快速崛起的真相。用数百个案例还原中国企业的真实内核。

《基业长青(中国企业现代顶层设计)》内容介绍：全世界华人企业交接班都是一个“鬼门关”，过关后只有两个结局：一是元气大伤；二是倒闭破产。“富不过三代”是全球华人企业都无法逃脱的规律。2014-2026年，800万中国民营企业中有400万家面临交接班。根据世界家族企业“只有30%企业会在第一代到第二代交接中存活”的传承定律，未来13年内中国会有280万家企业仅因交接班而破产倒闭，这对中国经济的打击将是致命的。

中国人重创业而不重传承，重血缘而不重体制，在传统思维的定式中就已包含了企业传承失败的因子。日本是全球企业平均寿命最高的国家，欧美是企业现代思想最发达的地区，借鉴日本与欧美企业的“顶层设计”，华人企业同样可以成为“百年老店”。具体而言就是实施“六个一工程”：一个所有者团队、一个管理者团队、一个权力中心、一套运作规则、一套监督机制、一个理性思维，建立起一套现代企业顶层设计体制，走出一条中国企业成功交接班并“富过30代”的辉煌之路。

《基业长青(中国企业现代顶层设计)》的作者是李华刚。

前言：变血缘交接班为体制交接班

第一章 步入交接班危机的中国企业

小序

第一节 交接班危机——秦二世效应

第二节 贪恋权力、不肯退休

第三节 宁愿断指、不愿接班

第四节 “晟通奇迹”的忧思——交接班设计空白

第五节 港台企业诡异的交接班内幕

第六节 交接班设计无序乱象

第二章 华人财富传承断裂规律

小序

第一节 昙花一现——民国富豪的衰败

第二节 “袁世凯分家法”——华人资本传承断裂规律

第三节 婚变引发“袁世凯式分家”——失败尽在公司之外

第四节 老板生死决定企业生死

第五节 从王朝覆灭和皇帝厄运看华人企业的“死亡基因”

第三章 亚洲唯一的千年财富传承——日本公司的“顶层设计”

小序

第一节 日本公司“顶层设计”实地考察

第二节 长子继承权和非血缘化

第三节 现代企业顶层设计

第四节 体制传承高于血缘传承——理性主义民族思维”

第五节 千年东洋老店——隐藏在长寿企业背后的大和精神

第四章 中西企业“顶层设计”对比——两种对立的文化

小序一

第一节 美国企业“顶层设计”——最高职务迅速接替机制

第二节 德国企业“顶层设计”——交权职业经理人

第三节 英国企业“顶层设计”——要股权不要管理权

第四节 中西企业“顶层设计”对比——两种对立的文化

第五章 改“血缘传承”为“体制传承”——消灭秦二世效应

小序

第一节 “培养接班人”的错误思维

第二节 拉动式——传统血缘型交接班模式

第三节 钻出式——现代体制型交接班模式

第四节 比较体制传承与血缘传承顶层设计

第五节 艾美特与宏暮——改“血缘传承”为“体制传承”

第六章 “七个一工程”——中国企业交接班布局

小序

第一节 一个所有者团队

第二节 一个管理者团队

第三节 一个权力中心

第四节 一套监督机制

第五节 一套运作规则

第六节 一套分权体制

第七节 一个理性思维

第八节 美的与格兰仕的交接班——“七个一工程”比较

第七章 千年企业长寿秘密——“宪政体制”与理性主义

小序

第一节 比较上海南京路与东京银座街

第二节 东方式政治加西方式经济——韩国企业“不适应症

第三节 政治文明促进经济文明——人类社会发展规律

第四节 中国民营企业“政治改革”实施路线图

第五节 《家族企业宪法》——中国家族企业政治大纲

第六节 从做大、做强到“做长”——理性主义长寿哲学

结语：为中国企业平均寿命80年而奋斗

重庆力帆集团董事长尹明善说，“如果我把班交给家族成员，企业就会慢慢死掉；如果我把班交给职业经理人，企业就会快快死掉。在慢死和快死之间，我选择慢死。”从这句话中可以看出一个问题，在普通中国企业家心中，企业传承都是围绕着“人”，要么是职业经理人，要么是自己的家人，没有第三种传承方式。只有在“人”传承的“外人快死法”和“家人慢死法”之间进行选择，而从不考虑“永生不死法”的宪政体制型“非人”传承。在中国企业家的“中国式”思维方式中，企业的厄运在它们创立的第一天就已经被决定了。

