赫里奥·弗雷德·加西亚所著的《沟通的力量》将《作战》的核心原则转化成高效沟通的指导准则。这些准则能为你提供一个概念的框架，每一个准则可看作你旅途的一个路标，但这些准则仅仅是个起点。

本书得益于作者33年来从事管理人员顾问的专业经验，以及24年来在几所大学教授管理与沟通研究生课程的从教经验，可以说是一本领导沟通的实战指导范本。本书的一大亮点在于，所提供的沟通准则完全可以独立于《作战》的原则来使用，但作者在教学和实践中发现，两者结合，效果会比单独使用更加显著。

本书使用了大量的案例分析和实例，既有高风险场合中的有效沟通，也有作为反面论证的无效沟通。

《沟通的力量》将美国海军陆战队行动宝典《作战》的核心战略转化成高效沟通的指导准则，以极其典型和极具影响力的案例来铺陈叙述，融合作者几十年的专业沟通指导实践及教学经验，由独特的角度为身处领导岗位或从事沟通相关工作的管理人员，提供了一套有效而新颖的危机应对方法及沟通技巧。

《沟通的力量》由赫里奥·弗雷德·加西亚所著。

《沟通的力量》之赞誉

中文推荐 序一

中文推荐 序二

序

前言 领导能力、素质与高效沟通

第一部  领导与沟通：与沟通对象交心

 第一章 谈吐得体

 第二章 尊重沟通对象

 第三章 言出必行

 第四章 速度、重心、抢占先机

 第五章 主动、谋略、不对称性

第二部 战略与沟通：计划与实施

 第六章 目标、战略与战术：准备与计划

第三部 掌握技巧：学会沟通

 第七章 表现：调动沟通对象的参与热情

 第八章 方式：遣词用句，传词达意

 第九章 对象：注意力、记忆力与心理作用

 第十章 融会贯通：做一名战略沟通者

致谢

作者简介

颜面扫地

2007年秋，社交网站脸谱(Facebook)推出了一项新功能——Beacon。脸谱当时成立才3年，刚刚迎合和改变人们的网络交流方式。Beacon的目的是让脸谱用户能分享自己在脸谱网合作购物网站上的信息。会员一旦下单，这单信息将自动贴到用户的动态栏上，便于用户的好友查看。

但有些用户对与全体好友分享自己的购物信息心存顾虑。生日或节日礼物怎么办？收到礼物的朋友会失去惊喜。朋友中的冤家会怎么想？如果用户为一位朋友买了礼物，其他朋友也许会奇怪，自己怎么被落下了。还有就是隐私问题，尤其是自动将购物信息贴在动态栏上，用户对此表示了担心。

脸谱推出这项新服务之初，并没有意识到Beacon由此引发的隐私问题。当年23岁的首席执行官马克·扎克伯格似乎并不懂得用户利益的重要性。他既没有修正这项服务，也不去与用户沟通。与此相反，他不顾用户的反对，还鼓励他们去尝试这项服务。

Beacon的这个每单要选择是否分享的设计给用户增加了负担，而且取消程序不清不楚，看不明白。但如果用户不选择取消，或者不知道怎么取消，Beacon会默认同意，将这次下单分享给用户的好友。此外，取消选项，脸谱只允许用户一单一选，没有全部取消这个选项。用户要求容易找到或全选这个取消选项，便于用户隐藏自己的购物信息。

脸谱最初做出了道歉，并做了一些调整，但仅仅是点到为止，尤其是没有增加全部取消这一选项。没有这个选项，公众仍然存在顾虑。扎克伯格非但不去打消用户的顾虑，反而一再对他们说，一旦用了Beacon，自然会明白怎么操作，将责任又推给了他们。

用户和批评人士更加猛烈地将之给推了回去，许多合作网站弃Beacon而去，脸谱会员甚至制作了反脸谱的网页。

12月5日，也就是得罪客户几个月之后，脸谱终于增加了全部取消这项功能。扎克伯格在自己的博客中写道：“在开发这项功能上，我们犯下了许多错误，在处理这件事的过程中，我们吸取了很多教训，没有处理好这项新功能，我深表歉意！”

扎克伯格先生未能及时回应脸谱用户的正当利益，在修正自己和脸谱的措辞和语气，以及最终的政策上，动作过于迟缓，但他一出手，立刻平息了事态。对公众的隐私充耳不闻，这是脸谱绝无仅有的一次，但也是第一次上了全国的头条新闻。

