企业在生产管理过程中出现的问题，甚至惨痛教训，我们并不陌生，这其中一个很重要的原因是生产主管的失职，这也说明做生产主管需要具备相当的素质。只要你是生产主管，就必须思考《现场管理十大利器/徐明达现场管理丛书》所提及的问题，找出提高生产管理水平的治本之策。

本书的目的，就是为现场管理者提供一个分析和创造的思路与工具。掌握了它，也许不花一分钱，你就可以从科学管理中获得效率和效益。

《现场管理十大利器/徐明达现场管理丛书》提供了有效改进现场管理的十大利器,指导生产主管怎样从平面布置上节约成本、怎样向流水线要效率、怎样减注多余的动作要素、怎样压缩工作流程中的关键路线……

《现场管理十大利器/徐明达现场管理丛书》切实帮助生产主管解决生产现场中存在的问题，以最低的成本投入取得最好的改善效果；同时为生产主管提供分析和解决问题的正确思路与方法，指导他们科学合理地创造更快、更好、更顺的生产局面。

前言

第一章 生产主管的角色定位

一、老板和员工眼中的生产主管

 (一)生产主管的八种类型

 (二)老板欢迎的五种主管

 (三)老板不喜欢的四种主管

 (四)员工喜欢的五种主管

二、生产主管的炼金术

 (一)生产主管的角色

 (二)生产主管的五种管理技巧

 (三)三种层次、三种语言、三种声音

三、生产主管的知识结构

 (一)T形结构

 (二)知识蛋

 (三)复合型生产主管的四大要求

 (四)生产主管的七大管理能力

 (五)生产主管必备的六大时代精神

第二章 增益策略：现场分析

一、现场问题面面观

二、怎样进行现场分析和诊断

 (一)现场分析的六个方面

 (二)现场诊断的五个重点

三、合理布置工地的诀窍

 (一)如何布置工地

 (二)创造良好的工作环境

 (三)工业色彩的运用

 (四)车间色彩的设计

 (五)车间设备布置原则

四、现场分析的“六何法”及四种技巧

 (一)六何分析法

 (二)分析的四种技巧

第三章 现场管理十大利器(上)

利器一：生产流程查一查

 (一)根治推诿扯皮

 (二)流程图的绘制

 (三)流程图的分析

 (四)总流程图的绘制

 (五)流程图的作用

 (六)贯彻流程图的好方法——述职报告

利器二：平面图上找一找

 (一)工厂总平面布置的原则

 (二)物料流向图布置法

 (三)车间布置

利器三：流水线上算一算

 (一)向移动方式要效益

 (二)向流水线要效益

利器四：动作要素减一减

 (一)从包饺子和插秧谈起

 (二)如何实现动作经济

 (三)动作经济原则与动作要素关系

 (四)动作测定方法

利器五：搬运时空压一压

 (一)搬运非常重要

 (二)搬运方便系数

 (三)搬运损耗的原因

 (四)消除搬运损耗的对策

 (五)改善搬运的必要性、原则和方法

 (六)合理化搬运

第四章 现场管理十大利器(中)

利器六：关键路线缩一缩

 (一)关键路线法

 (二)关键路线图的绘制

 (三)生产线为什么会不平衡

 (四)作业时间的估算

 (五)怎样缩短关键线路

 (六)关键线路法的主要用途及实例

利器七：人机效率提一提

 (一)人机联合分析

 (二)人机联合分析着眼点

利器八：现场环境变一变

 (一)现场管理系统与三大要素

 (二)人、物、场所的最佳结合

 (三)定置管理的特点、类型和原则

 (四)定置管理的六项活动和两套技术

 (五)定置管理设计原则

 (六)六项活动的效用

第五章 现场管理十大利器(下)

