田中正知的《丰田现场的人才培育》是作为《会思考的丰田现场》的续篇撰写的，对于“缩短过程时间”和现场“育人”的重要性及具体做法特别进行了强调，并介绍了基本原理。其中，育人的基本原理是创立“丰田生产方式”的大野耐一先生自身也经常使用的，即“给出明确的课题和期限，具体解决方案让本人去思考，对结果进行公正的评价”。

《丰田现场的人才培育》是田中正知从熟悉高速成长时代的现场专家的角度，就丰田生产方式和丰田式人才培育等方面所撰写的经验之谈，应该可以成为正奋斗在世界各国生产现场的学习丰田生产方式的后辈们的声援曲。他们在各种不同的文化中，为了创造佳绩，对现地、现物、实情、实态等进行着自己感觉，自己思考，自己实施对策。希望《丰田现场的人才培育》可以给他们带去信心。

中文版寄语

推荐序一

推荐序二

译者序

序言

第1章 消除对丰田生产方式的误解

 充满误解的“丰田生产方式”

 如何使丰田生产方式发挥效用

 导入时首先要考虑的是如何对待多出来的员工

 如同把右侧通行变为左侧通行

 丰田生产方式不是方法论，而是经营哲学

 意识变革

 自働化的概念

 准时化的源头

 不解雇员工

 男人和男人之间的约定

 最高经营者的志向

 家族主义

 正因为是三河地区的中小企业所以才能成功

 认为自己脑袋笨的员工很多

第2章 在丰田生产方式根底里流动的思想和哲学

　把员工的力量完全发挥出来

　公司与监狱的区别

　欧美的工作观和日本的工作观

　女员工当场嚎哭

　“诸行无常”和《伊吕波歌》

　“共存共荣”

 “现地现物实情实态”

　“报连相”的不可思议

 不管发生任何情况都要确保公司立于不败之地

 在斗牛场发现的“色即是空”

 皇太子殿下慰劳了我

 日产的戈恩社长

 悬浮静止

第3章 令人跌破眼镜的丰田生产方式

 何谓造出“流”？

 降低库存对现场来说是背水一战

　过程时间的缩短

 降低盘货资产

 用收益性来评价

 真正的“丰田生产方式”不追求成本降低

 “丰田生产方式”以缩短过程时间为目标

 丰田生产方式每天都在进化

 不追求最好，永远追求更好

 导入看板的效果

 “后方补充”和“自律分散”

 “自我完结工序”的概念

 “自働化”可以育人

 “安灯(ANDON)”加上PHS

 “防误防错(POCAYOKE)”

 让课里的所有成员都具备“自働化”的意识是课长的工作

 通过机械化实现的工时减少没有意义

 “质量要在工序中保证”的意思

 “浪费”指的是什么

 从哪个角度来看的“浪费”

 很想看看来参观的女孩子

 管理人员要思考“是否符合目的”

 终极的“浪费”

 从最开始就要让他们站到击球箱中

 外包要改善吗

第4章 丰田生产方式就是育人

 将丰田生产方式导入自己公司的条件

 培养善于观察和思考的员工

 构筑起浓厚的人际关系

　为什么说人际网很重要

　对偷懒的人要公开批评

　在新人教育中加入“接受批评的方法”

　大声打招呼

　相信部下，给予稍高的目标

　做得好时要表扬

　要布置工作而不是布置作业

　选拔人时要从最优秀的人开始

　对事不对人

　明天该怎么为难大家呢

　重复问5次“为什么”

 第9局下半场，2出局2好球3坏球时站在击球箱上的状态

　3年过后就要准备交接

　马斯洛的“需求5阶段说”

　“改善魂”

第5章 加油！日本制造业

 设立制造大学的初衷

 制造部技术员室

 “制造现场学”

 新人研究室

 为何选独木舟

 制作方法让他们自己思考

　不断成长的学生们

 比赛当天

 团体合作

 老师们也在发生变化

 “三岁之魂”

 从制作独木舟得到的

 冲击日本“制造”的“6个危机”

 为什么是“制造”