2011年末，扎克伯格在一篇博客中宣布，脸谱就新隐私标准与美国联邦贸易委员会(U．S．Federal Trade Commission)达成协议，他说2007年的Beacon之争是一个“高调的错误”，将对脸谱的许多好意一扫而光。赢取民心

要想打动民众，就要从生理、情感、理智、心灵和意识形态上投其所好。“你与他们”之间的隔阂越深，沟通就越不顺畅。

我们暂且以2001年世贸中心和五角大楼遇袭后美国政府的沟通为例。布什政府决心要争取全世界穆斯林的民心。政府希望借赞助穆斯林社团，降低极端分子袭击美国的动机，同时更加灵活地操纵世界上以穆斯林占绝大多数的地区。

2002年，美国国务院公共外交办公室(The State Department'sOffice of Public Diplomacy)针对主要伊斯兰国家发起了一场号称“共同价值观行动”(Shared Values Initiative)的宣传。在斋月这个穆斯林的假日期间，政府在各广播电视公司投入了500万美元的广告费。这轮宣传，旨在消除人们对生活在美国的穆斯林境遇的疑虑……

P16-17

领导能力、素质与高效沟通

唐熙华（Tony Hayward）在美国路易斯安那州威尼斯的一座码头上面对媒体。当时是2010年3月30日，这位英国石油公司（BP）首席执行官（以下简称CEO）过去一个月来，一直待在墨西哥湾沿岸。4月20日“深水地平线”（Deepwater Horizon）号石油钻井平台发生爆炸，死11人，伤数十人，在随后的100天内，这口油井向墨西哥湾水域排放了近500万桶原油。一时间，“深水地平线”灾难成了各家媒体的主要新闻——除了BP，还是BP。

媒体等纷纷指责BP及其领导层在封堵溢油和保护生态环境上措施不力，为此事寝食难安的唐熙华显得垂头丧气。在待命清理溢油的重型装备前，唐熙华以沮丧的语气，极力表现出自己对此事的关注。他以一个道歉表示自己对此事的重视：“对不起。对这次灾难给人们生活带来的影响，我们深感痛心。大家知道，我们——我比谁都希望这场噩梦早日结束。我想回到从前的生活。”

民众并不买他的账。唐熙华的一番话适得其反，没有表露他的关注和将墨西哥湾居民的处境放在心上不说，一句“我希望回到从前的生活”，怎么听都像是在自怜。此言一出，随即遭到一片谴责：11名钻井平台工人的生命再也找不回来了，几十名伤者再也不能回到从前的生活了，沿岸成千上万人的生活和生计被打乱了——他们也想回到从前的生活。

“我想回到从前的生活”成了一个转折点。这句话让媒体和政客认为BP领导层无疑是幼稚的。这不是唐熙华第一次犯下口误。无独有偶，《纽约时报》早前引用他在内部会议上的话：“我们这是作了什么孽，才遭此报应？”言外之意：唐熙华只想着自己。不过，“我想回到从前的生活”这句话决定了唐熙华、BP和墨西哥湾的命运。

“我想回到从前的生活”一语成谶，唐熙华开始走下坡路。说了这句话六周后，他被免去CEO一职，去了一个无事可忙的岗位；几个月后，他离开了这家公司。在这场关乎信任、支持和无罪推定等民意的战争中，唐熙华输了。这是BP领导层的集体失败，这一失败源自沟通。沟通上的失败，反过来又是素质上的失败。

唐熙华的口误不仅仅针对他一人，也为要靠沟通赢得信任的领导敲响了警钟。沟通赋予你力量，但与任何一件有用的工具一样，需要运用得当，否则只会弄巧成拙。

本书将《作战》中的海军陆战队战略战术用于领导沟通，旨在帮助身处领导岗位或做辅助性工作，以吸引沟通为生的人更上一个台阶。

为什么是《作战》？

“争取民意”不过是一个比喻，“我想回到从前的生活”亦然。比喻很重要，比喻能触动我们的世界观和设定的期望值。诚如伯克利大学认知语言学家乔治拉考夫（George Lakoff）所言：“我们生活在比喻中，却又对身边的比喻视而不见。”（详情请参见第八章）