利器九：目视管理看一看

 (一)看板管理

 (二)目视管理

利器十：问题根源找一找

 (一)工序控制及生产主管的职责

 (二)质量改进和8D工作法

 (三)CIP活动的工作步骤

 (四)海尔的“日清日高”管理法

第六章 生产主管赢在思路

一、系统思考的妙处

 (一)系统思考的能力

 (二)系统图的妙用

二、创造并不神秘

 (一)奇妙的右半脑

 (二)头脑风暴法

三、阻碍人创造力发挥的三大鸿沟

 (一)认识上的鸿沟

 (二)文化上的鸿沟

 (三)感情上的鸿沟

四、创造发明的三个阶段

五、十二思路提示法

 (一)加一加

 (二)减一减

 (三)扩一扩

 (四)缩一缩

 (五)变一变

 (六)改一改

 (七)联一联

 (八)学一学

 (九)代一代

 (十)搬一搬

 (十一)反一反

 (十二)定一定

六、用PDPC法打开思路

 (一)什么是PDPC法

 (二)PDPC法的优点

 (三)PDPC法的分类

 (四)PDPC法的运用及实例

 (五)PDPC法的实用价值

后记

参考文献

(一)生产主管的角色

生产主管担当着三个角色，这三个角色的功能如下所述：

1.人际关系的角色

(1)头脸人物。生产主管常因是企业的法人代表或形象代表而需要执行一些法定的或社交性的任务，比如欢迎访问者、代表组织签署法律文件等。

(2)发言人和领导者。生产主管也常被要求扮演企业高层领导者的角色，这个角色功能包括了聘用、训练、激励及指挥员工等行为，代表企业领导执行有关的活动。

(3)联络人。联络人是指生产主管扮演与外界个人或机构之间联络与协调的角色。这个角色定义为搜集外界信息，及时获得对生产主管有用的信息。这些外界的个人或机构，包括顾客、供应商、政府机构以及大众媒体等。

上述这三种角色，都需要生产主管处理好人际关系，做好沟通工作。

2.信息的角色

(1)监控者。监控者的角色是指生产主管通过广泛的信息搜寻，获知与其工作相关的最新信息。其取得信息的途径，通常包括阅读报章杂志、相关报告，以及与他人的沟通交谈。生产主管把所有的信息汇总之后，再通过自己的思考，然后决定从哪个方面人手，从哪里跟进。

(2)传播者。生产主管也是传播者，将信息传播给组织内的成员。做到上情下达，下情上达。这就要求生产主管善于传达和沟通。

(3)发言人。由于生产主管对外代表组织，所以有时他们也扮演发言人的角色。通过发言人的角色，生产主管将组织内的信息传达给组织外部的个人或机构。从某种意义上说，发言人与企业头脸人物的角色非常相似，然而，这两者还是有本质上的不同。当生产主管扮演企业头脸人物的角色时，大家对其的定义就是：“他是组织的象征。”一旦转换为发言人的角色，则强调信息与沟通的作用。

3.决策的角色和功能

决策可以说是生产主管工作的基本内容。生产主管每天的工作都会包括许多决策。决策角色要求生产主管是创业者、问题处理者、资源分配者与谈判者等。

(1)生产主管是创业者。生产主管会引发并推动企业绩效的变革，并开发新的发展机会或开展新的计划。通过创业者这一角色，生产主管可将企业提升到一个新境界。虽然创业者的角色往往不可避免地带有某种程度的风险，但它却常能让组织突破现有的瓶颈。

(2)生产主管是问题处理者。作为一个问题处理者，常常要扮演裁判、问题解决者与调停者的角色。生产主管要采取某些行动以应付先前未预见的问题，避免某些问题恶化。

(3)生产主管是资源的分配者。由于组织的资源有限，面对组织成员对资源的超额需求，生产主管必须扮演资源分配者的角色，具体负责分配人力、物力、金钱等资源，预算的编制与核定便是一个最典型的范例。

(4)生产主管是对外谈判者。在企业必须与其他组织商谈以争取自身利益时，生产主管便以企业代表的身份和其他组织进行谈判。

(二)生产主管的五种管理技巧

企业里的人员可以分为三个层次，分别是决策层、管理层和执行层。这三个层次对管理技巧的要求是不一样的。生产主管的管理技巧主要有以下五种。

1.专业技巧

对生产主管来说，必须具有过硬的专业技术。不但需要深入了解所属部门的任务，更要对所需的专业技术知识有较多的研究。一个班组长，首先要钻研专业技术。生产主管应该是这一团队中技术最全面的，要做到“十八般武艺精通”。如果技术不全面，工人就会不服气。所以基层管理者的专业技术是第一位的。

2.人际技巧

对于生产主管来说，只有专业技术还不行，还要有处理人际关系的技巧，要处理好人与人之间的关系，否则即使拥有再多的专业知识，再丰富的工作经验，也不能带领团队圆满地完成工作目标。在与下属进行沟通的时候，生产主管应该做到：率先表明自己的看法，交流次数要多但每次花费的时间不宜过长，让员工帮助自己解决问题，不要当面训斥部下，要给下属解释和说明的机会，用一些小技巧比如小礼物或感谢便条来加强与下属的关系。  3.概念性技巧