 学习欧美

 从“农耕文化”到“狩猎文化”的教育

 对最高经营者的期望

 重新认识“自働化”的意义

 各公司要建立符合自己特点的生产方式

后记

丰田生产方式的年谱和业界、国内的主要动向

参考文献

◆真正的“丰田生产方式”不追求成本降低

在平时，一有“丰田生产方式”的演讲，几乎都会以“成本降低”、“削减成本”等标语去宣传。如“彻底消除浪费，实现成本降低！”等。

首先，应该先冷静思考一下制造业的成本构成。记得某报纸上曾经登载过刚上任的日产总裁卡洛斯·戈恩先生的一段话，“我到日产上任以后一调查，发现成本构成是，购入品为60%，内制加工费为17%，经费等为23%。这里内制部分占得最少，而日产却在拼命进行着降低内制加工费的活动。”这句话可谓一针见血。

在这里，我希望再重新审视一下上面的改善事例。这里在降低工时、减少成本上什么工作也没做。做的只是缩短过程时间，换句话说是降低库存。其结果：

(1)过程时间从半年缩短到1周，变成了可以迅速应对市场变化的公司。

(2)通过减少库存，收回了很多现金。这些现金可以用于还债或开拓新事业。

(3)收益性得到了大幅提高。

这样便实现了公司的经营体制和收益构造的改革。用戈恩先生的话就是，实现了“可以更快地周转全部销售成本”的改革。

设想如果一味地追求成本降低会怎样呢？由于是现场改善，因此会在只占成本构成17%的内制加工费的降低上拼命下功夫。如果其中一半是劳务费，则对象只有成本构成的8%而已。这样，即使将目前的劳务费再降低1成，在全部成本中也只不过占到1%。而降低劳务费很容易就会涉及减少搬运次数、减少换线等，结果只会使库存问题越来越严重。

从我在现场25年的经验来看，如果过分强调现场的工时削减，就会先减少教育的时间，接着是改善的时间，然后是进行设备检点的时间等。而且，现场工作的人会逐渐开始省略一些不会马上产生影响的程序，在上司没注意时，这种偷懒会悄悄进行。

为了防止这些情况的发生，我在各处不断重复这样的观点，“现场的管理特性Q、C、D之中，如果最重视C(降低成本)，公司就会很危险。因此在丰田生产方式中，先要做Q(质量、安全→自働化)，然后再做D(准时化)，这样，C(收益性)就会随之而来。”

◆“丰田生产方式”以缩短过程时间为目标

前面从管理会计的角度作了一些说明，在丰田生产方式的教科书中对此还有更简单的表达方式。即“一共有7种浪费，其中最大的浪费就是生产过剩的浪费”。因此，真正的丰田生产方式是以“降低库存”，即“缩短过程时间”为目标的。

“缩短过程时间”是要付出代价的。如果实行多次生产，换线的工时就会增加；如果实行多次搬运，搬运的工时就会增加。这样，这些增加的工时只能在内部消化，而不能去要求外面的企业。于是，只有进行动作改善或作业改善等。

比如，将1分钟的节拍时间改善了5秒时，如果把这5秒钟用于将做好的产品传递到后工序去，则与以1箱为单位的搬运相比较，过程时间便得到了很大的缩短。

下面再来看看办公室的例子。

员工→系长→课长→部长，文件是按照这个顺序传递的。实际上，系长以上的干部都是从“未阅箱”中取出文件，经过所谓的“信息处理加工”以后，放入“已阅箱”。而相当于“→”的部分，很多公司都是由女员工根据自己的时间来负责传递的。

这时，如果假设对“信息处理加工时间”进行改善后缩短了5秒钟，然后将此5秒钟用于相当于“→”部分的工作，即自己阅读以后直接送给下面的人，那么将会缩短多少过程时间！  同样的道理，现场也是这样去缩短过程时间的。(顺便插一句，办公室里的文件有时甚至关系到几亿日元。因此，我认为办公室里的改善比现场改善应该更重要。贵公司在这方面又是如何做的呢？)

◆丰田生产方式每天都在进化

实际上，最开始我是很讨厌丰田生产方式的。正如大野耐一先生的书中写的那样，丰田生产方式是在追求现场从事生产的人的“心理活动”和“工作的意义”中产生的。

但是最开始，由于丰田生产方式太急于推广，于是便陷入了只重视“物的动向”的误区。那时只顾研究如何使物流动才能更有效率，根本没有余力去考虑“员工的情绪”。

当时，人们说话都是大声嚷嚷，还经常大发脾气，或者随口便说出很伤对方自尊心的话，或者把传授丰田生产方式的人尊为上帝……其结果，让很多人都从心里产生了反感。这是大约40年前的事，当时我刚刚参加工作，正是丰田在背地里还被人戏称为“三河钣金”的时代。

