中小型民营企业不缺管理理念，也不缺管理方法，缺的是方案的落地，难的是制度的执行！王亚锋著《优化管理》提供管理落地的全角度解决方案，其分别从优化组织体系，优化质量管理，优化稽核管理，优化执行力，优化企业员工，优化企业家精神，优化企业民主管理等内容进行阐述。

《优化管理》通过作者王亚锋对300多家中小型民营企业开展的咨询服务，对中小型民营制造型企业在困境中破茧而出提供了全角度的解决方案。《优化管理》通过优化企业家精神、组织体系、质量管理、稽核管理、执行力、员工、民主管理等方面，给处于迷茫状态的企业家们提供了一条复兴之路。

第一篇　原因篇

 第一章　探寻中小型民营企业管理粗放的根源　

先天发育不足，导致后天残疾　

匮乏的企业家精神　

趋利为主，违背科学发展规律　

管理不规范导致企业行为不确定　

从不正视产能与浪费的问题　

各个环节配合不合理　

忽略规则，抛弃诚信　

企业那些来来走走的人　

低水平员工能力极难提升　

管理断层导致企业摇摇欲坠　

第二篇　改革篇

 第二章　优化组织体系　

为什么我们企业没有良好的组织架构　

组织再造的威力　

优化中小型民营企业组织架构的出路　

建立摆脱员工经验依赖的组织架构　

 第三章　优化质量管理　

揭示中小型民营企业的品质管理现状　

改善动作、提升品质　

优化质量管理全案　

 第四章　优化稽核管理　

浅谈稽核体系的前世今生　

基业长青离不开导入稽核体系　

建设稽核管理体系　

 第五章　优化执行力　

探询中小型民营企业执行不力的根源　

拒绝借口，立刻执行　

提升三级执行力　

第三篇　管理篇

 第六章　优化企业家精神　

优化管理第一步——老板要解放自己　

抛弃“王者”心态　

用制度权威替代个人权威　

用健全人格和首创精神接受变革　

老板与职业经理人分工协作　

 第七章　优化你的员工　

优化管理的过程是一场全员参与的活动　

提升全体员工的职业化素养　

留住人才，比招聘更重要　

把人才放在合适的位置，帮助员工成长　

企业人才管理七步曲　

 第八章　优化企业民主管理　

真正以人为本　

增强组织内聚力　

奖罚分明提高员工积极性　

用好激励手段　

倾听来自基层的声音　

第四篇　展望篇

 第九章　复兴之路任重道远　

转型是一场持久战　

培养、挖掘、打造促成变革的领袖人才　

开放包容促进核心竞争力　

后记　

管理不规范导致企业行为不确定

我们在调研中发现，很多中小型民营企业的老板对企业行为不确定性的认识不够深刻。老板们总认为，有点“乱”是正常的，“说不准”也没什么，自己对供应商不也经常“说不准”吗?明明说好8月5日付款，但拖几天甚至一个月又有什么大不了的呢?做生意哪有那么死的，说多少就多少，说什么时候就一定什么时候，有这个必要吗?这样的认识在大多数老板心中还根深蒂固，他们并不是不讲信用的人，他们绝对会给供应商付款，但在他们脑袋中对“一定要准确”以及“准确有何必要”却是非常糊涂的。中小型民营企业的组织管理是被认为最不规范的，其中最受诟病的又大多集中于以下三个方面：

方面一，组织架构隐形

很多中小型民营企业老板对我坦言：“企业的组织架构图是挂在墙上给客人看的，我们按自己的规则在办事。”这个“规则”让很多人不明白，如很多中小制造型企业，无论从职能还是价值链的角度分析，就是业务、研发、生产、市场这几个板块，什么事该谁管不该谁管，不是应该很清楚的吗?为什么还非得要依靠“规则”才能管理呢?