“洋务运动”时期创办的企业，到1949年仍在经营的仅1％。随着大量企业因财富传承而倒闭破产，华人企业创造的大量财富在停业、破产、拍卖、清算、变卖中消耗折损，大量的贷款及债务无法偿还、大量的设备被贱卖或遗弃、大量的厂房商铺被拍卖、大量的员工及技术人员被解雇；而企业在新一轮投资及建设过程中，需要承借大量贷款、承担大量风险、筹组大量资源。这一切带来的只会是各种动荡和冲突，社会矛盾的积累，以及新的社会风险。

中国自清末洋务运动以来的经济史，在很大程度上就是一部资本丧失、财富断裂、企业败亡的历史，社会财富总是不停地诞生和创新，又不断地断裂和败损，无法延续，更无法增长，大量社会资源在财富交接的震荡中被葬送掉。表面上看起来一时间兴建了很多企业，但是，随着一家家企业在隔代传承时轰然倒下，曾经刨造的财富和被消耗的资源基本相当，社会总财富并无多少增加。这就是中国社会曾经“—穷二白”的原因。

第一节交接班危机——秦二世效应

2013年9月13日清晨6时，杭卅l市解放路的街面刚刚被照亮，大陆首富宗庆后如往常一样沿街晨跑。突然，街边胡同口冲出一名怒气冲冲的男子，挥刀向他砍去，宗庆后大惊失色，本能地用左手一挡，然后一边狂奔逃命，一边大声呼唤路人“救命”，凶犯挥刀追上来还欲再砍，被四周行人及巡警制服。宗庆后左手四根手指的肌腱被砍断。

案情版本一：官方媒体称是一名欲进娃哈哈讨工作未果的49岁大龄农民工所为，是偶发事件，与公司行为无关。

案情版本二：网上传播是娃哈哈商业版块高管被宗庆后集体停职后、其中一人的报复行为，是危机处理不当所致。

事件真相扑朔迷离，有网友称，农民工欲入职娃哈哈应找公司人事部，不会找老板，就算拒绝其人职，也是由人事部经理通知结果，农民工刀砍的应该是人事部经理。而且，一个刚来杭州几天的外地农民工不可能知道宗庆后的日常生活规律。无论事件真相如何，事件本身再一次让娃哈哈集团高层权力模式及接班人问题成为媒体关注的焦点。

宗庆后，1945年出生，曾为大陆首富，手握娃哈哈集团的全部股份。在宗庆后出席的每一个公开媒体场合中，记者们都会向他提出一个问题：“娃哈哈集团由谁来接班？…您的女儿何时接班？”面对每一个提问，宗庆后都会无奈地回答：“现在还不急，她也不感兴趣。”

宗庆后独女宗馥莉是典型的“富二代”，1982年出生，美国洛杉矶佩珀代因大学毕业，回国后即进入娃哈哈参与管理，娃哈哈集团接班人。浙江省政协常委。在一场名为“女性和领导力”的论坛上，宗馥莉表示自己的生活中只有事业没有爱情，其“工作狂”劲头跟父亲如出一辙。

2012年，娃哈哈集团总营收为636，31亿元，净利润80，58亿元，集团在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国范围内均建立了销售分支机构，总共3万名员工，旗下涉及的业务包括10大品类，产品品种达150多个。p2-3

“日本人的经营秘诀在于将企业变成家族。中国人的经营

秘诀在于将家族变成企业。”

——美国管理学家彼得·杜拉

中国第一代民营企业从20世纪80年代起开始创业，迄今已35年。35岁，是一个人成熟的年龄，也是一个企业开始交接班的关口。如今，第一代民营企业家年龄大都“过七奔八”，2014—2026年的13年是中国企业交接班高峰期，也是危险期，800万家民营企业中有三分之一(266万)面l临交接班，“企业大权交给谁”的问题充分突显出来。这一危机远甚于金融危机对中国企业的考验。

“富二代”难当重任，“子承父业”造成的企业倒闭案已不胜枚举，一半以上“富二代”不愿子承父业，几乎所有中国企业未建立起良好的顶层设计，没有建立起股东大会、董事会、监事会机制和职业经理人体制。一旦企业家离退或离世，企业几十亿、上百亿元的资产交给谁？

