这是一个不同寻常的时代。历史悠久、声名显赫的独立投资银行雷曼兄弟和贝尔斯登已不复存在；各国的央行行长和财政部长们正共同采取行动，努力设法摆脱困境；中国政府正在向该国经济注入数千亿美元的资金；美国金融服务业和汽车行业的首席高管们纷纷赶到华盛顿，低声下气地向国会寻求救助。

徐浩洵主编的这本《危机--管理的新时代》主要阐释，在危机时刻领导力的重要性，尤其是对不确定因素的判断。还精选了一些对企业高管具有实用意义的文章，内容涉及管理成本、筹措资金、与监管者共事、改进销售和营销。

徐浩洵主编的这本《危机--管理的新时代》主要阐释，在危机时刻领导力的重要性，尤其是对不确定因素的判断。

《危机--管理的新时代》还精选了一些对企业高管具有实用意义的文章，内容涉及管理成本、筹措资金、与监管者共事、改进销售和营销。在这些问题上，高管们目前比在以往任何经济低迷时期更迫切地需要新颖的思想观念。

在不确定性中引领前行

“结构突变”中的战略

应对不确定的战略新探——《慧眼预测》作者Hugh Courtney专访

认真对待小概率事件——《黑天鹅》作者纳西姆·尼古拉斯·塔勒布专坊

创造性毁灭与金融危机——《创造性毁灭》一书作者理查德·福斯特专访

低迷时期 裁减有道

从运营中释放现金

保持客户体验的质量

人才升级

管理IT开支

经济低迷为营销商制定的新规则

危机为保未曾动摇资本成本

20世纪30年代的创新启示录

经济低迷期的行业趋势一瞥

钢铁行业

高科技行业

消费品行业

化工业

新时代的监管管理

金融危机与改革：温故知新

金融危机与亚洲的未来

……

1999年，一家拥有80个地区性分支机构的北美大型企业出台了一项提高运营效率的计划。在所选择的一些市场中进行的试验项目将成本降低了10%～15%，同时将销售额提高了15%以上。取得成功后，该企业培训了25名“变革顾问”以全面实施该计划。随后出现了经济不景气，该企业总部的高管紧张万分。为了迅速节约资金，他们解雇了变革顾问，并要求80个分支机构按照自己的方式继续经营。一年后，由于经营业绩持续恶化，一家大型私募基金公司收购了该企业。尽管这家私募基金公司试图恢复实施该项业绩改进计划，但是，该企业进行深思熟虑变革的能力和兴趣都已丧失殆尽，结果，其销售额和利润额的零增长局面持续了长达4年之久。

该企业的经历是众多公司在经济低迷时期削减成本时容易犯的典型错误(见附文：《每年自动调整预算》)。比如，在2001～2002年的衰退时期，一些公司迅速削减运营系统开销。这些支出的削减，使公司高管在管理日常运营和服务或实施使其能够在衰退中成功脱颖而出的业绩改进计划时，遇到了很大困难。与此类似，在上一次衰退中，解散精益绩效管理小组或六西格码小组的现象极为普遍。一些公司认为，它们缺时间或缺钱来等待改善绩效的努力获得成功，因此，转而选择全面裁员，比如裁员10%。这种做法很危险：它使公司浪费掉在人员和流程改进方面的投资。更为重要的是，由于员工不再相信领导还在乎他们是否“按正确的方法工作”，公司难以重新实施这种努力，这种失望破坏了运营工作的完整性。

在回顾历史时，很容易发现这些错误。但是当战斗处于白热化阶段，当资金紧缩正减缓经济活动节奏时，企业怎样才能避免因冲动而不分青红皂白地压缩运营并安然渡过这场风暴？企业是否能够系统地“减肥”，而不伤肌肉，同时构建自己的未来？企业在应对时是否能够更具有创造性而非只靠本能的反应？当然可以。但是，前提条件是高管需要经常不断而且旗帜鲜明地强调平衡运营的重要性。在实际运营中，这意味着可能需要采取一些短期措施，来保持现金流的健康。它可帮助高管获得灵活性，以继续支持提高运营能力和绩效的长期努力，无论这些努力是发生在制造、采购、供应链管理，还是在研发环节，都是如此。