比如“strategy”（策略）一词。我们可能都自认为知道它的含义，但它实际上是一个比喻。在古希腊，strategos 一词指军队的将军或领袖。这个词出自另两个希腊词汇：stratos（军队）和agein（带领）。这样一来，就成了 stratos（军队） + agein （带领） = strategos （带领军队的人）。请注意，stratos（军队）这个词本身就是一个比喻。字面意思是“规律的构造”，如同悬崖峭壁上的岩层。

在很长一段时间内，“策略”和其他语言中相应的词汇仅仅是指带兵打仗的学问。但到了如今，它逐渐成了一个目标明确的活动的比喻。商业策略是一个以带兵打仗这一目标明确的方法来领导企业的比喻。

打仗和沟通不是一回事儿。但带出一支实力强大的军队的许多原理，却可用于训练我们的公众沟通能力。

比如19世纪普鲁斯军事家卡尔冯克劳塞维茨（Carl von Clausewitz），他为战争下的定义是：“对一个会做出反抗的生命体采取的有意志的行动。”这句简单的话，却蕴含着深奥的哲理。战争的本质不是战斗或杀戮，至少不是为了自己。确切地说，归根到底是一个结果，一次反击，一次变革。有效的沟通也是同样的道理。我早就参透了克劳塞维茨的暗喻，并将这句话改成：

“沟通是针对一个会做出反应的生命体所采取的意志行为。”

我们不妨对这个定义的各个层次分别做一番解析。

“沟通是有意志的行为。”

有效沟通是有意识的，有明确的目标，是一个策略。与无效的沟通相比，有效沟通不是一时冲动，也不是自我放纵，更不只是谁说了什么，沟通是一个人所做的或被人看到所做的一切。沟通是与利益相关者的默契，包括沉默、作为与不作为。

“沟通针对的是一个生命体。”

利益相关者不只是被动地接受信息，确切地说，他们是活生生的人或一群人。他们对听到的内容有自己的主张、观点、希望、梦想、顾虑、喜好、关注和脾性。认为听众会和我们一样去想去做是大错特错的，大多数人的想法都是不同的。懂得听众和他们的先入之见，以及弄清有碍听众接受你观点的隔阂，是有效沟通的关键一环。

“这个生命体会有所反应。”

我们多半注意不到这一点。与沟通对象交流的唯一动机就是改变他们的观点，引起他们的反响。有效沟通引起的是你期望的反响；无效的沟通却没有这个效果。无效的沟通不为人关注、或混淆视听，甚至适得其反。唐熙华无疑是回到了从前的生活，但不是以他希望的方式。

一个人不论说什么，听众都会将这些话与说话者的行为、早先的话做一番比较。这些话设置了一个期望值，行为会实现或辜负这一期望。满足了期望，就能建立起信用，反之则不然。

因此，有效沟通难，难就难在修为，你需要清楚自己能由与之沟通的人群那获得什么样的预期反应，因此你需要对这个人群了如指掌，然后说出该说的话，做该做的事——只能是该说该做的——激发期待的反应。此外，还要明白语言、沉默、作为和不作为完全可以预见的后果，不论是有心还是无心。

海军陆战队简介

美国海军陆战队是一支随时待命的国家机动部队。这支尖兵可在任一时间，部署到任一地方，执行任一项任务。

海军陆战队也是一座领导工厂，它培养积极主动、团结合作和勇敢献身的品质。它实行层层负责制，即便是最高领导，也要对自己下级的决策负责。海军陆战队员服从命令，但不是盲从。指挥官的意志是一项命令的关键。领会指挥官的意志，是每一名海军陆战队员的职责，阐明这一意志则在于各级指挥官。

不论军阶高低，每一名陆战队员都是一名枪手。不管他此刻身居何职，都要能熟练使用各种武器。有别于其他军种的是，不论属于哪个部门（律师、飞行员、公关，还是机工），我们希望每一名陆战队员都能精通步兵战术和熟练使用各种武器。

海军陆战队员个个都是发言人。一位海军陆战队高级公关告诉海军陆战队参谋学院的学员，面对新闻媒体，陆战队希望任何一名陆战队军官确保手下的队员明白，如果他们被派往战场，附近有一位记者，他们需要做到以下三点：