方面二，管理层级不清

很多中小型民营企业老板“一竿子插到底”的管理方式，在企业管理中已经见怪不怪了，并且很多人因此沾沾自喜，“我的企业每个人的每件事我都知道”。从这句话中就可以判断出，这家企业不会很大。为什么?因为管理是有幅度的，是有层级概念的。企业在很小的时候没什么问题，可是企业越大，层级矛盾就会越突出，到最后老板越是什么都想管，越是什么也管不了。

方面三，部门职能、岗位职责不明确

部门和岗位是组织管理中的重要内容，任何一家企业的部门设置、岗位设置都必须根据企业的业务特点、管理特点等来设计。可是在很多中小型民营企业中，大多是从小作坊、家庭式慢慢做大做强的，这就注定了这些部门和岗位设置或多或少会存在职责过大或过小的问题，如本部门的事情可能需要另外一个部门的领导来负责，一个业务单元是本部门领导管不了的，其他部门领导也不能管，这就是组织管理中的“多头管理”和“管理盲区”并存现象。

说到这里，我们来探讨一下企业行为的确定性对企业究竟有什么价值?

在人们的决策和行为中，确定性是影响人们行为和决策的重要因素．以交通堵车为例，人们由于不能确定何时能够通过，试图降低时间成本，拼命往前挤，结果造成时间成本无限上升。当不确定的事件发生时，人们出于自我保护的本能总倾向于往坏的一面去设想事情的结果，以做好防范，保护自己，但这会造成恐慌和忙乱，使问题人为地变得严重，然后造成解决问题的成本上扬。  任何一个社会事件的发生，首先要消除的就是各种猜测，任何的猜测对解决问题总是于事无补，只会增大解决问题的成本。当人们需要准时到达某地，在对一路所遇到的阻碍和延误无法预估的情况下，他也总会主动用加大时间成本(提前行动)的方法来应对，即便他经常一路无阻，他也不敢怠慢，因为他害怕万一。确定性是一件直接提升企业效益的事，确定性就意味着生产力，确定性就是产能。企业有多少不确定的事情，就意味着有多少浪费，就意味着有多少额外的成本在发生。

我经常对一些盲目扩张的企业老板说：“你们企业目前的产能还没有真正得到有效的发挥，就急于投资扩厂干什么呢?”老板会说：“我们的订单多得都消化不下，经常延误交货，眼看这些客户一个个走掉，我觉得太可惜了，要是我的生产能力再提高一倍，我会多接多少订单呀?”那种情景仿佛在对着钞票说话一般，在他的心中，看得到的钱赚不到的确是很难受的，但他不知道钱赚不到的原因，他认为是产能不够。因为生产部天天在反映问题，业务部也天天在反映问题，他已经受不了了，他不是受不了他们的反映问题，而是受不了钱的诱惑。我亲眼所见一位做电路板的老板，投资1亿元建了新厂以后，产能过剩，订单不足，已经维持不下去了。

P9-11

我们需要拥有“工匠精神”的企业和企业家

我国中小型民营企业是伴随着改革开放和市场经济的步伐发展起来的，经历了曲曲折折的过程。改革开放初期个体经济迎来了解放，我国中小型民营企业也开始产生，经过十年的起步，初步具备了一些生机，尤其是20世纪90年代以来，国家开始大力发展市场经济，使中小型民营企业迎来快速发展的阶段，进入21世纪以来，我国中小型民营企业已成为社会主义市场经济主体的重要组成部分，并且是我国市场经济中最有活力、最具发展潜力和前景的一部分。

在我国，中小企业是国民经济结构中重要的组成部分，中小企业的发展在一定程度上决定着我国经济发展的总体水平。现对2010年规模以上工业企业部分统计数据进行分析，以反映中小企业在国民经济中的地位和作用：我国中小企业数已超过4300万家，占全部注册企业数的99。98％，其工业总产值占总值的60％，提供了75％的城镇就业机会及贡献了出口总额的60％。中小企业在缓解就业压力、加速经济增长、产品出口、社会稳定、保持经济发展活力等方面做出了不小的贡献，中小企业的健康发展是我国经济持续快速增长的重要保证。申小型民营企业经济不仅仅再是公有制经济的“重要补充”，而且已经成为了“重要力量”，这是对我国中小经济发展成果的积极肯定．对中小型民营企业在我国经济发展中的作用是毋庸置疑的，这一点从两会上中小型民营企业代表的数量和代表委员们关于中小型民营企业发展创造更大空间的呼吁中就可以得到证实。