有五大现实问题摆在垂暮之年的第一代企业家面前：①儿子能力偏弱，难当重任怎么办？②自己有若干子女，如何分配财产？③子女普遍不愿继承父业怎么办？④优秀职业经理人难以寻找，更难信任怎么办？⑤家族成员之间总是存在着激烈的利益斗争怎么办？

全球华人企业都存在着同样的问题，上一代与下一代交接班时都是一个难以跨越的“鬼门关”。每到这时，企业无不业务量大减、股票大跌、利润大降。每一次权力交接往往就伴随着一次大动荡、大流血、大洗牌、大分裂、大挫伤、大整合，过“关”后有两种结局：①企业倒闭；②元气大伤。

华人企业普遍有一种漠视顶层设计的倾向，不愿预先做权力移交的制度安排，往往是车已到山前，路仍看不见。华人不停地创造新企业，又因传承失败而让企业不停地倒闭，因此，华人企业永远是年轻的。

“血缘传承”的定义：企业主将大权仅交给与自己有血缘关系的继承人，以保证自己的血缘姓氏在企业中永续传承。

“体制传承”的定义：企业设置一套现代企业治理结构，形成一个科学化的企业顶层体制，让最高领导人在体制中应运而生。

华人企业最大的特点是血缘传承，华人群体似乎难以理解血缘传承与体制传承之间天然对立的哲学道理，永远有一种因家族血缘利益而牺牲企业利益的倾向。

2006年，香港霍英东集团创始人霍英东先生去世，老人尸骨未寒，企业就陷入10子3女瓜分财产的内战中，战火四起、股票大跌、利润下滑。从2006年至今全部工作只围绕一个主题：财产分配。

2008年，台湾台塑集团创办人王永庆离世。迄今五年过去，企业内部激烈的权力内斗仍然延绵不断，王永庆晚年设计的“七人行政中心”濒临解体，102亿美元遗产只见“争执”不见“增值”。

2012年，香港李嘉诚将长江集团资源一分为二，股票给长子、现金给次子，这种做法实际上等于将集团一分为二，以后每一代人拆分一次。百年后，集团便被分割成十几个小集团。

2014年，华为集团70岁的总裁任正非的接班人是何许人也仍然神密奠测；格兰仕总裁梁庆德77岁仍不肯交班给49岁的儿子；66岁的海尔总裁张瑞敏仍每天工作12个小时，如晚年诸葛亮一样心力交瘁。

世界企业一般发展轨迹是“做起、做强、做大、做长”，华人企业家考虑更多的是如何“做起”、“做大”、“做强”，极少考虑怎样“做长”。企业现代化体现在三个层面：物质现代化、制度现代化、精神现代化。中国企业在物质现代化方面已与世界企业平均水平差距不大，而在制度现代化和精神现代化方面至少相差一个世纪，尤其是在有关企业顶层设计的制度现代化层面，我们甚至连“刚起步”都谈不上，只能说是零。

我在东南亚出差时，发现东南亚华人企业绝大部分都是新企业，能维持50年的就已算长寿；我在澳门MBA毕业，澳门欧式市场经济制度超过300年，而超过100年的规模企业几乎为零；香港是华人资本主义最发达的地区。但香港几乎没有企业主在世时就移交企业大权的现象。  欧美企业“顶层设计”历经300年的发展，类似其民主政治体制，最高权力不是一个单个的“人”，而是一套系统，系统中的任何一个要素都不能一手遮天，体现了一种“民主决策、三权分立、人文主义、公共化管理、体制传承、被监督化、非终身化”的基本管理原则。正是这种“企业民主政治体制”，造就了西方企业的平稳传承，更造就了西方长达300年的经济文明。

西方经济文明传到日本后，与日本文化中原有的“长寿基因”相混合，促成日本企业寿命全球最长的现象。在东京或大阪的街道旁，如果你走进任何一家商店询问店主“贵店创办了多少年”，得到的回答大都是“100年”或“130年”。而当我在资本主义历史超过日本两倍的澳门问同样的问题时，得到的回答大都是“30年”或“40年”。

日本有5万家百年企业，“富过六代”比比皆是，企业顶层设计是“所有权公共化”和“权力交接程序化”，呈现出一种“无老板现象”，企业事务由“社长”(总经理)全权负责。一位日本企业高管听了我说的“中国企业交接班危机”后疑惑地说：“我不理解，为什么中国人要把完全不成为危机的事情当成危机来应对？”

