15年的迷途和困扰，鲜为人知的艰辛和苦楚！

24年的零售品牌磨砺，千店计划背后的战略图谋！

3500万的强大会员体系，构建中国的美妆零售帝国！

冯建军所著的《解码屈臣氏(解密李嘉诚背后的零售帝国第2版)》是中国化妆品行业品牌商和零售商权威读本。

至长反短，至短反长。

学习屈臣氏到底应该学习什么？是学习店铺定位还是气氛营造？是动线设计还是品类管理？是商品陈列还是道具应用？是自有品牌策略还是利润营控水平？在笔者看来，这些答案都没有错，但是又都不完全正确！

因为在《解码屈臣氏(解密李嘉诚背后的零售帝国第2版)》的笔者冯建军看来，除了商品采购规范之外，屈臣氏在零售营运过程中的标准化作业和流程化管理，构建起了其核心竞争优势，我们也可以理解为屈臣氏模式。那么，届臣氏模式的复制要素、转化基因以及团队塑造又该如何嫁接呢？

尽管屈臣氏的店铺管理做到了标准化，但世界上最温情的那些东西恰恰是不能量化的。比如，应该给新来的顾客一个怎样的笑脸？是机械地喊出“欢迎光临”，还是像奥运礼仪小姐那样发自内心的微笑？

《解码屈臣氏(解密李嘉诚背后的零售帝国第2版)》供广大读者阅读。

第一章 李嘉诚的零售梦想

 第一节 屈臣民的“前世今生”

 第二节 李嘉诚与和记黄埔

 第三节 李嘉诚布局零售业的思考

 第四节 屈臣氏在中国

第二章 和记黄埔与屈臣氏

 第一节 和记黄埔与屈臣民

 第二节 屈臣氏集团．

 第三节 屈臣氏的中国业务

第三章 屈臣氏的中国本土化进程

 第一节 屈臣氏的中国战略

 第二节 屈臣民的厚积薄发

 第三节 屈臣民的中国本土化“战争”

 第四节 屈臣氏中国本土化进程大事记

第四章 屈臣氏的竞争秘笈

 第一节 主题化的商超氛围

 第二节 专业化的购销理念

 第三节 自有品牌战略

 第四节 促销创新战术

第五章 解码屈臣氏

 第一节 屈臣氏何以成为国内个人护理用品业逆风中的旗帜

 第二节 屈臣氏的核心竞争力

 第三节 屈臣氏的规范化服务

 第四节 屈臣氏的健康美丽大赏

第六章 屈臣氏的标准化管理

 第一节 屈臣氏的店铺管理

 第二节 屈臣氏的办公室管理

 第三节 屈臣氏的现金管理

 第四节 屈臣氏的采购管理

 第五节 屈臣氏的物流管理

 第六节 屈臣氏的促销管理

 第七节 屈臣氏的异常处理

 第八节 屈臣氏门店执行培训课教学课件

第七章 屈臣氏的零售秘笈

 第一节 商圈调查与新店选址的业务指南

 第二节 目标消费者的开发和管理

 第三节 规范化系统和标准化流程的导入

第八章 屈臣氏的团队建设

 第一节 屈臣氏的员工培训

 第二节 屈臣氏的绩效评估体系

 第三节 店长和储备店长的培养

 第四节 员工职业生涯规划

第九章 屈臣氏会员营销

 第一节 屈臣氏的会员卡发展

 第二节 屈臣氏会员营销成功之处

 第三节 屈臣民的会员管理

第十章 屈臣氏的品牌营销战略

 第一节 屈臣氏的品牌定位

 第二节 屈臣氏的品牌特色

 第三节 屈臣氏的品牌文化

第十一章 屈臣氏的千店战略图谋

 第一节 疯狂的“圈地运动”

 第二节 为何选择二、三线城市

 第三节 屈臣氏快速扩张的背后

 第四节 千店扩张之后

第十二章 学习屈臣氏，更要忘记屈臣氏

 第一节 屈臣民，留给中国美妆零售业的思考

 第二节 学习屈臣民，更要忘记屈臣氏

 第三节 寻找比屈臣氏更伟大的零售企业

 第四节 屈臣氏店务管理培训课教学课件

后记一 学以致用的落地工具

后记二 让价值观到达门店

1928年7月29日(农历六月十三)，李嘉诚出生于潮州的一个书香世家，家里的人谁也没料到这个呱呱坠地的婴儿日后会成为世界华人首富。

抗日战争爆发，日军大举进攻闽南，潮州岌岌可危。1940年冬，年仅13岁的李嘉诚跟随父母，冒着生命危险，历经艰辛，逃到中国香港。到了中国香港不久，父亲就患上了严重的肺病，一家人生活极度拮据，年少的李嘉诚毅然挑起生活的重担，由此开始了他传奇的商业人生。