虽然这样去定义和评判我国的中小型民营企业，虽然我们期待着这些中小型民营企业快速成长为我国经济的活跃因子，但当我做完数百家申小型民营企业的调研和咨询时，我突然萌发了一种感觉：这些企业是一些不太正常的企业，或者说是一种不能称之为“企业”的企业。我国许多中小型民营企业从事的是成本低、技术含量低、劳动密集型的简单的作坊式加工生产和劳务服务行业，重复性生产和劳作，对未来缺乏科学、长远的经营规划，对未来经济和产业发展的趋势不能做出正确和可靠的判断。这是一些“作坊”，尽管规模有大有小：从几十人至上千人，年产值从几百万至几个亿；但它们的內部结构、运作方式、生产关系彼此却没有太大的差异。为什么这些企业规模在增大，量在扩张，但在管理上却没有太大的改变呢？因为这些企业缺乏创新的能力，具体来说是经营模式和管理模式的创新。

这些企业在创立之初就没有被精心设计，老板们只是为了挣钱而创办企业。出于快速挣钱的动机，他们当然不可能精心地设计和雕琢企业的经营管理模式。老板们把自己在生意场上积累的人际交往的经验，草草拿来就用在企业管理上，因为擅长人情化管理，结果是封闭了企业管理创新的大门。企业陷入了只能守、不敢变的境地，一步一步走向深渊。这就是我经过咨询服务这些企业后发现的“中小型民营企业的死亡基因”。

外部经济环境好的时候，企业可以生存。但外部环境一恶劣，企业内在的“死亡基因”就会像毒素发作一般，会使企业顷刻间出现经营困难，甚至是倒闭、破产。外在危机是诱因，内在“毒素”才是根源。

即便没有外在危机，这些企业也已经出现了规模越大越亏损的现象，这其实就是一种征兆，意味着现有企业的经营模式有一个扩张的顶点，达到这个点土，便难以赢利。

企业的经营管理模式不进行彻底改变，迟早是要被市场淘汰的。因为这是一种资源消耗型的增长，是一种体力消耗下的硬撑。很多企业家此时败下阵来，关闭了厂门。与其说是经营不下去了，不如说是精力、体力支撑不下去了，是意志和心态的崩盘。

这么多年来，这些中小型民营企业以及它们的主人一一老板们，并不是靠高效的管理赢利，而是靠商机、靠打疲劳战支撑着企业。他们能撑多久？他们所带的团队又能撑多久？即便没有这场危机，他们又能怎样？

早就听很多企业家戏称自己为“救火队长”，只是现在火势太大，消防队长也只能逃之夭夭。但火是今天才烧起来的吗？错！企业内部几乎天天在“着火”，这种救火的日子，怎么可能让一家企业好好地发展下去呢？

几年前也经常听老板抱怨“老板不是人做的”、“办企业就像上了贼船”。发出这些怨言的时候，危机还没有发生，经济还一片繁荣。看来，老板们当初只是面对繁华的景象，不好意思“下船”而已。如今的危机终于让他们可以心安理得地找到了“下船”的理由。

历史是个舞台，你方唱罢我登台。危机让一批企业和企业家离开了这个竞技场，谁又将成为明天的主角呢？

应该是那些“工匠型”的企业家登台的时候了。他们身上或许会少了商人的敏锐，但他们却多了一份对事业的执着。他们喜欢手中所做的事胜过这些事情给他们带来的钱，他们更热爱自己生产的产品，而不是产品带来的利润。

只有这样，他们才能不断雕琢自己的产品，不断改善自己的工艺，努力创造新的管理模式。当他们不仅仅是为了赢利而做企业的时候，他们才能全身心地投入；而唯有全身心地投入，企业才有真正的精神和生命力。

