杨序国专著的《HR培训经理（图说企业人才培养体系）》以华为公司等企业为参照，以HR管理小说形式展现企业人才培养体系的构建过程，运用大量的图表解构人才培养体系，非常直观；以企业和咨询公司为主体，以多个HR负责人和咨询顾问为主人公，通过合作故事的递进，生动、贴切地展现了HR经理，尤其是培训经理，如何借助“外脑”构建了自己企业的人才培养体系，如何将HR部门发展壮大，为企业培养出优秀的人才。

华为第三代任职资格标准是什么样子？IBM、华为、腾讯如何做员工任职资格认证？GE、IBM、西门子、壳牌、沃尔玛、海尔、华为、万科如何培养人才？

《HR培训经理（图说企业人才培养体系）》以华为公司等企业为参照，以HR管理小说形式展现企业人才培养体系的构建过程，运用大量的图表解构人才培养体系，非常直观；以企业和咨询公司为主体，以多个HR负责人和咨询顾问为主人公，通过合作故事的递进，生动、贴切地展现了HR经理，尤其是培训经理，如何借助“外脑”构建了自己企业的人才培养体系，如何将HR部门发展壮大，为企业培养出优秀的人才。

杨序国专著的《HR培训经理（图说企业人才培养体系）》既是通俗的HR管理读物、实战的职场小说，又是作者多年经验分享的职场实用手册，适合企业中高层管理者、HR、培训师、咨询顾问、高校相关专业师生阅读使用。

书中人物表

引子 培训经理的反思——年度培训检讨会议 

第1章 外来和尚会念经——再度引进外脑，实现科学培养 

第2章 动员很重要——人才培养项目启动，重构任职资格标准 

第3章 段瑞祥开讲—— 人才培养有五种方式

第4章 课程培训不简单—— 课程培训也需要系统的设计

第5章 何谓任务与体验——投资回报率最高的培养方式

第6章 何谓自我提升——投资回报率最低的培养方式

第7章 接受教练辅导——人才培养的高级形式（一） 

第8章 培训与教练他人——人才培养的高级形式（二） 

第9章 赵晓园的困惑——如何设计人才培养体系

第10章 裴明浩受益匪浅——培养地图终于绘制完成 

第11章 重庆火锅店庆功——如何验证人才培养的效果

尾声 首战用我，用我必胜——科学的人才培养体系建成

致谢

参考文献

第一章 外来和尚会念经

——再度引进外脑，实现科学培养

深圳KD咨询公司是一家国内一流的、专注于人才培养的管理咨询公司，在人才培养体系领域深耕多年，李步青决定请KD公司的咨询顾问来公司一探究竟。

2013年3月中旬的一天，德经集团办公楼来了两位西装革履、提着清一色笔记本电脑的客人，他们就是深圳KD管理咨询公司总经理朱明雷与高级顾问段瑞祥。

迎接朱明雷一行的是德经集团的人力资源中心总监李步青、销售中心总监肖天明、培训部经理裴明浩、招聘部经理宋佳丽，还有销售管理部经理童慧年、培训部培训主管赵晓园。

双方交换名片以及寒暄客套几句之后，宾主坐定，李步青开腔了．“朱总，2009年我们请了上海NM咨询公司做了素质模型与人才测评的咨询。2011年，我们又请了同在你们深圳的sz咨询公司做了管理人员任职资格标准，效果都非常好。所以我们对管理咨询公司还是非常信任的。但是说老实话，你们KD咨询公司要不是Sz咨询公司的杨佳明顾问推荐，我还真不知道。对您我们也不是十分了解。”

朱明雷欠了欠身，用一贯稳重柔和而带有专家气度的声音回道：“首先感谢李总、肖总给我们KD机会，我们公司2011年才成立，满打满算也就两年而已，而且我们在初创期的目标客户主要以珠三角的高新技术企业为主。江浙地区我们确实还没有客户，也没有做宣传与推广。很感谢李总给我们一个进军长三角的机会。如果有幸能为德经集团，能为李总、肖总服务，那么贵公司将是我们在长三角的第一家客户。”

“至于我本人，”朱明雷喝了口水，接着说道：“大学毕业就进了深圳华为公司，先后在华为的任职资格管理部与华为大学做了十年，后来又去了GE中国区人力资源部做了3年的培训总监。2005年去了美世咨询公司，做了五年的人力资源管理咨询。2011年开始与原来华为、美世咨询的几个同事一起搞了这个KD管理咨询公司。我们的段瑞祥顾问就是原来我在美世咨询的同事。”

段瑞祥朝朱明雷点点头，也做了一番自我介绍。

李步青不停地点头微笑，显然对：KD这两位顾问很是认可。

裴明浩等人将自己在培训培养中碰到的问题一一向朱明雷进行了说明。朱明雷与段瑞祥认真地做着记录，并不时与李步青一起分析造成这些问题背后的根源，不仅让李步青暗暗佩服，交流的气氛也变得融洽起来。

朱明雷对李步青说：“核心人才已经直接影响到企业的兴衰成败，但是我们发现很多企业核心人才短缺。导致这种状况的原因有很多，比如企业业务的快速增长、竞争对手挖角以及人才的流失，等等。应对这种情况，企业只有三个选项：①费尽心思从外部招募那些身价不菲，同时也被你的竞争对手盯上的人才；②无所作为，听任企业的竞争力衰退，最终被并购或者淘汰；③发掘企业内部有潜质的员工，培养与发展他们成为企业的核心人才，并留住他们。”

李步青不停地点头，“第三个选项无疑是最为理想的”。

朱明雷接着说：“在今天，核心人才面临很多重新选择的机会，有些企业的员工流失非常严重，尤其是骨干员工。其实，骨干员工离职的首要原因并不是薪资的问题，而是在公司缺乏个人发展的空间或者是工作没有挑战性，看不到自己的未来和发展前景。很多优秀的企业、行业标杆企业的管理层把精力更多地放到了员工发展上面。而借助人才培养体系可以为高潜质员工提供培养与发展的机会，并让他们能承担更多的责任，从而长期地留住他们并为企业创造高绩效。”

说到这里，朱明雷停了停，喝了口茶，换了一种说话的口吻，他问：“如果没有人才培养，员工的能力一定能够成长吗？’’

略停顿了五秒钟，朱明雷接着说：“答案是肯定的，因为一个人的能力成长是一个自然的过程，员工随时随地都在接受新的知识与提升自己的技能。”

朱明雷环顾了下李步青等人，又抛出了一个问题，“有了人才培养，员工的能力就一定能够成长吗？”

“不一定？”李步青接了一句话，显然这个话题引发了他的思考。

“是的，李总不愧是资深的人力资源总监。为什么不一定呢？这是因为一个人的能力成长有其自身的规律，必须进行科学的培养。”

“科学的培养？”李步青显然是头一回听到这个词。

“是的，科学的培养，”段瑞祥打开了PPT，接上投影仪。

朱明雷征询李步青的意见，“下面我们请段瑞祥顾问给我们讲一讲什么是科学的人才培养？”

“好啊！那就辛苦段顾问了。”

……