李嘉诚先在一家钟表公司打工，之后又到一家塑胶厂当推销员。凭借自身的努力，他的业绩惊人，由此得到了老板的赏识，在18岁那年就被提升为总经理。

1950年，22岁的李嘉诚辞去总经理一职，尝试创业。李嘉诚拿出自己的全部积蓄7000港元，然后又向亲友借了4万多港元，总共5万余港元资本，开设了一家生产塑胶玩具及家庭用品的工厂，并给它取了一个响亮的名字——“长江塑胶厂”。

长江塑胶厂让李嘉诚挖到了人生的第一桶金，为他以后在商场上“开疆辟土”积累了原始资本。

1957年，正愁如何拓展事业的李嘉诚在英文版《塑胶》杂志上看到一则消息，说意大利一家公司利用塑胶原料制造塑胶花畅销欧美。欧美的很多家庭会用植物花卉来装饰室内户外，这些植物花卉需要经常浇水、施肥、剪修、除草。随着现代人生活节奏的日益加快，许多家庭主妇变成职业妇女，她们不再有闲情逸致花费时间去侍弄植物花卉，而塑胶花正好可以弥补这些缺陷。这给了李嘉诚很大的灵感，他敏锐地意识到塑胶花市场潜力巨大。于是，他亲赴意大利花了九牛二虎之力引入塑胶花生产技术，大力生产塑胶花产品，积极开拓市场。

李嘉诚的塑胶花产品畅销世界，“长江塑胶厂”也成为了世界上最大的塑胶花生产基地，这为他赢得了“塑胶花大王”的美誉。1957年岁末，“长江塑胶厂”改名为“长江工业有限公司”。

可以看出李嘉诚敏锐的商业嗅觉、对时尚潮流的关注，以及对女性内心需求的把握。看清了这些，那他日后带领屈臣氏集团在美容化妆业打下一片天地也就不足为奇了。

1958年，李嘉诚进军地产业。20世纪60年代中期中国香港动荡不安，使房地产市场陷于死寂，在人们贱价抛售房产的时候，李嘉诚却大量购入地皮和旧楼。几年后政局稳定下来，房产价格随即暴涨，李嘉诚在房产上打了一个漂亮仗，由此奠定了在中国香港房产界的地位。70年代初，他已拥有楼宇面积共达630万平方英尺，出租物业超过35万平方英尺。1971年6月，李嘉诚正式成立了负责地产业务的“长江置业有限公司”。

此时的李嘉诚在事业上已经取得了巨大的成功，但这些只是他宏伟征程上的一小段而已，他的“康庄大道”还很长。此时，李嘉诚已经盯上了中国香港第二大英资洋行——和记黄埔。

李嘉诚历时两年半之久，全面进军“和记黄埔”的整个过程犹如“蛇吞大象”，实为中国香港开埠以来华资收购英资的经典之作。

和记黄埔由两大部分组成，一是和记洋行，二是黄埔船坞。和记洋行成立于1860年，主要从事印度棉花、英产棉毛织品、中国茶叶等进出口贸易和本港零售业。而黄埔船坞有限公司则成立于1843年。到20世纪初，黄埔船坞已成为中国香港三大船坞公司之一。

 “二战”之后，几经改组的和记洋行落入祁德尊家族之手。1963年，时任和记洋行董事局主席的祁德尊收购上市公司万国企业有限公司(Intemational Investment Lfd．)的控股权，并通过万国企业收购和记洋行股权。1963年，屈臣氏被和记洋行收购，由此屈臣氏的命运就同和记洋行绑在了一起。1965年，万国企业取得和记洋行全部股权，易名为和记国际有限公司。1969年，和记国际通过发行优先股集资’7200万港元，收购了黄埔船坞30％的股权。这是和记国际发展史上的一个重要里程碑，它奠定了日后和记黄埔发展的坚实基础。

整个20世纪60年代和记国际大肆并购，一时间“风光无限”，可在华丽的表象下已有衰败的迹象。由于投资过速、战线过长，70年代初和记国际背上了沉重的债务负担。1973。1975年这两年间，和记集团财政亏损近2亿元，陷入财政泥淖无法自拔。

1975年8月，汇丰银行以和记集团出让33．65％的股权为条件注资1．5亿港元解救和记国际。由此，汇丰成为和记集团的最大股东，祁德尊时代正式结束，和记集团成了一家非家族性集团公司。

1977年9月，和记国际合并改组为“和记黄埔集团有限公司”(简称和黄)，经营贸易、地产、运输、金融等业务。当时的汇丰银行曾经表示，在和记黄埔经济好转之后，汇丰银行会选择适当时机，将其手中持有的和记黄埔大部分股份出让。

