接下来我们将引入接班人、继承人等概念，或者你可以称之为受宠但往往心怀恐惧的子孙后代。家族企业创始人对子女涉足自身事业似乎既高兴又担心。一方面，他们可能希望与子女分享生命中的核心事物；而且，将企业交给下一代可以保证企业作为创始人的见证长久存在下去。另一方面，创始人时常担心子孙会毁掉他们的心血。企业史上不乏家族前途被第二代子女毁掉的例子。那么创始人应该怎么做呢？
有些创始人在孩子未成年时就会出售企业。但是，有些创始人会发现孩子在不知不觉中会对企业产生一定的了解和兴趣，这种情况在全家人吃饭和沉默时会发生。可以说很自然的，下一代似乎已经学会了如何与家人和谐相处管理企业，如何将企业作为一个整体有效经营，如何长期有效地经营，如何顾及职员，如何确保核心价值观反映家族重点，如何处理企业和家族的冲突和不协调——简言之，即如何在企业和家族两个不同的领域获得平衡、可靠性以及家族品牌。
家族企业可能会变得非常复杂，特别是代际更替。这不仅体现在企业战略上，而且体现在家族关系上。我们在第三章进一步探讨，家族企业失败的主要原因在于其成员无法找到有效方法为进行合作达成共识，从而维系企业和家族的利益。有些家族试图通过选择单一继承的方式减少家族关系对企业的破坏，其中每代只有一个继承人。其他家族则相信民主和家族成员，因此会选择一种平等的所有权方案，将企业的股份平均分配给所有同代成员。这两种方法各有优劣。在本书中，某个看似与所有权一样直接但本质却复杂的概念为研究整个家族系统的复杂性提供了一些启示。家族企业建设楼房、生产产品或者在零售业获得成功，同时还处理很多幕后事情，这本身就是一个奇迹。他们可以同时从事所有这些活动，并且有些做得很出色。然而，促使家族企业成功的关键因素是什么？接下来我们来寻找答案。
我们对家族企业的所有研究和探讨都围绕三个要素：家族和企业文化；治理；与目标的深层关联。这些概念是相互交织的。评价和验证家族史，研究核心价值和目标造就了一种综合方法。该方法似乎起源于每个家族特有的经历、宗教、国籍、语言和社会习惯。持续不断的沟通，对个人独立性的尊重，以及对企业和家族潜在基础的认同能够促进独特治理结构以及向公平发展流程的建立；这些反过来会给家族文化带来新的持久生机，从而构成一切发展的基石。
一旦家族，或者企业(扩展开来)，清楚自己为什么存在以及希望自己如何运作，下一个挑战就是利用自己的特质来获取成功。如果一家公司有机会长期生存下去，它必须与时俱进，并始终遵循某些核心原则。当然，一些商业原则适用于任何一个经营良好的企业。而其他原则对某些家族和企业而言则是唯一的，并构成它的“DNA”。这些特有原则形成了作为治理政策和结构基础的价值观；它还能够帮助家族企业驾驭创业企业与家族企业两者之间的鸿沟；如果能发展得更久远一些，还包括家族办公室，等等。
家族办公室是家族理念的另一个体现。它是一种复杂但又很独特的组织，宗旨在于服务家族，传播家族理念。家族办公室可以发挥一整套功能，从投资管理到慈善活动，从家族教育到礼宾服务。将家族企业出售可以形成家族办公室。通常，家族办公室与家族企业是分开的，是为家族的一些有形需要服务的：它服务于家族，并有利于壮大并团结家族成员。它也可以作为家族成员进一步推动家族目标而寻求表现方式和公共组织的一个平台，甚至可以作为企业以外的技能整合平台。不参与企业管理的家族成员可以经营家族的慈善事业，负责下一代成员的教育或者引导家族的治理方向。
当下一代家族成员受到鼓舞——通常是当他们自身潜在的企业家才能获得有形的资金和情感支持时，这意味着上一轮循环的结束，以及新一轮循环的开始。很多家族办公室并不是直接通过现有的家族企业来鼓励家族成员，挖掘其自身创业精神的。更可能发生的是坚毅的个人品质和创造力特质遗传到某些创始人的后代身上。他们的抱负表现方式可能与他们先人的方式有所不同，但是明智的家族会为家族成员创造平台，以利于证明他们的实力，为理想插上翅膀。与成功家族所经历的其他事情一样，这个过程是相当严格的。创业企业商业计划书往往会交给由家族和非家族专业人士组成的委员会，由他们决定是否支持初创企业的家族成员，以及在什么条件下进行支持。与其他投资组合相仿，要定期对投资的业绩进行评估。这种创业才能的孵化器似乎是家族企业自有的；它完成了上一个循环，并开启新的创业循环。
有意思的是，企业创始人、家族企业和家族办公室三者随着时间的演进，经营环境及核心人物各不相同。但是，贯穿于循环的不同阶段存在相同的集体认知，即“我们是谁，我们信仰什么，我们在做什么”。这种深层信仰通过结构、价值观及文化、规则流程——家族与生俱来的特质——表现出来，并由此支撑。每一个因素都是不可或缺的，并且与其他因素密不可分。如果缺少结构、流程和规则，世界上任何事物都不能长久成功。然而，如果没有价值观作为基石，世界上的任何结构都无法延续。在每章末尾，我们都将探讨每个阶段的结构、流程、价值和文化。P2-5