高度配合，与记者交谈；

实话实说，不要撒谎，但不得泄露绝密、机密或敏感的作战情报；

不要乱说，如果你驾驶坦克，就说坦克，如果你开飞机，说你的飞机，你职责范围以外的事一概不提。

这是一条大胆的策略，一条雇主们大都不会采纳的策略。组织和机构大多力图将与媒体的沟通权集中在少数人手中。将每一名海军陆战队员培养成发言人，独有海军陆战队一家。他们深知，任何一名队员的举动，都可以为海军陆战队赢得声誉，也可能让陆战队名誉扫地。不仅包括军官，还有刚刚跨出帕里斯岛（Parris Island）新兵训练营的二等兵：他们让每一名队员都承担起这一责任。有责任，才有威信。

沟通是领导的素质

领导终归要接受公众的检验。沟通虽是内在的素质，却是一个公众形象。评判一位领导，基于以下三项基本素质：

领导的风度，即领导的举手投足；  领导与人交流的遣词用句；

领导与人交流的态度。

以上都是沟通的要素，同样适用于军队以外的领域。

作为领导的一项素质，沟通得益于在其他领域高效领导的结构、概念和原则。

海军陆战队始终享有美国精锐作战部队这一美誉。他们秉持自己的口号：“精锐之师，我们的骄傲。”这在我看来，不足为怪。不论言或行，他们都将名誉放在第一位。

这些要素可以培养出一名优秀的陆战队员，同样也能培养出一名优秀的沟通者。

本书的缘起

1991年，海湾战争刚刚结束，我有幸为海军陆战队举办沟通讨论会和提供相关的服务。是年夏天，我在《公共关系季刊》（Public Relations Quarterly）上撰文，盛赞在海湾战争作战和支援战争的公关上，美军吃透了卡尔冯克劳塞维茨的理论。克劳塞维茨，19世纪普鲁斯将军，《战争论》一书的作者，这本书在西方世界影响深远，是现代众多战术和商业策略的鼻祖。我在文章中指出，凡是认真学习策略和沟通的学生，都应该吃透克劳塞维茨的原则。他最著名的一条原则是：战争不过是通过其他的手段扩张政权，其目的不是打仗，而是达到一项战争目标。我认为，凡是职业沟通者，都应向他学习。我稍稍修改了他的原则：沟通不过是通过其他手段拓展业务，沟通的目的不是沟通，而是实现某个实质性的商业目标。

文章在《公共关系季刊》上刊出时，是我在纽约大学讲授公关策略和相关论题的第四个年头，克劳塞维茨是我教程的一个主要部分。出乎我意料的是，我的一名学生是刚刚从伊拉克回国的陆战队员，正准备调换工作：从直升机飞行员到公关官员。他先其他人一步修了我的课。他问我，能否拿这篇文章给他的指挥官看。与此同时，我朋友吉姆卢卡斯泽斯基的行程有冲突，去不了每年一度的陆战队东海岸指挥官公关专题研讨会，为密西西比以东即将晋升新职的全体陆战队军官讲授公关学，于是他将我推荐给安排研讨会的指挥官，这位指挥官当即从文章中认出了我的名字。这之后，我每年都要去研讨会授课。这些年来，我在星期二授课，吉姆的课安排在星期四。从2006年起，我也为每一期西海岸指挥官公关专题研讨会授课。2004年至2009年，我曾在华盛顿准将培训班执过教，期间几年，我在弗吉尼亚州匡蒂科（Quantico）参谋学院和军官学校开办过研讨班。

2006年，我在匡蒂科讲课期间，信步走进海军陆战队书店。在书店里我发现一本薄薄的《作战：美国海军陆战队教令-1》，这本书是每一名陆战队员的必读书。书中阐述了全体陆战队员应采取的战略和领导原则，被奉为海军陆战队的宝典。这本书虽不如克劳塞维茨的有名，却有以下几个方面的优势：时代性、陆战队员的必读书和浅显易懂。

乘班机回家的途中，我不忍释手。一如我在《公共关系季刊》的小文中对克劳塞维茨《战争论》的论证稍作修改便为理解沟通建立了一个框架，只要改动《作战》中的几个词，便能方便领导和推行这一理念的人更深刻、透彻地理解高效的公众沟通。

随后，我有了一个主意，我即将在纽约大学公共关系与企业沟通班为战略家开一门有关沟通策略的新课程。我当时指定的教材是《克劳塞维茨的战略：战略家的灵感和洞察力》（Clousewitz on Strategy： Inspiration and Insight from a Master Strategist）。这位来自波士顿咨询集团策略研究所的作者摘录了《战争论》中的精髓，用之于当今的企业策略。

