纵向的企业发展历程+横向的经营管理维度，立体呈现世界级企业的卓越实践之路。

白洁、江珊、言飞龙所著的《波音(全球整合集成飞翔)》与大多数传记性、故事性书籍不同，定位于从第三方的中立视角，尽可能“原汁原味”地向读者呈现企业的管理实践，回答企业到底是“如何做”的问题。

除核实与梳理各种公开发布的素材外，在保证不涉及任何知识产权问题的前提下，就一些可获得的规范性制度文本进行收集和整理，其中很多制度原文是首次被转译为中文来介绍给我国读者的。

在细致解析企业管理实践的同时，提纲挈领地构建各家标杆企业的“成功地图”，于纷繁的管理行为中抽离出对企业成功产生过重大影响的基础性和关键性的管理实践，并理清这些成功实践之间的相互影响和匹配关系，从而描绘出企业获得核心竞争优势的管理图谱。

白洁、江珊、言飞龙所著的《波音(全球整合集成飞翔)》通过重现波音公司的百年发展历程与管理特点，揭晓了一系列问题的答案：波音公司是如何从一个家庭作坊式飞机生产商发展为全球最大的军机和民机制造商的，其基业长青的秘诀何在？波音公司是怎样平衡其内部各利益体所乘坐的“跷跷板”的？波音公司各届领导人是如何乘风破浪，掌舵波音的？“波音之翼”有哪些？波音公司的核心竞争力何在？波音公司是如何与世界互动生产波音787“梦想飞机”的？波音是如何与空客展开空中对决的？是什么样的人力资源管理模式和企业文化帮助波音公司留住了人才？波音公司是如何进行财务和资本运作的？波音公司作为一个全球企业公民在创造企业价值的同时，是如何履行社会责任的？

总序

绪论 携手合作、提升价值：百年波音成功之道

第一章 铸梦长空：百年风雨路

 第一节 航空巨头的诞生（1881～1916）

 第二节 从家庭作坊式飞机生产商到美国航空工业霸主（1916～1934）

 第三节 走向全球（1934～2013）

 第四节 携手飞翔：波音的中国情结

 第五节 波音基业长青的五个秘诀

第二章 跷跷板上的博弈：波音的公司治理

 第一节 股权分散化的外部治理

 第二节 诚信制度化的内部治理

 第三节 相互制衡：高独立、专业化的治理平台

 第四节 重绩效：长期化、权益性的激励机制

 第五节 协同耦合：波音的集团化构架

第三章 掌舵波音：波音的风云领导人

 第一节 波音开创之父：威廉·波音

 第二节 商用喷气机之父：威廉·艾伦

 第三节 团队合作的倡导者：弗兰克·施龙智

 第四节 员工的偶像：菲利普·康迪特

 第五节 变革的推动者：詹姆斯·迈克纳尼

第四章 波音腾飞的翅膀：产品和服务

 第一节 民用飞机产品战略：从纵向延伸到横向扩展

 第二节 军需联动：防务、空间与安全业务

 第三节 需求拉动、定制营销

第五章 波音帝国的“心脏”：技术与研发

 第一节 波音的全方位绿色科技

 第二节 效率管理方法论：“精益+”

 第三节 波音研发的流程平台：“全球企业技术体系”

 第四节 跨组织协作研发，驱动集成创新

第六章 全球整合的供应链管理：以波音787为例

 第一节 波音模式：供应链多级精益集成管理

 第二节 波音的外包战略：全球网络、高端释放、长期合作

 第三节 波音与世界互动的信息平台：EDI系统

第七章 “空中对决”：波音VS空客

 第一节 行业竞争硝烟四起

 第二节 波音与空客的“空中对决”

