竞争战略一代宗师迈克尔·波特《Michael E.Porter，1947—)的成名作《竞争战略》(Competffive Strategy：Techniques for Aflalyzing Industries and Competitors)是经久不衰的畅销之作，自1980年出版至今已经再版印刷63次，并被翻译为17种语言出版，全球热销超过百万册。

《竞争战略》由陈奇睿和葛健编著，堪称中国案例版的《竞争战略》，是全球第一本以中国案例解读和续写迈克尔·波特差异化战略理论的力作。本书将差异化竞争从实体物质层面上升到虚体认知层面，直指差异化竞争至深处，更加切合中国企业的现状与需求。本书是清华大学、北京大学高级总裁班的战略课程教材。

迈克尔·波特竞争战略思维的核心是要“在产业中建立进退有据的地位”，其实质是“地位的对抗”。《竞争战略》由陈奇睿和葛健编著，通过一些具体的中国案例分析来解读和重构差异化战略，揭示差异化竞争源头奥秘，告诉中国企业家如何在差异化战略谋划的初始阶段就建立起比竞争对手更强的认知优势，在产业中谋取更高的地位。

这本《竞争战略》共十六章，首先从目前项目可行性研究报告存在的问题入手，分析这些问题的根源，提出从竞争战略来看，领导地位是最大的差异化。后面各章节对运用差异化战略的具体方法进行了详细讲解。

序1 鞭辟入里的企业竞争战略力作(臧跃茹)

序2 一本值得投资界人士仔细读的书(王庆)

前言

第一章 可行性研究报告为什么不可行

第二章 认知差异化

第三章 领导地位是最大的差异化

第四章 更新换代，推出新产品

第五章 抄袭与并购可以强化行业领导者的霸主地位

第六章 给竞争对手贴负面标签

第七章 对抗领导者要选择与其相反的特性

第八章 利用技术特点建立优势地位

第九章 细分聚焦，通过专注建立“高品质”的优势认知

第十章 主流人群的示范效应

第十一章 历史地域传统，高势能的竞争高地

第十二章 利用企业的历史传统建立差异化认知优势

第十三章 热销，推动产品在市场竞争中成为热门货

第十四章 利用认知挪移建立优势地位

第十五章 重新归类是更高级的竞争智慧

第十六章 弱异强同

后记

参考文献

第一章 可行性研究报告为什么不可行

众所周知，所有的建设项目都需经过可行性论证程序。关于项目市场竞争力的预测分析是可行性研究报告的重要章节，在这一章节，通常习惯于从自然资源、技术装备、规模、研发能力、质量性能、价格、品牌商誉、地区区位、人力资源、资金实力、营销策略等角度来论证和预测项目的未来竞争力，进行产品或服务的目标市场和占有份额分析。然而，在当前需求不足、同质化竞争异常激烈的经济环境下，许多被如此判断为“可行”的竞争性项目在实际运作过程中却经常遭遇到没有经过论证分析的一些不利因素的困扰。这些因素包括消费者、对手以及自身优势在市场竞争中所起的决定性作用。由于目前大多数项目可行性研究报告关于市场竞争力预测分析的章节漏掉了对这三个因素的分析，导致分析报告往往存在对竞争的残酷性认识不足、对竞争焦点的判断错误等问题，最终直接导致项目的不成功。

根据我们二十多年来从事项目管理和项目建设的经验，认为要消除上述弊端，在项目可行性报告论证环节必须增加有关竞争的分析内容，即从竞争角度去看消费者、对手以及企业自身优势这三个因素是否能够同时满足“项目的方向必须与公众对企业的认知惯性相一致，要能建立起有效的竞争防御机制，要能够充分发挥企业现有优势”三个条件。如果不能同时满足这三个必要条件，则项目不具备可行性。

一、认知冲突。未战先败

项目的方向必须与公众对企业的认知惯性相一致。换句话说，一个企业能干什么，必须与消费者认为你是干什么的相一致，否则难逃失败的命运。这是因为，随着同质化竞争加剧，现代企业竞争的主战场已经从生产环节和销售环节转移到了竞争消费者头脑。如果在消费者的头脑中，项目目标与企业自身的主攻方向不一致，而该目标所指向的发展方向又已经被其他的强势企业占据，那么该项目成功的难度将是非常大的。例如，当年联想集团推出手机项目，按照时任CEO杨元庆宣称的“联想进入手机市场的三大优势”——一是“联想”的品牌优势，二是联想团队的管理优势，三是资本实力优势，作为国内电脑市场老大的联想公司去做手机，那还不是手到擒来。然而几年下来，联想手机成为联想集团最大的包袱。为什么会有如此败局呢？这正是因为联想公司忽视了消费者头脑中的企业角色在当前市场竞争中的主导性地位。简单地说，对于绝大多数消费者而言，“联想”品牌是跟“电脑”这个品类紧紧联系在一起的，而不是“手机”。如果想要购买手机，或者仅仅是提到“手机”这个词，消费者第一时间想到的企业肯定不是联想，而是iPhone、诺基亚、三星等。这就意味着，当消费者出现手机消费需求时，他的首选绝对不会是联想手机。这就是联想手机从一开始就注定要失败的原因。无独有偶，同样作为中国本土企业之翘楚的海尔集团也犯了类似的错误，如海尔集团推出的电脑项目。如前所述，在消费者头脑中，“电脑”这个品类的代表品牌是联想，海尔则是从事家用电器生产的。所以，海尔电脑的根本问题不在于它能不能做好电脑(在生产层面上可能一点问题也没有)，而在于消费者压根就不会将“海尔”品牌与“电脑”品类联系在一起。消费者会购买海尔的冰箱、洗衣机等家用电器，但是如果他想买电脑，会先选择联想、戴尔、方正，而不会是海尔电脑。这也使海尔电脑从一开始就注定是一个错误。