李嘉诚一直在关注和记黄埔的发展，他认为和记黄埔虽然目前经营不善，但发展潜力巨大。他心里明白汇丰银行身为中国香港金融至尊，不会长期背上“银行操纵企业”的黑锅，因此汇丰银行不会长期持有和黄股，出售和黄股权实属必然。

当时和黄集团市值高达62亿港元，而长江实业的资产不足7亿港元，想要蛇吞大象谈何容易？但李嘉诚对和黄集团垂涎已久，他是不会放过任何机会的。李嘉诚清楚地知道，如果能够得到汇丰的帮助，那收购的阻力将会减少一大半。

P5-7

屈臣氏。全称屈臣氏个人护理用品商店，是和记黄埔有限公司旗下屈臣氏集团的美妆零售品牌。创建于1828年的屈臣氏，不仅是现阶段亚洲地区最具规模的个人护理用品连锁店，还是目前全球最大的保健及美容产品零售商和香水、化妆品零售商之一。

专注于“个人立体养护和护理用品”领域的屈臣氏，不仅聚集了众多世界顶级品牌，而且还自己开发生产了1500余种自有品牌。屈臣氏目前在亚洲以及欧洲的36个市场、1800个城市共拥有19个零售品牌，超过8400家零售店铺，每星期在为全球超过2500万人提供着个人护理用品服务。

1989年4月，屈臣氏在北京开设中国内地第一家店，迈出了其中国本土化进程的第一步。然而此后的15年，屈臣氏的成长之路充满着艰辛和挑战，直到2004年，屈臣氏在中国的店铺数量才发展到7-区的50家。

面对重重困难，屈臣氏通过多年来对中国内地零售市场的深入研究，总结出了其品牌发展最适宜的目标定位和发展策略。长期以来，屈臣氏一直秉承着“健康”、“美态”、“快乐”的经营理念，致力于研究并满足消费者的需求，坚守“最幸福的消费者造就最好的零售商家”的成功信条，密切关注市场变化，适时把握时机，始终以敏锐的触觉了解、研究和分析市场动向。在尊重市场规律、了解消费者需求和中国内地零售业各项政策法规的基础上，不断完善内部的管理，积极调整自身的阶段性目标策略。

终于在2006年，屈臣氏在中国市场的店铺总数一跃突破了200家。

在此后的5年间，屈臣氏终于重新回到了高速成长的轨道上来。截至2011年12月，屈臣氏已在中国内地的150个城市开设了1000家个人护理用品店，并一举成为了中国目前最大规模的保健及美容产品零售连锁店。

桃李不言，下自成蹊。

现在，屈臣氏在中国本土化进程中取得的显著成绩，已经为众多行业人士所关注和研习，越来越多的行业精英开始不断地深入探究屈臣氏的店铺设计、零售细节和市场策略。  屈臣氏作为目前亚洲零售业的巨人，从中国大陆、中国香港、新加坡、马来西亚、印度尼西亚、泰国到韩国，都可以看得到其醒目的招牌．那么屈臣氏的经营制胜之法到底是什么呢？其实，说到底，“屈臣氏”只不过是一家超市。假若按照目前国内的超市模式来衡量的话，“屈臣氏”甚至连一家社区24小时中小型商场超市都比不上。论面积，数百平方米，论货品，多不过五六千种，然而屈臣氏却在广州、上海以及北京等超过150个城市创造了一个个店铺销售业绩的神话。

以“发现式陈列和体验式营销”在行业著称的屈臣氏，纵向截取目标消费群中的一部分优质客户，横向做精、做细、做全目标客户市场。屈臣氏倡导“健康”、“美态”、“快乐”的经营理念，锁定18～35岁的年轻女性消费群体，专注于个人护理用品与保健品的零售生意推广。历经22年的市场沉淀和品牌磨砺，迄今为止，已经当之无愧地成为中国美妆行业中的零售标杆。

有人一定会问：

屈臣氏的胜出靠的是什么？

屈臣氏的核心竞争力是什么？

屈臣氏如何进行商品采购和营运管理？

屈臣氏的标准化管理涵盖了哪些方面？

屈臣氏的零售学院教材包括哪些内容？

屈臣氏如何进行团队激励和店面管理？

屈臣氏进入中国的前19年为什么不发行会员卡？

对上述一系列问题以及屈臣氏本土化进程中竞争策略的综合思考，本书应运而生，经过历时7个月的缜密筹备和系统布局，从企业背景、竞争策略、标准化管理、团队建设、绩效评估、会员营销、自有品牌策略和连锁扩张等诸多方面为广大读者厘清思路，旨在让大家全面、清晰地了解屈臣氏在中国的成长史以及其竞争秘笈。