 第三节 波音787 VS空客A380

 第四节 吉姆·阿尔博的七大竞争战略

第八章 高参与的人力资源管理和企业文化

 第一节 充分参与、自我管理的文化导向

 第二节 选人：内部孕育、全面评估

 第三节 育人：AVTAR五步法

 第四节 留人：快乐、幸福与安全的三管齐下

第九章 财务与资本运作：引领性投入、战略性扩张

 第一节 波音的兼并扩张：从“世纪之合”到价值延伸

 第二节 波音财务的健康检查

第十章 全球企业公民

 第一节 社会责任多维推进：业务支持、慈善捐助、员工自愿服务

 第二节 企业公民行动

附录A 波音大事记

附录B 波音的产品及服务

附录C 波音民用飞机服务业务

附录D 波音1998～2012年的收购案

附录E 波音飞机制造厂一览表

参考文献

2．1925～1934年：从美国航空货运市场顶峰跌至谷底的起落

1925年，美国众议院通过的《凯利法案》是美国航空工业大发展的分水岭，也将波音公司推向其发展史上的第一次巅峰。《凯利法案》要求邮政部将航空邮件线路转给私人企业经营，波音公司则获得了经营芝加哥到旧金山邮政航线的合同。随后，波音公司的空运空邮业务得以迅速地发展，并于1929年通过兼并扩张的手段组建了联合飞机及空运公司。在此期间，波音推出了其首架现代民用客机——波音247型客机，但随着道格拉斯公司DC-2型民用客机的推出，波音247很快就失去了大片市场，最后以失败告终。

美国政府的一则《凯利法案》成就了威廉·波音的航空帝国梦，将波音公司推向了美国航空业霸主的位置。但是，之后美国政府的一则《空邮法案》则将波音公司从美国航空货运市场的顶峰推向了谷底。《空邮法案》的推出致使联合飞机及空运公司失去了经营邮政航线的权利，并导致该公司被分立成三个独立的企业：联合飞机公司、波音飞机公司(之后的波音公司)和联合航空公司。威廉·波音先生因无法承受这种由顶峰跌至谷底的起落，也厌倦了这种政治游戏，于1934年9月18日毅然挥别了他一手创建的公司，开始了闲云野鹤般悠闲自在的生活。

3．1934～1945年：二战期间与二战后的起落

从联合飞机及空运公司分立出来的波音飞机公司，即之后的波音公司，在总裁克莱尔。艾吉维特的带领下开始重整旗鼓，制造大型飞机。当时正值美国经济大萧条时期，波音公司的经营状况很不理想，虽然如此，波音还是花了大手笔进行B-17大型轰炸机的研发。在B-17推出时，大家都为这一庞然大物而惊叹，记者们给它起了一个外号叫“空中堡垒”。1941年美国卷入二战为波音的“空中堡垒”打开了销路，波音其他的军用机也取得了不错的销售成绩。二战期间波音总共生产了7 000架B-17型轰炸机、2 766架B-29型轰炸机、380架攻击轰炸机、8 428架训练机、750架运输机、362架海上巡逻机、17架鱼雷轰炸机……1941～1945年美国参战的这五年中，波音共获得2 757．9万美元的利润。波音因此再一次从困境中走出，进人兴盛时期。但好景不长，1945年二战的结束使波音再度陷入危机，美国政府取消了轰炸机的订单，波音有7万名员工遭遇失业的困境。

从20世纪50年代中期开始，在掌舵人威廉·艾伦(威廉·艾伦在1945～1968年担任波音公司的总裁，在1968～1972年担任波音公司的董事长)的带领之下，波音公司由军用机生产转向了民用机生产，经过四次豪赌——开发生产707、727、737和747喷气式客机成就了波音在世界民用机市场上无可撼动的霸主地位。

4．1945～1956年：第一次豪赌——开发生产波音707喷气式客机

在波音遭受二战后的危机时，威廉·艾伦接过菲利普·约翰逊的衣钵，成为波音公司的新一任总裁。这一律师出身的总裁带领波音公司走上了一条新的发展道路一开发生产喷气式客机。

开发生产喷气式客机——波音707对波音公司来说是一次豪赌，当时美国还没有制造喷气式客机的先例，并且波音之前一直都以军用机而著称，在民用机市场上几乎是一张白纸，因此不被各大航空公司看好。但威廉·艾伦独到的战略眼光看到了喷气式客机的市场发展前景，喷气式客机的高速度(喷气式客机的速度是当时市场上销售的其他种类飞机的两倍)决定了它一旦研发成功必将淘汰当时市场上所有的客机机型，于是他决定孤注一掷，挑战民用航空市场的霸主地位。

为了分散投资的风险，波音公司将707的原型机制造成一款两用机型，既可以用来生产喷气式空中加油机，又可以用于生产喷气式客机。其中，喷气式空中加油机的销售更具有可预测性，美国政府购买它是早晚的事。于是，波音公司的生产方案就定为：先用原型机生产喷气式空中加油机，得到政府支持后，再参照喷气式空中加油机来生产喷气式客机。这样一来，波音投资喷气式客机的风险就被大大地降低了。