我直接接受了大野耐一的嫡传弟子，也就是当时被人暗地里称为“胖子”或“赤鬼”的铃村喜久男的指导。当时的指导，对于我来说，似乎总是感到“没有道理”。为了能从正面予以反驳，于是我开始拼命学习当时刚刚兴起的“中小企业诊断士”的通信讲座。虽然最终没能实现反驳，但正是这时候的学习才成就了今天的我。

后来，大约13年前，我被调到了丰田生产方式的老巢——生产调查部，这时，专家们都集中在一起，有机会对真理进行彻底的辩论。但是在社会上，即使是21世纪的今天，自称“丰田生产方式”咨询师的团体似乎还在重复着丰田40年前的状态。

作为丰田汽车的老员工，作为一个认真研究丰田生产方式的人，我对此感到很有问题。在宗教里祖师爷是最伟大的，越往后的人权威越小。而在学问里，祖师爷只是发起人，越往后的人应该水平越高，并且不断进化、发展。

田生产方式是一种经营哲学，每天都要进化。

P65-70

2006年，本书在日本刚刚出版，当时的丰田正与占据世界第一宝座的美国通用展开较量，其销售额超过了20兆日元，营业利润预计也将超过2兆日元。那时，似乎没有人怀疑丰田会在数年内超过通用，成为世界第一的汽车公司。

但是，像笔者这样从丰田毕业的改善者们，却从几年前就预感到了危险信号。一个是，企业的利润本应是通过提供顾客需要的好商品，使顾客得到满足后作为结果得到的，而事实却是赚钱似乎被当成了目的。另一个是，人才培养跟不上急速扩张的速度。

从这种对丰田的危机感出发，笔者将在丰田时从诸多前辈处学习，并到2000年为止在工厂现场一直实践过的经验，尤其是对其背后的观察方法、思维方式进行了总结。2005年，这些关于丰田生产方式本应有的形态的总结得以成书出版，书名为《会思考的丰田现场》。

本书是作为《会思考的丰田现场》的续篇撰写的，对于“缩短过程时间”和现场“育人”的重要性及具体做法特别进行了强调，并介绍了基本原理。其中，育人的基本原理是创立“丰田生产方式”的大野耐一先生自身也经常使用的，即“给出明确的课题和期限，具体解决方案让本人去思考，对结果进行公正的评价”。

笔者从2001年开始在工科大学执教，以此为契机，将学生们分为每20个人一组，然后开办讲座，规定“用自己的头脑和方式使用三合板制作小艇，并进行200米的竞划比赛。比赛中小艇翻掉的组将被视为不合格”。这样，在大学教育里对育人基本原理的效果进行了实证，其效果是非常好的。制造专业的学生一共有180名，虽然规模不大，但到2011年为止，每年都会参加大学的机器人竞赛。这件事在本书中有详细的记载。

2008年，正如包括笔者在内的改善者们担心的那样，丰田出现了大幅赤字，也许有些讽刺意味，但本书中所写的内容却不幸言中了。现在的丰田正在创业者的孙子丰田章男社长的领导下，向着笔者所说的“丰田本应有的形态”进行回归重建。

长期以来中国经济可以说是一帆风顺地实现了快速成长。但是，由希腊债务开始引发的货币危机使欧洲的经济景气陷入低迷，美国也陷入了困境，中国的出口势必受到严重影响。在中国国内，同时还面临人口老龄化日趋严重、劳动力不足、人件费高涨等问题。

这些事实也说明，中国已经步入先进国家行列，中国的大型企业也开始面临与世界大型企业相同的课题。如此看来，产生于日本的企业，深受中国传统文化的影响，甚至还要将四书五经作为必读书，再加上笔者所撰写的“本流丰田方式”等，可以说都是与中国企业同宗的，因而也必将适合中国企业。

这里，对在中国正在进入新形势的情况下，挑选本书作为必读之书，并亲自翻译联系出版的赵城立先生，由衷地表示感谢。

希望本书能够被尽可能多的中国读者阅读，如果能为大家在实现美好社会的过程中作出些许贡献，笔者将不胜荣幸。

田中正知

2012年3月

在书的最后，想介绍一些本书中没有涉及，而又能反映出丰田生产方式之高深的例子。

(1)向装配线供给零部件的改善历史

■当时最先进的高冈工厂

从1966年开始生产的高冈装配工厂，是东西长、南北短的长方形，在东西方向上设置了2条往返很长的生产线，这是当时应用最新概念的工厂。工厂里，考虑到为了使零部件供应方便，将安装汽车底部的工序放在了最南边，从南边开始先安装发动机和悬挂系统等大件部品，以使这些大件部品可以用最短的距离供货。