奇文共欣赏，疑义相与析。

撰写国内市场上第一本关于屈臣氏的零售书籍，是我多年以来的梦想。为了这个梦想，我一直为之努力积累、潜心探索。终于在今天，梦想变成了现实！

谨以此书献给中国化妆品行业的广大从业人士，希望本书能成为大家系统了解屈臣氏的一个信息窗口，更希望此书能够为广大业界朋友带来帮助！  冯建军

2011年于广州

读罢此书，想必您一定会感触良多，有人自觉找到了成功的捷径，有人却会心生(只能意会)难以复制的感慨！

作为零售标杆，今天的屈臣氏的确“太强大”了！为了今天的成就和规模，屈臣氏在领航者的轨道上已经磨砺了整整22年。

漫长的等待和执着的煎熬，或许是屈臣氏22年本土化进程最好的注解。

两粒种子，一片森林。

2011年12月，对于屈臣氏来说可谓喜事不断、收获颇丰。

首先，2011年12月9日，注定将永远镌刻在屈臣氏中国大事记上，因为在这一天，屈臣氏上海浦东嘉里城新店的开业，标志着其千店扩张战略目标的达成。截至2011年12月，屈臣氏在中国内地已经进入了超过150个城市，门店总数达到了1000家。根据分布，屈臣氏目前在中国内地北区与东区网点分别超过300家，南区超过250家，西区则超过100家。

其次，2011年12月16日，屈臣氏正式宣布进驻淘宝商城。屈臣氏淘宝商城旗舰店成为了其在中国内地的第1001家店。屈臣氏的触网上线，预示着其正式步入线上和线下渠道的融合时代。

最后，2011年12月，屈臣氏中国区总经理罗敬仁借助媒体渠道正式对外宣布，屈臣氏要在2016年前将中国内地的门店总数增加到3000家。

屈臣氏千店策略之后，发展规模提速和渠道重心下沉的凌厉攻势，已经对本土超过16．5万家化妆品店的生存命运和自身发展提出了通关考验。既然超越不了对手，那就模仿它，基于此，从2008年至今，行业内全民学习屈臣氏之风大肆盛行，从研习屈臣氏的店铺装修和店面设计，到照搬屈臣氏的品类划分和道具应用，几番折腾之后，很多人才发现自己学到的仅是屈臣氏的皮毛功夫。

至长反短，至短反长。

学习屈臣氏到底应该学习什么？是店铺定位还是气氛营造？是动线设计还是品类管理？是商品陈列还是道具应用？是自有品牌策略还是利润营控水平？在我看来，这些答案都没有错，但是又都不完全正确！

因为在我看来，除了商品采购规范之外，屈臣氏在零售营运过程中的标准化作业和流程化管理，构建起了其核心竞争优势，我们也可以理解为屈臣氏模式。那么，屈臣氏模式的复制要素、转化基因以及团队塑造又该如何嫁接呢？

尽管屈臣氏的店铺管理做到了标准化，然而世界上最温情的那些东西恰恰是不能量化的。比如，应该对新来的顾客给一个怎样的笑脸？是机械地喊出“欢迎光临”，还是像奥运礼仪小姐展现的微笑？抑或从心中微笑？

个人护理用品零售连锁是相知型的情感美丽产业，最重要的是人与人之间的有效互动，加强营销渠道与消费者之间的联系。把价值观贯彻到企业行动中，尤其是向遍及全球近10000家门店传输价值观，这大概是人类商业史上最艰难的挑战之一。世上没有比改变人更难的事情了。

在过去的三年间，伴随着女性消费者消费观念和综合意识的双向提高，以及国内化妆品店专业渠道的恶性循环竞争，消费者对于服务的要求以及其内容和范围的充实也在不断地提升，对于选购商品以外的服务更表现出了强烈的要求。

让价值观到达门店，对内它不仅是团队精神的客观体现，而且是零售品牌店铺扩张的水平张力；对外它还是顾客消费体验产品和体验店铺品牌文化的基础。

学习屈臣氏，更要忘记屈臣氏。一味地模仿只能存活、停留在他人的影子里。只有坚持学以致用、因地制宜的自主创新精神，才是突围之道。

因此，希望本书能够给广大的业内同人提供一个全方位了解屈臣氏店铺运营和细节控制的读本，以便诸位参考、借鉴和甄别、吸收。

拙作《解码屈臣氏》一书，虽然历时近20个月时间，但是仍然唯恐由于自身水平和赶稿时间的原因，出现瑕疵，在此，敬请广大读者朋友们能够多加担待、宽容和指正！言至此处，笔者还要特别感谢三个人，他们分别是：中华全国工商联美容化妆品业商会马娅会长，感谢她对于本人的一贯支持和特别厚爱！以及广州娇兰佳人化妆品连锁机构董事长蔡汝青先生和C2CC中国化妆品网总编辑夏天先生的撰序支持，在此一并谢过！

最后，再次感谢所有读者朋友的支持！

冯建军

2011年于广州