最终，根据707原型机制造的喷气式空中加油机和喷气式客机双双取得了大丰收。当时，波音707喷气式客机还被《财富》杂志评为“航空史上最大的胜利”。波音公司也从民机市场上的零纪录一跃成为全球民机市场的霸主。但波音公司为此付出的代价也是巨大的，当时估计只有在售出400架飞机后才能赢利，而公司在赢利之前投入的资金达到20亿美元。

5．1956～1964年：第二次豪赌一开发生产波音727中型喷气式客机

20世纪50～90年代，波音公司的第二次豪赌是开发生产波音727喷气式客机。

727是一款体积和航程都比707更小的中型喷气式客机。与707不同，波音公司在准备研制727时所面临的竞争形势异常严峻。法国的“卡拉维尔”号中型喷气式客机、美国洛克希德公司的“伊莱克特拉”号涡轮螺旋桨飞机和康华公司的880都是波音727进人中型喷气式客机市场的阻力。此外，英国的德‘哈维兰公司、美国的道格拉斯公司(计划对DC-8进行改造，研发生产一款名为“DC-9”的小型飞机)也都对中型喷气式客机市场跃跃欲试。

喷气式客机的飞行距离越短，飞行效率就越低，经济适用性就越差，这主要是因为喷气式客机的高速度只体现于其飞行过程，它的起飞和着陆速度并不快。因此，727作为喷气式客机在中短程旅途中的竞争优势并不明显，除了要与那些实力强大的飞机制造商竞争外，还要与汽车等运输工具抢夺市场。

P6-8

1993年，我主持编写了近千万字的《现代管理制度?程序?方法范例全集》，那时中国的企业正处于婴幼儿期，企业所需要的是成长的“ABC”，那套书所提供的世界优秀企业的基本管理制度与规则，为中国企业构建成长的治理框架与基本管理体系提供了原汁原味的参照范本。同时，以书为媒，我也结识了许多立志高远、极具企业家精神与个性的企业家，如华为的任正非、美的的何享健、六和的张唐之。因为书，这些渴望成长的中国企业家将我们这些作者当成了管理专家，于是乎我们这支编写队伍从此也投身于咨询行业，不经意中成了所谓的管理咨询专家。弹指间，20年过去了，今天我们已不再年少，都已步入了知天命之年，而中国的企业也度过了成年礼。当年的小企业，如华为、联想、美的，已达到了千亿级企业的量级。迄今为止，中国已经有70余家企业进入了世界500强。但我们不得不承认，除华为等少数几家企业外，对绝大多数进入世界500强的中国企业而言，500强实则是“500大”，我们的许多企业依靠硬扩张模式（粗放式的资源投入、低劳动力成本优势、对环境的漠视与破坏、对产业价值链的压榨、靠垄断或国家行政力量的整合）完成了量的积累，但全球竞争能力显然不足，人才、技术、品牌与管理的短板及软实力的缺陷，使我们的企业陷入了“肥胖而不强壮”的尴尬境地。

中国的“500大”如何走向500强，中国的中小企业如何涌现更多的世界级企业，这既是中国企业家在全球化竞争过程中所面临的问题，也是我们这些从事管理学研究及咨询的学者所需要思考的问题。世界级企业的软实力来自哪里？世界级企业是如何炼成的？这正是本套丛书所要致力探索的，那么，应当如何从企业发展史的角度来窥探世界级企业成长之路，揭示世界级企业成功之道，勾勒世界级企业成功地图呢？为此，我们将研究的方向设定在世界级企业最优实践标杆的研究上。管理就是实践，实践是我们最伟大的老师。我们这些作者没有亲身在世界级企业实践过，而又如何去探索世界级企业的内在成长规律呢？这是在打算编写本套丛书时最让我们困惑的。一次，在与一位从事军事情报工作的老将军喝茶聊天时，老将军谈到，其实80%的情报都来自于对公开资料的分析和研究。老将军的一句话使我们茅塞顿开，如果我们能用一套科学的研究方法体系对世界级企业的公开资料进行深入的分析、求实的考证，我们同样可以从世界500强的公开资料中发掘出世界级企业成功的奥秘。本套丛书正是采用标杆研究与基于个案的深度质性研究相结合的方式，在大规模量化数据与翔实资料分析的基础上，对国际卓越大型企业发展历程及管理成功要点进行深入而系统的剖析，重现企业成长轨迹，探寻企业成长机理，从公司治理与组织结构、领导力、技术与研发、业务流程、产品与市场管理、供应链与价值链管理、人力资源管理与企业文化、财务运作与资本管理、知识与信息管理等诸多方面全面而立体地透视世界级企业的内在治理与管理体系，从中探寻企业做大做强的真谛，解读企业成长规律，为中国企业的成长提供现实的最优实践标杆。相对于其他介绍世界级企业的书籍，本套丛书具有以下几个方面的特点。