当时的计划是，所有的外包件都从西侧运进来，然后放在与装配线车辆相邻，东西向流动的电动传送带(像缆车上挂着的车厢一样)上，这样将所有零部件向东进行传送。由于当时工作太忙，总希望传送带上的箱子越大越好，因此在操作过程中没有出现什么问题。

■初期的丰田生产方式指导

在1970年左右，随着外包产品也开始实行看板化，丰田生产方式已经扩展到了全公司规模。这时，存在着这样的问题：

①将每一个外包产品放上传送带，再卸下来组装。是费了两道手。

②传送带上的部品平均相当于10辆车的量。这是库存的浪费！

③生产线一侧有足够的空间(当时只生产COROLLA)。

于是，在当时部长的命令下，将传送带全部撤了下去。

记得，当时是把所有轿车工厂的传送带都撤了下去。

■确保多样性

不过，只有总部的卡车装配线，大野耐一命令留下传送带，并且以后也一直在使用着。

轿车工厂完全是单件流，而总部的卡车工厂在大野耐一的命令下，是按照5辆的单位进行批量生产。当时不明白其中的道理，误以为是大野偏心，直到今天，才终于弄明白了。当时按照价值判断分出优劣，优秀的方法尽量多使用，而“劣”的方法也不能完全丢掉。作为公司高层，要对公司整体负责，一方面要追求效率，考虑到下一代、下下一代，从而让某些部门对有希望的技术不断改善、成长，而同时，还要为万一发生时的情况作好准备。现在终于认识到大野耐一的这种苦心，也不由得从心底里对他产生了敬佩。

■要分配工作

此事还没有完。

传送带消失以后，所有部品都被放入组装线的架子上，根据组装的车辆，自己从架子上选择需要的部品，然后拿到汽车旁边进行组装，再回到原位。

后来随着组装线上流动的汽车种类的增多，每个工序使用的部品种类也增加了，作业场地变得越来越拥挤。这样，现场的改善就开始了。  ①改变架子的形状，腾出空间。

②体积大的部品不用箱子，而是裸放在架子上。

③而且是吊在架子上。

④在指定地点按照组装的顺序准备好部品，然后依次放到架子上，等等。

此外，还对如何更容易将部品从架子上取出作了改善：

⑤按照不同车内的颜色统一放在一起。

⑥使用频率高的东西放在最容易取的地方。

⑦将手够得着的范围称为“好球区”，在这里放入更多的部品。

这些改善，都是由一线员工们自己提出来的。后来，作为有创意的建议，在QC活动中得以活用。就这样，边工作边思考，边思考边创造出更容易的方法来。

前文提到，“不分配作业，只分配工作”，我认为应该将一边寻找更好的方法一边进行的作业称为“工作”。

■装配线作业如同“抽鬼牌”

上面讲了关于部品架的例子，为了保证质量，对每台进行确认也是非常重要的。可能有人会说，“对每台都进行确认，这不是太麻烦了吗？”但是，实际上这种对每台都进行确认的方法可以将员工从单调的作业中解放出来。

有个游戏叫“抽鬼牌”。抓牌时如果抓到“大王”，就要放下自己手里所有的牌，如果抓到“小王”，就能得到桌面上的牌。在这个游戏中，大家都会祈祷自己不要抓到大王，每抓一张牌都是怀着好奇心的，这样时间就会不知不觉间过得很快。

如果这里的纸牌都是白纸，让你一张一张抓起来，很快你就会厌烦。要是把质量一下子就可以确定下来看做是小王，把进展缓慢、作业要迟到时看做是大王，就可以一边享受抓鬼牌的乐趣，一边应付1天组装500辆车的工作了。

■正因为什么都做，人才能得以成长

针对每个月的生产变更，员工可以根据自己的喜好，提出改善建议，改变部品架的设置，或者作业顺序。

备组有组内的工作轮换，或者到相邻的装配科去支援，正是因为经历了各种这样的工作，才能成长为出色的领导。

■新人工序

本书中介绍了关于新员工的教育，虽然在上岗之前会有4周的教育时间，但这样员工也不会马上就掌握所有的工作。于是，考虑到由于“需要高技能的工作”和“涉及多种类部品的工作”等，对新员工而言是不适合的，于是便设置了适合新员工的“新人工序”。