日本企业创始人只在乎企业的名称、品牌和商标能否永远传承，至于是否血缘传承并不重要。日本资本主义虽然从1868年明治维新才开始，但企业平均寿命在资本主义国家里最长。中日两国同文同种，历史文化相近，“以日为师”比起“以欧为师”更符合中国企业的实际需要。

中国民营企业想要千年长寿，就必须从家族化企业转型为公共化企业。有人会说，“国情不同，不可盲目照搬日本经验”。我前些年去丹东出差时曾与一位朝鲜商贸官员共进晚餐，席间，我谈及朝鲜可尝试学习中国“土地联产责任制”以解决农民的饥荒问题，朝鲜官员激动而又愤怒地高声说：“中朝两国国情不同！不可盲目照搬！’’我见状即止住话语，再说下去必然爆发一场毫无意义的意识形态论战。过后笔者心想：难道真的是因为国情不同吗？

事实上，交接班危机只是一种表象，其本质在于企业缺乏一套现代顶层设计。由于没有体制，便只能靠人，而人最不可靠。不可否认，家族成员中也有优秀的接班人，但是，血缘传承模式无法保证100年中的每一代家族继承人都卓有才干。如果问“为什么家族继承者上任无法保证企业长足发展？”这就如同问“为什么皇位继承人无法保证国家总是繁荣富强？”

集权国家对最高领导人的患病或死亡十分恐惧，对最高领导权的交接十分敏感。而对民主国家来说，从不担心现任总统离任后下届总统由谁担任。民主宪法规定了一套健全的顶层制度，一切政治权力的运作都在既定的、可预知的、公开透明的《宪法》框架下进行。

衡量一个国家政治体制是否成熟，主要是看最高权力能否顺利、高质地交接。顺利，指没有政治动荡、没有流血战争；高质，指最高权力移交到优秀人才手里。同样，衡量一个企业能否百年长寿，不是看它的资金、设备、技术和市场，而是看公司最高权力能否顺利、高质地交接。

中国改革从1979年起历经36年，随着经济改革的深入，政治体制改革已经成为越来越迫切的问题，没有政治体制改革，经济改革万难深入推动。同样，当下中国企业发展的最大问题不再是技术、资金、市场和设备，而是企业“政治改革”。专制政体“人”决定一切，民主政体“制度”决定一切；家族企业“人”决定一切，公共企业“制度”决定一切。中国企业“政治改革”实际上就是变血缘交接班为体制交接班、变家族企业为公共企业，这不仅仅是一场企业交接班模式转型，更是一场文化转型和斗争。

一个民族的企业欲百年经营，必须有一套顶层设计思想理论作指导、有一套传承制度作支撑，要让企业家知道为何要“从家族企业转型为公共企业”、“变血缘交接班为体制交接班”。否则，中国企业就永远无法走出“富不过三代”的宿命，大量企业在隔代交班时倒闭破产，大量财富与资源被折损、浪费和毫无意义地消耗掉。

英国前首相撤切尔夫人曾说，“中国知识分子提不出引领时代的新思想。”理性地说，撒切尔夫人此言并未刻意贬损中国。一方面，我们制造出了世界一流的平板电脑和豪华轿车；另一方面，我们几乎完全隔绝于世界先进管理思想之外。

如果说企业家的责任是对社会贡献财富的话，那么，知识分子的使命就是对社会贡献思想。我是体制外独立管理学者，有自己的独立思想，斗胆挑战一下撒切尔夫人的论断，欲提出一整套关于中国民营企业顶层设计的新思想理论，促中国企业走上千年长寿之路。

愿本书能给800万中国企业家送去一种新观点、新思维、新思路，让中国民营企业平稳度过交接班危机，让华人企业富过30代！

2013年11月1日

将企业寄托于某个人身上并不适宜，关键是建立一个科学，合理的企业体制无论谁来管，美的日后都能稳健发展。

——美的集团前董事局主席何享健

施振荣先生把企业看作是自己的孩子，茅理翔先生把孩子看作是未来的企业。

——中央电视台“对话”节目主持人陈伟鸿

组织中如果有了一位不可替代的人，则组织已经犯了管理失败的罪过。

——美国基因集团董事长哈罗·霍克

全世界的华人企业家都一样，只关心利润，不关心体制，只注重扩张，不注重传承。一般华人企业寿命到30年已是极限。

——日本东京x电器株式会社社长森田恒弘