其一，在内容构架上，我们将纵向的企业发展历程与横向的若干经营管理维度进行了结合，力求为读者呈现一幅幅立体的国际级企业的卓越实践之路。这样，既从时间线条上体现了企业发展的历史纵深感，又在企业的各个经营功能上突出了实践解析的深度。

其二，与大多数由企业家自己或者媒体专业记者写作的传记性、故事性的书籍不同，我们从策划这套丛书开始，就定位于从第三方研究者的中立视角，尽可能“原汁原味”地向读者呈现企业的管理实践，通过大量的客观数据、制度文本和管理事实，更加具体且直接地描述和回答企业到底是“如何做”的问题。我们相信，在当前阶段，我国企业在进行标杆学习和借鉴的时候，不能仅仅停留于知道别人“做了什么”，而应更深入地了解“how”的过程与内涵。

其三，为了尽可能实现以上的定位目的，我们在研究的方式方法上，着实下了不少工夫，也进行了一些新的探索。在素材收集方面，除了对公开发布的各种数据、信息进行精耕细作的核实与梳理之外，在保证不涉及任何知识产权问题的前提下，我们还就一些可以获得的规范性制度文本进行了收集和整理，其中很多原文资料也是首次被转译为中文介绍给我国读者，以供企业能够更为方便地了解和借鉴。

其四，在对企业的管理实践进行细致解析、充分介绍的同时，我们还从一个整体性视角提纲挈领，对各家标杆企业的“成功地图”进行了提炼性的构建，在纷繁的管理行为中抽离出那些对企业成功产生重大影响的基础性和关键性的管理实践，并理清这些成功实践之间的相互影响和匹配关系，从而描绘出企业获得核心竞争优势的管理图谱。我们把这部分提炼性的内容作为绪论放在了每本书的前面，以供读者能够首先建立起对标杆企业的全面了解，进而可根据需要和兴趣在其后的相关章节展开更具体的阅读。

其五，在对企业的各种管理实践进行原原本本呈现的基础上，我们一反作为学者喜欢“发表议论和观点”的职业常态，刻意地在书中省略了所谓“评论性”的内容。之所以如此，是因为我们更愿意把思考和判断的空间留给我们中国企业的读者，我们相信任何企业所构建的战略要求和所面临的管理问题，往往都是独特且具体的，所以我们特别鼓励我国企业的管理实践者带着自己的视角、思考和问题，来有借鉴、有批判地审视和学习国际级企业的经营实践，我想这也正符合了我们这套丛书来自实践、尊重实践并归于实践的原则和逻辑。

也正是在这种尊重实践的原则和意义上，我们需要再一次强调的是，标杆学习不是生搬硬套地“克隆”，也不是采取简单的拿来主义。在学习国外经验的时候，我十分推崇华为任正非的观点，即“先僵化、再优化、后固化”。对于一些国外先进理念和实践，我们只有先僵化地老老实实学习，将其精髓掌握后，再去优化，最后才固化为我们自己的东西，而不能不求甚解，以中国特色或企业特色为借口，将好的东西先改得七零八乱，最后学了个空架子，花拳绣腿。管理是实践，管理要解决问题，来不得半点虚假，形式主义害死人；同时管理创新是一个持续改善和积累的过程，管理创新是70%的积累加30%的创新，没有最优实践的积累和学习就谈不上管理创新。

当然，我们现在所选择的都是国外的世界级企业的优秀实践，希望在不远的将来，我们能对中国的世界级企业进行探索。让中国的世界级企业成为全球的最优标杆，让世界不仅从中国经济发展过程中受益，而且能从中国企业的最优管理实践中受益，这才是中国企业对世界的贡献，是中国企业家的光荣与梦想，也是我们这一代管理学人的使命与责任。

彭剑锋

中国人民大学教授、博导

北京华夏基石企业管理咨询集团董事长