随着生产变动越来越大，装配厂的员工进出也变得更加频繁。这样，为新员工准备的“新人工序”既可以适用从外面来的员工，也可以防止由于生产变动带来的效率低下。这样， “新人工序”就成为常年存在的工序了。

■成套部品供给的开始

随着员工的变动不断加剧，“新人工序”的需要量不断增加，逐渐就接近了零部件种类的极限。于是，决定将必要的部品成套供应给生产线。

■以生产线为单位成套供给

如果将生产线的所有部品成套供给，需要装上汽车的部品就会与汽车一起流动，这样，每次工序变更时，就不需要移动部品架了。组装线员工也就没有选择部品的必要了。这叫做“成套部品供给方式”。

■日产也全面展开

在一次参观日产汽车的工厂时，发现他们也在全面推行“成套部品供给方式”。与丰田相比，谁走在前面很难说，但可以肯定的是，丰田和日产的装配厂采用的供给方式是完全相同的。这令我感到十分意外。

■难道是历史的重演吗？

结果这种方式只是把高架输送带换成了自走式台车(Auto Guide Vehicle)，与1966年建设高冈装配厂时的基本概念完全一样。真让人不可思议，过了40年以后又回到了原点。这也正应了那旬老话，“历史总在不断重复！”

■历史是螺旋式上升的

对于历史的不断重复，我无意评价好与坏。

在40年的历史中，前30年我都是当事人。作为当事人我努力尽了自己的职责。一条生产线流动的车型数每年都在增加，与40年前相比，需要供给到生产线上的部品种类大概增加到了10倍以上。应该说，历史不是简单地重复，而是在呈螺旋式上升。

■丰田生产方式随时代而变化！

这句话所强调的正是“诸行无常”。 时代在不断变化。丰田生产方式也在随着这种变化而不断进化。 如果停止进化，那么从那一刻起就会开始退化。本书也介绍了一些40年前丰田生产方式的内容，希望读者能够一边参考后边的年表，一边想象一下其中的意义。

那么，“自己流生产方式”应该参考哪里的、何时的事例呢？其实，丰田生产方式“对物的观察方法和思考方法”是不变的，只不过每个时代都要穿上适合于那个时代的外衣。

■目前的部品供给方式所存在的问题

即使是最新的方式也有很多有待解决的问题。

①还保留着将零部件放到夹具上的工作，而且还会越来越复杂。

②需要费两道手的工作依然存在。

③每次工序变更都需要发动大家智慧的现场育人构造正在消失？

④对从供给箱中取出部品的改善很难进行。

⑤回到了员工不用动脑，只需动手的“摩登时代”？

⑥大野耐一“保留总部工厂的传送带”这种对多样性的考量还能兼顾得到吗？  ■目前的部品供给方式之后迎来的是什么呢？

现在的做法绝不是终点，不要停止而是要继续前进，这才是丰田生产方式。希望能够出现可以解决上述①～⑥问题的年轻人。到底这样的年轻人会从哪里出现呢？是丰田，还是日产？值得关注。

不过，从一线员工对工作价值的认识，以及培育下一代领导人的角度来看，时间已经并不富裕。

(2)重新思考丰田生产方式的人才培育

本书中多次提到，丰田生产方式中有育人的机能在里面，例如“要分配给他们工作”、“组装线是‘抽鬼牌’”、“经历各种经验才会成长”等。

此外，如果仔细体会本书的字里行间就会发现，其实到处都有间接提到育人的地方。育人绝不是娇纵员工，相反，正是因为严格，人才能得以成长。

在我担任生产课长时，曾经是我左右手的老员工N曾经说过这样的话，“上面的领导为什么净让我们做简单的工作，简单的工作让人提不起劲儿，只有难办的工作干起来才有劲儿，才更想挑战。”“为了使工作变得轻松而投入资金是荒唐的。 其实如果保留复杂的工作，并对能够应付这种工作的员工提供奖金，现场就会更高兴。”

仔细想想这些话，似乎不无道理。

正如此例中所说的那样，如果不去调查现地、现物、实情、实态，而只是为了使全员变得更轻松而进行成套供给，就会失去育人的机会。对于想要培养的人要不断给他分配复杂的工作，让他成长；对于短期工，要尽量分配给他简单而又量多的工作，这种伸缩性是很必要的。

参考上面的内容，给每一个员工都分配工作，逐渐培育自己的部下，这才是身为主管的职责所在。

对于发自内心想培育部下的读者，如果能从本书中得到些许参考，则笔者会感到莫大的荣幸。