我决定增加《作战》作为授课教材，要求学生在第一堂课前阅读这本书。我将教学大纲送到系里时，却遭到了教务主任的质疑，但我还是要感谢他为我开了绿灯，让我能将教学大纲最终公布在大学教务网站上。

第一堂课上，讨论这本书前，我对学生做了一番调查：

在沟通策略课上见到的第一本书是海军陆战队的《作战》，有多少人觉得不解？几乎个个都举起了手。

有多少人关心这个问题？大多数手仍然举着。

有多少人感到愤懑？举着的手约有三分之一。

读过这本书后，有多少人仍觉得愤怒？所有的手都放了下来。

见一位看似对主流文化最为反感的学生刚刚放下手，我问：“你看到教学大纲时，为什么感到愤怒？”她看着我的眼睛说：“我以为你准备向我们宣传，将我们培训得像军人一样，去支持伊拉克战争。”“那现在呢？”我问。她微微一笑，说：“我喜欢这本书。我还送了一本给父母和朋友。我们为什么一直不知道这本书呢？”

自此以后，我一直使用这本书，而且将它用于纽约大学课堂之外：在一家大型保险公司公关部的新员工策略培训班上，我使用过；对一家大型制药企业的高层管理人员的演讲中，我使用过；甚至对教士和非营利机构的行政官员，我也使用过，尽管最初他们都有所抵触。我鼓励CEO、首席财务官和其他企业管理人员读这本书，帮助他们进行战略思考及有效沟通。

在所有非军事、只是普通民众的场合，我的学生和客户都如饥似渴地研读《作战》，他们的评论可归纳为如下三类：

1．关于在沟通中如何做到游刃有余，书中的观点是绝无仅有的；

2．我从来不知道海军陆战队队员考虑得这样周到；  3．《作战》中的经验教训不仅限于作战或沟通，这本书说的是战略性的思考方法，值得更多的人去读。

以上的三点我都赞同。我深信，《作战》是一枚战略性思维上尚未被发现的宝石。一如克劳塞维茨以《战略论》解读《战争论》，对于《作战》，本书旨在汲取一本军事教材的精华，将其中重要的经验教训作为领导法则用于民间公众沟通。

关于本书

本书的要务有三点：

1．将《作战》的核心原则转化成高效沟通的指导准则。这些准则能为你提供一个概念的框架，每一个准则可看作你旅途的一个路标，但这些准则仅仅是个起点。

2．本书得益于我33年来从事管理人员顾问的专业经验，以及24年来在几所大学教授管理与沟通研究生课程的从教经验，可以说是一本领导沟通的实战指导范本。本书的一大亮点在于，所提供的沟通准则完全可以独立于《作战》的原则来使用，但我在教学和实践中发现，两者结合，效果会比单独使用更加显著。

3．本书使用了大量的案例分析和实例，既有高风险场合中的有效沟通，也有作为反面论证的无效沟通。

这三条主线贯穿本书的始终。每一章都针对相应的主题着重分析了一些领导素质，然后以两段总结结束：首先是归纳这一章讨论的《作战》原则；其次是领导和沟通者应要汲取的经验教训，即本章的要点。

从组织结构来说，本书可分为原则、战略和技巧三个部分。

第一部为“领导与沟通：与沟通对象交心”。这部分约占本书一半篇幅，分为五章。本部分着重分析了有效沟通的基本原则，这些原则均以与沟通对象交流、感化沟通对象为基础。

第一章　“谈吐得体”，着重探讨言谈这一领导必备的素质，包括言谈要适应场合的变化，以及沟通对象、对手、批评人士对我们的所言所行做出的反应。本章还着重论述了倾听的必要性及确保目标的明确性：改变民众的思维和认知方式，以及他们认知的事物和行为。

第二章　“尊重沟通对象”，深入探讨了理解沟通对象这一主题。这里的领导素质是将沟通对象看作是有自己观点、目标、计划，甚至渴望与我们交心的、有血有肉的个体。这里的关键是要认清，沟通对象的所想、利益、对事物的理解与我们并不一致。要想打动沟通对象，你要触动他们的内心，但这也意味着要懂得他们的内心，懂得打动他们的方法。

第三章 “言出必行”，着重讨论高风险场合中一言不失的精彩之处。但谈吐得体却无法兑现沟通中的承诺，还是会带来一场灾难：丧失信用、忠诚和竞争优势。只有满足了期望，才能建立信用；领导的素质在于言行一致。