我们的时代是快节奏的时代，没那么多时间说废话，主管要学会说短话、说真话，提高传达和阐述的效率，能针对某一时期的问题或某个目标，提炼出简明扼要、鼓舞人心的奋斗口号或指出解决问题的方向，这样，下属容易理解，执行起来也就顺畅得多。

4.缜密系统的思考能力

这项能力主要针对中高层管理者而言。工作不可能一帆风顺，为了解决发生的问题，最重要的是要有冷静、缜密、系统的思考能力，将目标层层分解，考虑到各种可能性，要有“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”的缜密，才能作出正确的判断。

5.诊断性技巧

诊断性技巧就是看病的技巧，是能够发现问题、找出问题，分析原因、找出主要原因，并加以解决的能力。这种技巧对于高层管理者来说十分重要。到一个下属单位，要能很快指出他们的问题所在和解决方向。

(三)三种层次、三种语言、三种声音

公司的决策层、管理层和执行层，其使用的语言是不一样的。

1.决策层用的是货币语言

决策层也是经营层，他们关心的是经营效益，而效益是用货币来表现的，所以他们谈论的话题往往以效益为中心。

2.管理层用的是专业语言

管理层善于用专业词汇来反映工作情况，表现工作成绩。比如一个品控部门经理，他所考虑的是产品优等率是多少、合格率是多少、返工率是多少、用户满意度是多少等问题。

3.执行层用的是实物语言

执行层只需要考虑自己今天干了多少活，比如做了多少双皮鞋、多少件服装，修理了多少台机器等。

4.管理层要学会三种语言

作为中层管理者的生产主管来说，仅仅使用一种语言是不够的，因为生产主管是承上启下的，对决策层要讲货币语言，对执行层要讲实物语言。例如对决策层提一个合理化建议，建议开展一个提高质量降低成本的活动，强调的应该是能取得的经济效益，即货币语言。比如：“我的这个措施能为企业带来不菲的经济效益，能节省成本200万元！”总经理听到这样的话，马上就会两眼放光，以极大的兴趣来支持你！而对执行层则应强调实际生产任务的执行情况，要说实物语言，比如对执行层说：“一星期不能多于一个废品，否则，就会超过废品率指标！”

5.管理层要会发三种声音：

面对部下，应站在经营者的立场上，用领导者的声音说话；

面对经营者，应站在部下的立场上，用部下的声音说话；

面对直接上司，应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。P11-14

“我们配做生产主管吗？”——这个问题，绝非危言耸听。

企业在生产管理过程中出现的问题，甚至惨痛教训，我们并不陌生，这其中一个很重要的原因是生产主管的失职，这也说明做生产主管需要具备相当的素质。只要你是生产主管，就必须思考本书所提及的问题，找出提高生产管理水平的治本之策。

相信不少生产主管都遇到过以下十大问题：

1.胸中无数

生产计划和指挥缺程序，不追踪，少汇报，无总结，对现有的生产能力未测算，很少做到胸中有数。有计划无调度，控制力差，以致有的员工门前工件堆成山，有的员工无活干，有的员工不知道干什么，有的员工在窝工。

2.生产不均衡

明明看到生产线忙闲不均，到处乱糟糟，却不知如何去解决。不但有人忙、有人闲，而且有时忙、有时闲。闲时东走西窜，忙时昼夜加班，很难均衡生产。生产前松后紧，秩序混乱，还常常不能及时交货。

3.计划被打乱

临时下发紧急订单，打乱全盘计划，只得采用拆东墙补西墙的办法，甚至将南墙和北墙也拆了。

4.现场管理乱

每个工位旁边在制品堆积，工件和工具摆放无序，废弃物乱扔，垃圾遍地，安全隐患随处可见。物料消耗没有定额，购进的材料常常超过需要量，仓库里成品、半成品堆积如山。

5.布局不合理

平面流程重复、变叉、倒流的情况时有发生，工件在做无效的长途旅行，或是拥挤不堪，或是运输路线过长。

6.采购不及时

采购出现问题，产品生产和质量常常受制于原材料供应方，因而延误向客户交货的日期，却又无可奈何。由于原材料质量得不到保证，导致产品质量下降，引起客户的不满。

7.准备不足

技术工艺准备和防错措施往往不足，因此埋下问题批量出现的重大隐患。平时工艺不能贯彻到位，随意化现象严重，技术管理薄弱，工艺纪律无人遵守，甚至在生产现场看不到图样和工艺文件。

