《微管理(激励的学问)》(作者孙科柳、李艳)是“漫话微管理书系”中的激励管理分册，分别从激励目的、激励程度、激励时机、激励方式、激励沟通等方面，选取了激励管理中的81个典型行为，涵盖了激励管理的各个层面。本书选用的都是激励管理中的细节问题，只要将这些细节做到位，还愁工作做不好吗？

《微管理(激励的学问)》(作者孙科柳、李艳)分别从激励日的、激励程度、激励时机、激励方式、激励沟通等方面，选取了激励管理中的81个典型行为，按“问题界定+案例解析+实践指南+管理提升”四个模块，深入浅出地对员工激励工作中的81项管理行为进行了解析，并辅以漫画、情境、案例等表现形式，让管理者学会如何能最大限度地激活每一位员工！

《微管理(激励的学问)》适合企业管理人员、人力资源工作者、培训师、管理咨询师、高校人力资源管理相关专业师生使用。

Chapter 1

第1章 激励是用来回报付出的

1．让员工看得见工作回报

2．了解员工的主导需求，适时予以满足

3．管理者要做好激励效应的示范

4．将公司目标内化为员工目标

5．与员工建立绩效合作关系

6．必须打破员工的免责心理

7．灌输为自己工作的职业观念

8．让员工感觉收获与付出成正比

9．充分授权，培养员工的担当精神

Chapter 2

第2章 如何让激励打动人心

1．奖惩不到位，不如不奖惩

2．别让绩效目标遥不可及

3．绩效标准必须量化和细化

4．用绩效标杆激活员工热情

5．不要一次性让员工获得满足

6．对员工的需求进行合理的引导

7．奖赏不能毫无节制、过度泛滥

8．让员工丁认同绩效考核结果

9．你要照顾好20％的员工

Chapter 3

第3章 选择正确的激励时机

1．做好短期激励与长期激励的平衡

2．根据管理情境选择激励时机

3．做好过程激励的节点设计

4．别让迟到的激励冷却了员工的心

5．根据员工需求适时给予激励

6．在员工表现良好时即时给予奖励

7．及时帮助员工也是一种激励

8．员工的努力一样值得激励

9．当奖不奖即为惩，当惩不惩即为奖

Chapter 4

第4章 用对方法，有效激励

1．让奖惩满足员工对公正的需求

2．引入“鲶鱼”，激发团队活力

3．通过内部竞赛促进有序竞争

4．信任是给予员工最好的激励

5．技巧引性地发放奖金

6，创造性地营造心理危机感

7．让员工学会自我奖惩

8．设计超级目标，化解竞争冲突

9．设计因人而宜的弹性激励机制

Chapter 5

第5章 做好自上而下的沟通

1，妥善处理员工的抱怨

2．发挥职业导师的教练作用

3．不要忽略过程绩效沟通

4．最佳的任务完成时间是昨天

5．惩罚只是手段，教育才是目的

6．刚柔相济，把奖惩有效结合

7．沃尔玛的沟通激励之道

8，重在唤起员工的责任心和羞耻心

9．鼓励员工自我反省，不断成长

Chapter 6

第6章 做了什么，就给予什么

1．物质奖惩论功劳不论苦劳

2．设计具有吸引力的绩效薪酬

3．打破薪酬与职位的对应关系

4．多劳多得，拉开员工的收入差距

5．对突出的贡献必须给予重奖

6．不要为了一时的业绩违背规则

7．设置团体奖，提升员工的协作精神

8．巧设福利，促进“人心向齐”

9．让每个人都成为责、权、利的中心

Chapter 7

第7章 别忘了精神卜的鼓舞

1．精神奖惩论心不论缋

2．让员工认识到自己的重要性

3．不要打击员工的工作热情

4．情感是最有效的激励手段

5．把表扬的话说到对方心里去

6．主动关心身边的人

7．不要让员工进入舒适区

8．你爱他，就要多打磨他

9．给予头衔和名号，提升员工存在感

Chapter 8

第8章 要舍得奖．也要敢于罚

1．有奖无惩，导致投机主义

2．惩罚必须抓住员工的避害心理

3．“姑息”问题就是制造混乱

4．要做到奖惩制度面前，没有特例

5．惩罚员工要适度，避免过犹不及

6．惩罚有原则，但也要允许犯错误

7．惩罚员工过后，别忘给甜头

8．惩罚时不能让管理者的责任下沉

9．既然法不责众，就要杀一做百

Chapter 9

第9章 学会用工作激发工作

1．不要让你的员工成为庸才

2．用挑战性工作激发员工动力

3．为他们树立一个竞争对手

4．学会激发员工的创新精神

5．丰富工作内容，激发工作热情

6．用轮岗管理培养多面手

7．学学戴尔的双主管制

8．升职不当就是最糟糕的奖励

9．善于给员工提供学习与深造的机会

参考文献

后记

壳牌的这一举措，对激发员工的工作热情并防止人才的流失无疑是起到了巨大的作用。

人都是理性的，是趋利避害的。基于这点我们可以说：一个管理者要让员工看得见努力后的回报，否则我们的任何管理措施都难以让员工产生积极的行为。

需要产生动机，动机引发行为。在员工激励管理中，企业管理者应在准确界定员工需要的基础上，采用合理的激励方式来引导员工的行为，使其行为与企业发展目标保持一致。

保罗·盖蒂是一位非常注重通过激励来提高员工积极性的“石油大王”。有一次，保罗·盖蒂以高薪聘请一位叫乔治·米勒的人勘测洛杉矾郊外的一些油田。这位米勒先生是美国著名的优秀管理人才，对石油行业很内行，而且勤奋、诚实，管理企业有本领。