第四章　“速度、重心、抢占先机”，探讨的是做第一个定性形势、动机和态度的人，以便掌握沟通议程。领导原则是先舆论、对手、媒体或社会媒体一步，采取必要的行动，以必要的话去打动沟通对象，继而确保各方面的沟通连贯、相互印证。

第五章　“主动、谋略、不对称性”，着重讨论了掌握沟通步骤、夸大风险和回报的策略：相对较小的变化或偶发事件是如何对结果产生重大影响的。这里的领导原则是既要有条理，又要灵活机动，避免小失误导致大利害，恰到好处地与利益相关者交流可获得远高于沟通这一投资的回报。

第二部为“战略与沟通：计划与实施”。这一部分只有一章，但也是较长的一章。这部分着重讨论在策划和进行沟通时，尤其是在高风险的场合中，要目标明确、协调和有序。

第六章　“目标、战略与战术：准备与计划”，着重讨论沟通前要三思而行。本章揭示，我们很容易陷入只顾自说自话，想不到去赢取人心。本章还指出，筹划沟通往往是衡量领导思维方式差距的一项主要指标。如果我们注意不到这些差距，利益相关者、舆论和对手肯定会注意到。这里的领导素质是要目标明确，调动观点、决策、沟通计划和执行计划为这一目标服务。

第三部为“掌握技巧：学会沟通”。这一节着重讨论领导给人留下深刻印象应具备的重要技能。我们无意将本部分打造成一部包罗万象的手册，而是着重探讨各级和能力各异的领导应掌握的三个方面：怎样表现举止，怎样驾驭词义，怎样把握别人的心理。我们只有精通这三个方面，才能打动民众，不至于搬起石头砸自己的脚。

第七章　“表现：调动沟通对象的参与热情”，讨论的是培养领导能力要坚持锻炼自己的沟通技能。即便是善于沟通的领导，也要坚持锻炼，否则效力会大不如前。紧接着还将讨论传递信心和吸引个人及团体的基本演讲技巧。

第八章　“方式：遣词用句，传词达意”，探讨的是阐明观点的方式，以便沟通对象领会我们的意图。我们应注意以语言触动世界观的方法，明白组织语言要重于陈述事实。我们往往认为只凭事实和数据就能说服他人，但本章要探讨的是，只有以合理、有逻辑的方式展现出来，事实才会令人信服。这就是先行动者的优势：谁先组织好话题谁就是赢家。

第九章　“对象：注意力、记忆力与心理作用”，深入探讨了人的大脑，以及它对我们的意义。这里的领导原则是要懂得沟通对象是人，人的本性——完全取决于人脑的活动方式——决定了沟通对象的能力。本章概括了当下神经心理学、认知心理学和进化生物学等领域的普通认知，为我们与沟通对象交流和赢得民心提供了参考。

本书最后以一段总结结尾：

第十章　“融会贯通：做一名战略沟通者”，收集前面各章的最佳范例，并归纳为九条高效沟通准则。这些准则可为你快速检验自己的沟通能力提供一个参考。

《沟通的力量》浓缩了弗雷德这位实践者、学者和导师在沟通上的广博知识和丰富的实践经验。本书奉上了一个个沟通中可行与不可行的生动例子，是有志赢取人心、渴望卓越领导力的人的必读书。

——杰弗里·布鲁斯坦 哈雷戴维森公司前董事长兼CEO

《沟通的力量》讲述了复杂多变的环境中的沟通和领导技巧。赫里奥·弗雷德·加西亚搜集了丰富、有力的实例，证明了一套令人信服和极为实用的领导沟通法则。对商界和政界的领导来说，这都是一本引入入胜的指南。

——艾米·C．埃德蒙森 哈佛商学院领导与管理学教授

加西亚教授频频受清华大学之邀，来高级官员研习班讲授危机沟通。许多人认为，美国人解决危机的方法不适合中国，但弗雷德的演讲很快打消了他们心头的疑虑。他从美国海军陆战队及世界范围内的企业经验中信手拈来的生动例子，给学员们留下了深刻的印象。在这样一个跨文化传播的时代里，我们深信，本书中的一些重要普遍法则，可帮你脱危解困。

——董关鹏博士

清华大学公共关系与战略传播研究所所长 中国公共关系协会常务理事、副会长