8.设备管理薄弱

设备维护差，生产一忙就拼设备，许多设备带病运行。工人没有维护设备的常识和习惯，甚至有人不知怎样给机器设备加注润滑油。

9.质量责任事故频出

经常出现低级的质量责任事故。机构和职责设置不合理，设置做不到以预防为主。从不统计质量损失，缺乏质量成本概念。出了生产技术和质量问题，不知道从何人手解决。

10.缺少科学流程

生产和工作流程缺少科学性。部门之间缺乏有效沟通和控制机制，横向不协调，在工作中相互扯皮推诿，效率低下。什么事都是老板一人在想，各工作岗位的员工不能各负其责。

……

生产主管怎样才能找到解决问题的方法？怎样改变现场管理落后的局面？怎样才能使现场管理规范化？怎样才能有序工作？怎样才能使头脑变得更加聪明？怎样才能对症下药？……所有这些问题，显然都是生产主管迫切需要解决的。

虽然现场管理千头万绪，但基本要素只有三个：人、物、场所。现场情况千变万化，归结起来只有“两流”：物流和信息流。作为现场管理者——生产主管、车间主任、班组长，必须对这三要素和“两流”作细致的分析和研究，从中发现问题、分析原因、找出解决问题的答案来。

本书的目的，就是为现场管理者提供一个分析和创造的思路与工具。掌握了它，也许不花一分钱，你就可以从科学管理中获得效率和效益。

如何向现场管理要效益？简单地讲就是：工艺流程查一查；平面布置调一调；流水线上算一算；动作要素减一减；搬运时空压一压；人机效率提一提；关键路线缩一缩；现场环境变一变；目视管理看一看；问题根源找一找。这是现场改善的十大利器，如果你很好地利用了这十大利器，就会发现，这些利器功力非凡、所向披靡。你会惊喜地看到：工艺路线顺畅了；平面布置合理了；流水线上窝工现象消失了；工人操作效率提高了；搬运便捷了；生产均衡了；人机结合密切了；管理变得简单了。一个更快、更好、更短、更顺的精益生产局面已悄然出现！

作为现场管理的生产主管，除了要有分析问题和解决问题的思路与方法外，还需要有领导的胆识、肚量、心态，有指挥的艺术和沟通的技巧……简单地说，就是用统帅的气度、学者的思维、经济学家的头脑去做事情，这就是本书的目的。愿本书能帮助你找到提高生产管理水平的炼金术！

徐明达

2012年2月

应广大学员的要求，我系统整理了近几年来在全国所做的数百场培训课程，撰写了本书。’这既是我对多年来的所思所想进行的梳理，也是我对建立适合中国特点的企业生产管理方法的求知、解惑和论证。

早在20世纪80年代初，我有幸系统学习日本的新七种工具，取得了一定的成果。其中，和同事一起，运用网络技术将检修周期由32天压缩到18天，使我感受到系统思考的威力。随着成果的日益增多，我越发感到，生产管理中的思路和方法非常重要。有时可以不花一分钱就能向工艺流程要效益、向动作分析要效益、向平面布置要效益……一句话，向现场管理的思路和方法要效益。可以说，生产管理赢在思路！

当今不少企业在激烈的市场竞争压力下，迫切需要解决二次创业的战略和战术问题，现场生产管理无疑是首当其冲的问题。企业需要面向生产一线的实战型知识，这些知识不但要深入浅出、通俗易懂，而且还要便于实践，使企业少走弯路，快速达到目标，并创造出适合本企业实际的新方法。

对于生产现场的管理和改善，我们知道有日本丰田的精益生产管理、美国的8D团队工作法、高德拉特的TOC……这些闪耀着人类智慧之光的管理方法给了我们很大的启发，但在运用时总会遇到本土化的问题。希望本书介绍的现场管理十大利器能够在本土化的问题上，对读者有所帮助。

其实，成为一名优秀的生产主管并不难，只要我们能够自觉学习、勤于思考，坚持运用本书提供的原则和方法，再结合本企业的实际情况，一定会有意外的惊喜和收获。

当然，成功不是一蹴而就的，我们会不断面临新的瓶颈，需要不断地改变陈旧的观念，不断地去改善管理方法，使企业持续赢利，立于不败之地。

谨借此书感谢那些曾经给予我关爱和支持的朋友，特别感谢在任何情况下都支持我、理解我的家人，尤其是我的太太。