米勒到岗后一星期，保罗·盖蒂来到洛杉矶郊外的油田视察，结果发现那里的面貌没有多大变化，不少浪费现象及管理不善的现象仍然存在。如员工和机器有闲置现象，工作进度慢。另外，他还了解到米勒下工地时间很少，整天待在办公室里。因此，油田费用高、利润上不去的问题无法解决。针对这些状况，盖蒂对米勒提出了改进的要求。

过了一个月，盖蒂又来到油田检查，结果他发现改进还是不大，因此有点生气，很想将米勒训斥一顿。但思考后冷静下来。他相信米勒是有才干的，而且自己也给了米勒很高的薪酬，但为什么没有取得根本性的改观呢？他决定找米勒好好谈谈。

盖蒂严厉地说道：“我每次来这里时间不长，但总能发现这里有许多地方可以减少浪费，提高产量和增加利润，而您整天在这里竞没有看出来。，”

米勒也不隐藏地直说：“盖蒂先生，因为那是您的油田。油田上的一切都跟您有切身的关系，那使您眼光锐利，可以看出一切问题。”

米勒的回答使盖蒂大为震动，他几天都在想着米勒的这番话。他想，人的行为动机、动力和利益是密切相关的，利益连接着动机。动机和利益一致就会产生动力。据此，盖蒂决定在用人上做一项大胆的尝试。

盖蒂再次找到米勒，直截了当地说：“我打算把这片油田交给您，从今天起我不付给您工薪；而付给您油田利润的百分比：这正如您所明白的，油田越有效率，利润当然越高，那么您的收入也越多。您看这个做法怎么样？”

米勒考虑了一下，觉得盖蒂这一做法确实能调动属下的积极性，对自己虽然是种压力和挑战，但也是展示自己才干和谋求发展的机会，于是欣然接受了。

从那一天起，洛杉矾郊外油田的面貌一天天地改观了。由于油田的盈亏与米勒的收入有切身的关系，他对这里的一切运作都精打细算，对员工严加管理。他把多余的人员遣散了，把闲置的机械工具发挥到最大的效用，把整个油田的作业进行一环扣一环的安排和调整，减少了人力和物力的浪费。他自己也改进了工作方法，几乎每天都走到工地检查和督促工作，改变了过去那种长期坐在办公室看报表的管理办法。

两个月后，盖蒂叉去洛杉矾郊外油田视察，这回他高兴极了，这里已看不到浪费的现象了，这里的产量和利润都大幅度增长。

这个例子虽然简单，但它让我们体会到一个核心内涵：激励必须找到与对方心理上的需要相匹配的某个关键要素，以引导对方正向行为动机的产生。戴尔·卡耐基说：“世界上唯一能够影响对方的方法，就是给他所要的东西，而且告诉他，如何才能得到它。”

微管理：有效激励的三个考量

合理地运用各种激励方式或手段能提高员工积极性、增强企业凝聚力。在具体实施过程中，企业管理者需把握好如下三个要点。  (1)确定合适的激励方式。激励按照不同的划分标准，有多种类型，如物质激励与精神激励、正激励与负激励等。企业管理者需根据企业实际、管理内容、员工特点等因素选择合适的激励方式。

(2)掌握激励的时机。一般来说，激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续、有效地发挥出来。

(3)合理把握激励的力度。根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量，做到奖惩适度。P3-5

中国企业从改革开放以来经历了30多年的发展，现在正处于经济和产业结构的调整期。当下的经济形势严峻，全球性竞争格局正在进一步加剧，而中国企业无论是从研发、管理，还是从品牌、服务上来说，竞争力都有所欠缺，这是大部分管理者都承认的一个现实，且多数管理者也都能深刻地感受到当下这个调整期的艰难。

素以“狼性管理”著称的华为掌门人任正非说过：“华为没有成功，只是在成长。”在这位掌舵着世界排名前三的通信企业的经营者眼中，企业的成功必须如德国、美国、日本等国家的那些优秀企业一样，历经市场检验，仍然能够做到严守企业的经营理念和生存信条，与时俱进地提供高品质的产品和优质的服务。

而纵观国内的大多数企业，除了经历过浮躁的市场拓展和粗放式的发展历程以外，真正用于锻炼内力、修炼品质的时间还很少。“中国制造”仍然是加工厂和低端产品的代名词，中国大多数企业仍然很难经得起风雨。