由于现金对赢利不会产生立竿见影的影响，所以，除非是在衰退期，否则，大多数企业是不会对现金给予足够关注的。因此，许多企业拥有大量的机会去释放现金，减少或推迟现金的支出。一个显而易见的方法是，收紧对应付账款和应收账款的管理：采取诸如强制执行支付条款和尽早发送账单等一些简单措施，往往能够使销售变现的时间缩短2～4天——对于销售额在200亿美元的典型的消费品制造商来说，这相当于增加了1亿～2亿美元的现金流。

在企业内部运营中也存在许多机会。比如，许多公司可以迅速安全地将大量库存转化为现金。当然，处理库存问题的方法有好有坏。根据我们的经验，要求首席财务官设立降低库存的目标有可能会导致服务水平降低，进而损害客户关系。相反，运营部门和销售部门的领导应该更系统地盘点自己的库存，并消除供应链的每个环节不由自主地增加的额外库存(我们常常听到这样的理由：“我在我的预测上增加了10%的余量”；“为了保险起见，我假定货物到我们这里需要7天的时间”；“为以防万一，我提前一周下了订单。”)。这样做能够将库存降低20%。对于销售额为200亿美元的企业，这种降幅在数量上可能接近4亿美元——足以弥补每年2%的收入下降。

与之类似，许多企业可以大幅度降低资本项目支出。这样做最好的方法是不要强制实施人为的措施，而要将了解情况的相关各方召集在一起，寻找推迟或削减资本项目支出的方法，并利用目前大型项目供应商渴望售出产品的心理与他们重新讨价还价。这类协调努力的措施能够将资本支出减少20%，并在12个月中延迟另外30%的资本支出。对于假想的包装品制造商来说，这会在今年释放出5亿美元的现金。P45-46

这是一个不同寻常的时代。历史悠久、声名显赫的独立投资银行雷曼兄弟和贝尔斯登已不复存在；各国的央行行长和财政部长们正共同采取行动，努力设法摆脱困境；中国政府正在向该国经济注入数千亿美元的资金；美国金融服务业和汽车行业的首席高管们纷纷赶到华盛顿，低声下气地向国会寻求救助。

与此同时，许多曾被企业、政府和学术界长期认为理所当然的有关全球化、市场、风险和债务的核心价值观开始受到质疑。一个已经开始发生的巨大转变是，政府正在经济中发挥着比以前重要得多的作用，无论是通过将原来的私营资产直接国有化，还是通过加强监管。另一个不可避免的结果是：行业结构也在发生巨大变化。由破产或并购导致的企业整合已经改变了金融服务业的格局，随着信贷危机对整个实体经济的连锁冲击和影响，其他行业看来注定也会发生结构性变革。

本期《麦肯锡季刊》的封面专题主要聚焦于刚刚开始的经济转变对管理的启示。在这个涉及许多内容的重要主题中，由Lowell Bryan和Diana Farrell撰写的“在不确定性中引领前行”探讨了如何应对当今商业环境中无处不在且异乎寻常的不确定性。Richard P.Rumelt教授在其文章中指出，为了制定战略，企业不仅必须考虑范围异常广泛的各种可能结果，而且必须能面对和处理带有“结构突变”特征的经济低迷所造成的影响。我们还精选了一些对企业高管具有实用意义的文章，内容涉及管理成本、筹措资金、与监管者共事、改进销售和营销。在这些问题上，高管们目前比在以往任何经济低迷时期更迫切地需要新颖的思想观念。

最后，我想就领导力的问题简单说几句。目前，世界迫切需要国际层面的领导力，以重振全球金融体系，并避免出现可能会使经济发展偏离轨道或挫伤创业精神的保护主义抬头或过度监管——尤其是在正在摆脱贫困的国家和地区。而在组织内部，强势的领导力同样至关重要。满腹忧虑的员工、消费者、供应商和股东们正在寻求企业领导人伸出的“毫不颤抖的手”，以及清晰而坦率的信息，而不是可能到下周就过时的不切实际的表态。

世界正期待着。

戴颐安

麦肯锡公司董事长兼全球总裁