当一个人为钱而做企业的时候，是不可能全身心投入的。因为他至少要留出一定的心思和时间来享受金钱带来的乐趣。而热衷于做事的“工匠”们却不需要保留这份心思，他们在做事的时候，在改善的时候，在创造、在创新、在优化的时候，已经在享受了。

该是这些人登台的时候了。

泽亚咨询：企业落地咨询的优秀引航者

广东省广州市泽亚企业管理咨询有限公司（简称“泽亚咨询”）是中国本土驻企式咨询机构，于2009年在广州创立，是驻企管理咨询模式的创建者与领导者之一。

中小型民营企业不缺管理理念，也不缺管理方法，缺的是方案的落地，难的是制度的执行！这才是管理的难点与关键，这些问题不是通过传授知识或导入空洞无用的培训就能解决的。企业需要的是实实在在、能够在企业落地生根的咨询辅导。

泽亚咨询深深理解生产制造型民营企业面临的困境，以“提升企业的组织化与员工的职业化”为使命，几十名咨询师深入企业一线，以研究者、实践者的身份，深入走访、调研、辅导了300多家中小民营企业，在大量调研数据和实践案例基础上，总结出了一套企业经营管理系统解决方案一一“3C管理模式达成系统”。

包括以下三个方面：

一是组织控制力。它包括基于战略的组织结构建设、基于问题解决的流程建设、基于激励建设的数据化管理、基于执行力的稽核监督控制体系。

为什么部门要么一团和气，要么一团散沙？

为什么流程编制了，但问题还重复出现？

为什么考核数据经常不真实？为什么数据没有得到有效利用？

为什么天天讲执行力，但结果还是没有执行力？

上述这些，都是中小型民营企业所普遍存在的共性问题。泽亚咨询认为，组织结构要从过去的行政式管理过渡到横向管理，将决策权、执行权、监督权三权分离，使部门间做到相互管理、乎行制约，如此，管理才能受控，总之，做管分离是管理的前提，这是整个管理的核心。

二是领导凝聚力。企业只有控制力，没有凝聚力的结果是员工“口服心不服”，就会出现“顺而不从”现象。所以，必须在凝聚力上下足功夫，凝聚力如何打造呢？泽亚咨询将“职等职级评估、薪酬绩效管理、在职股权激励和企业文化建设”相结合而建立的凝聚力体系。

总之，要在企业营造一种家的感觉，让许多的员工特别是基层一线员工有展现自我、被尊重与肯定的机会，而不是被边缘化了。

三是团队构建力。企业发展靠模式与团队推动，团队构建力包括：基于搭建训练平台的会议管理模式，基于人才成长的梯队建设，基于职业生涯规划的竞争机制。其核心思想是“上控下帮中协调”，对上要控制领导的随意性，对下要帮助员工提升能力，部门间要做到协同作战、分工协作。

泽亚咨询“3C管理模式达成系统”具体运作方式：

一、服务方式  1。驻厂咨询老师

每个项目派专职咨询师2～3人进驻企业，6个月全方位变革，与企业人同吃同住同工作，驻企咨询、实操辅导，实实在在提升企业效益，提高管理人员工作能力，并在企业导入“3C管理模式达成系统”。

2．“3C管理模式达成系统”培训（每月1～2次）

所有与泽亚签约的咨询项目，泽亚咨询专家团队每月对项目进行“3C管理模式达成系统”培训1次，提升管理人员与老板对企业管理的系统认识，训练管理人员的思考能力。

3．每周项目评审会议

泽亚咨询每周曰召开项目评审会议，各项目老师详细陈述项目运作情况，接受公司专家委员会成员及其他项目老师的要求与建议，确保项目质量与进度。

二、咨询模式

1．项目运作

企业诊断：10～15天，泽亚咨询派驻咨询老师2～3人，对企业进行10～15天的实地调研，形成项目运作方案并分解每月进程表、每周项目任务书。

第一阶段：组织控制力建设

1。1结构优化：优化组织架构，合理分配权责，组建核心团队；成立管理变革领导小组；对中高层及关键岗位人员进行能力与心态评估，进行部分人员调整，做到“合理分工、人尽其才”。