这是因为我们的底子较弱、管理水平较低。

毫无疑问，我们将会迎来一个新的未来，这是社会和经济发展的必然。经由结构性调整所产生的未来经济和产业格局中，也必将成就一批优秀的企业。但是，谁是未来的幸运者？我们能否安然无恙地踏上通向未来的发展之路，并且在未来的市场和经营格局中占据一席之地？或者，哪些企业最有可能在这种变化中，被逐步边缘化，以至于失去对未来市场的适应力？这些问题很重要，但这并没有现成的答案，需要我们在实践中敏锐地察觉变化，总结出科学的经营模式和管理方法。

我们要做很多工作，才可能避免企业被边缘化。但有一条核心原则是不变的，那就是必须改变过去普遍存在的粗放式管理现状，寻求企业在各个关键资源、关键业务上的价值产出。过去，我们可能认为管理好客户或者做好产品研发是第一要务，今天，这两者同等重要；过去，我们可能认为在成本的基础上控制质量是关键，今天，质量、成本，以及产品创新等，都需要齐头并进。我们能够感受到的一个基本事实就是：在一个社会快速发展的时期，把管理的重心压到任何单一经营管理要素上，都是行不通的，都不可能保障企业通向未来。我们需要以一种“全面管理”的视野来经营企业——市场位置的瞄定、竞争优势的形成与维系、应对变化的思路、业务流程的科学性、人与业务的整合、人才价值的深度挖掘等——这些关键要素都应该纳入系统整合、优化的范围。最终，我们需要用“全面管理”的原则和实践赋予企业强健的魂魄。

对管理进行全面优化涉及的不只是经营和管理理念，它更需要落实到具体的行动中，落实到实际管理行为中，它是对管理实践活动提出的最基本的要求。正因为如此，我们每一个管理者都必须有意识地发现有效的、更好的管理方法，有意识地去改变企业经营中落后的因素。

鉴于在过去近十年时间里，华通咨询(全称“北京华通正元管理咨询有限公司”)一直在从事企业管理咨询和研究工作，我们有机会接触到各类型企业经营管理中常见的问题，也能够较深刻、全面地理解各类企业的管理需求。与此同时，华通咨询在过去近十年时间里，已经形成了较优秀的咨询与研究互补结合的能力。因此，华通咨询希望与更多具备前瞻力的企业经营者和管理者一起推动这项变革。基于这样的信念和目标，华通咨询确立了一项基本的使命，那就是推进管理思想和管理技术的实践应用与研究。

在过去一些年里，我们的研究人员、咨询师队伍满怀着改善中国企业管理水平的使命感努力地工作。未来我们也将如此。您现在看到的这些图书产品，是我们依据管理实践的需求和企业普遍存在的问题，进行系统分析和总结的成果，也是我们对中国企业普遍存在的管理问题的系统解答。

站在变革时代的风口浪尖上，我们满怀希望——我们希望中国的每一个企业都能够在剧变的经营环境中安然无恙，都能够找到自己的产业坐标。我们推进咨询与研究一体化的工作，并总结咨询研究成果汇集出版，其目的正如上述。

但是，除非管理者认识到企业管理的不足及自身的不足，意识到这些不足是迫切需要解决的问题，否则再正确的经营思路、再有效的管理方法都不可能产生实际的经营成效。企业管理水平的提升，首先面临的问题就是企业管理者思维方法和能动性的提升。麻木不仁或者满足于现状的管理者，是不适合当下及未来的经营管理需求的——管理者必须更努力地学习新知识、新方法，必须更努力地通过管理的优化为企业创造出更好的局面，这是管理者的使命。

当下是未来的序幕。我们今天的努力将决定我们的未来。

谨此，与读者朋友和管理同人们共勉！

孙科炎

2013年3月

闻悉本书即将出版，不胜感慨。这本书从最初的调查研究到中途的设计与写作，以及随后的出版审阅等，都是一个艰难而且辛苦的过程，也是一个自我学习的过程。之所以是自我学习的过程，是因为在过去的一段时问里，围绕这本书的研究与写作，我获得了各种各样的帮助，这些帮助包括心智上的点拨、具体写作过程上的指导和资料收集论证上的协助。

在这里，要特别说明的是，这本书的创作融入了团队的智慧，我们团队中的大部分人都参与了这本书的撰写或资料收集分析工作。这些人包括：洪少萍、孙科柳、李瑞文、秦术琼、宋松红、谭海燕、谭汉贵、王晓荣、杨兵、杨选成、袁雪萍、孙东风、孙健、孙丽、李国旗、石强、孙科江、陈智慧、安航涛、李艳、姜婷、潘长青、王瑞芳等。

在此，对以上人员衷心地表示谢意！

作者

没有合理的激励机制，就很难留住人才，保持企业可持续发展。

——前联想集团董事长柳传志

我的经营理念是要让每个人都能感觉到自己的共享，这种贡献看得见、摸得着，还’能数得清。

——原通用电气总裁杰克·韦尔奇

不论是多么贤明的人，毕竟只是一个人的智慧；不论是多么热心的人，也仅能奉献一个人的力量。

——“松下电器”公司的创始人松下幸之助

让每一个人都是责、权、利的中心，做到“人人是经理，人人是老板”，才能把每个人的潜能释放出来。

——海尔集团董事局主席张瑞敏