1。2流程再造：设计优化从接单到出货的主运作流程，明确部门间的互相管理关系及管理接口；对销售系统、计划物控系统、品质技术系统、现场管理、人力资源系统流程进行梳理，找出失控点，设计控制点，建立奖罚机制，提升各部门负责人的流程管理能力及执行力。

1。3数据建设：确定企业所需的各项关键管理数据；明确各关键业绩数据的统计标准与方法。

1。4稽核控制：组建稽核部门，配置稽核专员；对会议决议、项目任务书、流程、5S、周工作计划等进行检查，适时召开案例分析会，提升企业整体执行力。

第二阶段：领导凝聚力建设一一目标管理、主题文化活动

2。1目标管理：依考核方案需要，明确各关键管理数据的统计方法，并核实数据真实性；每天、每周、每月宣导数据，使管理人员养成关注数据的习惯；设定各管理数据的目标值，定期检讨未达业绩的数据，分析原因，落实改善措施。

2。2主题文化活动：举办员工生曰晚会活动，提高员工归属感，培养感恩心态；举办管理团队拓展活动，增强团队凝聚力；建立培训体系，举办相关培训，提升个人能力，让企业成为学校；开设文化专栏：制作周刊、月刊（厂报），宣传企业文化，塑造未来与价值；开展合理化建议活动，倾听员工真实声音，听取各种建议：开展劳动竞赛，激发员工创造力；举办优秀员工评选，选举质量之星、产量之星、业绩之星、进步之星等。

第三阶段：团队构建力建设一一激励体系、团队成长

3。1激励体系：提成制、计时制、计件制绩效薪酬结构与考核方案编制；核心团队股权激励方案编制；试运行绩效薪酬方案与管理办法，并总结、优化。

3。2团队成长：完善招聘面试机制；出台团队PK机制；定期对人才进行测评、绩效面谈；建设人才梯队体系，制定团队职业生涯规划体系；建立内部咨询师训练营，建立内部训练计划；召开高层沟通会，打造核心团队。

3。3售后服务

3。3。1项目结束后，泽亚咨询将每月一次免费跟进三个月。

3。3。2客户针对企业问题，可通过邮件、电话方式向泽亚咨询免费咨询。

目前，泽亚咨询系列书籍已分行业陆续撰写，这些书籍都是泽亚咨询多年辅导企业提升管理效率的实践经验总结，书中的方法、工具、表单都来源于企业存在的具体问题，并已被证明是行之有效的，它是一套实实在在的“落地”工具。最为重要的是它是一个有机的系统，组织和流程融为一体，制度和文化相互适应，人与模式螺旋提升。这种融为一体的过程并不像我们现在看到的文字那样如此自然和平静，这中间有太多的故事、较量、智慧，没有亲历过的人很难理解到位。

最后，祝您及您所在的企业能将书中的管理原则、方法稍加变通后运用到实际工作中去，因为，这正是本书乃至泽亚咨询一直实践的原则：让方案落地！

中国的崛起需要大批的中小型企业，国家的未来要靠中小型企业和民营企业。

——阿里巴巴集团主席 马云

选择的前提是学会放弃，当所有诱惑的门都对你打开，如果每个门都进，你会很困惑，这个时候你只进一个门就不困惑了，但是最大的风险是，你进门之后所有的后果你要自己承担，没有人为你负责。这个真是如临深渊，每个人的决策是对自己一生的挑战，也是观代开放社会下最大的挑战。

——万通控股董事长 冯仑

创新的背后是什么?是一种奉献和敬业的精神。创新是无处不在的，不仅是技术层面，而且在人才、管理、制度等每个角落里都存在着创新。内部管理应注重企业文化的培养，企业文化应在点点滴滴中树立正气。

——格力电器股份有限公司董事长 董明珠

在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。

——华为公司的创始人兼总裁 任正非