可能有入会说，像联想、海尔这样有实力的大企业，如果凭借强大的资金优势、密集宣传新项目，完全有可能最终改变消费者的印象，在消费者头脑中成功“楔入”一个新的品牌和品类固有模式，从而获得项目成功。这种情况如果用形象化的比喻来说，就是仰攻已被敌军占领的山头，即使能够侥幸成功，也必定是投入巨大、伤亡巨大。而且，即便最终成功了，它带给企业的也可能并非可观的利润，而是更为可怕的后果！那就是：本来在消费者心目中非常明晰的企业角色，由于新的项目的强制性加入而变得“丰富多元”了，而“丰富多元”的另一种可能后果就是：企业在消费者头脑中原有的角色定位被稀释、被模糊了。本来消费者认定联想是做电脑的，这是联想牢牢占据电脑行业龙头老大地位的必要条件。但是，如果有朝一日，“联想手机”也被铺天盖地的宣传攻势强行楔入消费者的头脑，那就势必造成如下情况：一提到“联想”品牌，消费者立刻会颇感疑惑地想——它到底是做电脑的，还是做手机的？多项选择必然导致消费者对联想品牌的消费意向模糊，从而使联想品牌原先在电脑行业中的优势地位也逐渐丧失。因此，不顾消费者头脑中对企业固有的角色定位的短期赢利行为根本改变不了此类项目失败的命运，反倒很可能给整个企业带来毁灭性的灾难。

现在许多公司推出其经过周密论证的可行项目，一半以上不能满足这一必要条件，实际上是不可行的。企业要做的事如果同消费者认为你从事的事情发生分离和冲突，那这事情是命中注定要失败的，最好的状况也就是惨淡维持。

二、防御无方，拱手让人

要能建立起有效的竞争防御机制。企业推出一个新项目，竞争对手通常都会密切关注。如果项目本身不针对竞争对手设立一些不可替代、不可复制的战略性因素，则很有可能被竞争对手夺去胜利的果实。这种“移花接木”式的竞争案例并不少见。比如：“变频空调”项目首先是由海信推出的，但是由于海信没有在空调品类占领制高点，没有设立有效的竞争防御机制，后来被美的夺去，现在又被格力抢走。海信等于白忙活一场。2003年河北小洋人生物乳业公司根据果汁+牛奶的创意，生产出中国最早的果奶饮品新品类，现在却被相对强大的娃哈哈集团的纯正果汁+香浓牛奶的营养快线所占据，随后为了强化对这一品类的占领权，娃哈哈又开发出了“思慕C”。现在，娃哈哈营养快线经营得很成功，而小洋人却没有成为大品牌。

因此，即使新项目符合上述第一个条件，即并不违背企业在消费者头脑中的角色定位，要想获得真正的成功，也还需要深谋远虑，在项目论证阶段就建立起有效的竞争防御机制，以确保新项目不会很快被竞争对手窃取。那么，如何建立这个防御机制呢？如同前面所说企业竞争的主战场其实是消费者的头脑那样，竞争防御战略也应该首先部署在消费者的头脑中。具体来说，防御竞争对手的最佳地点是在消费者的头脑中。只要首先在消费者头脑中牢牢占据一个有利位置，就不怕对手抢夺。在这一点上，时机比实力更为重要。

三、捡了芝麻，丢了西瓜

通常情况下，项目可行性研究报告不涉及项目系统之外的事项。这就意味着企业的其他方面不会进入项目可行性论证视野。这使企业(或地方)往往发生最严重的资源配置错误，偏离或放弃了自身优势，进入了陌生的领域，遭遇巨大风险。这是因为，首先，从企业外部消费者来看，结合自身优势，亦即企业已经在消费者头脑中占据了行业主导或领导地位的方面的项目能够收到“事半功倍”的效果，相反，放弃自身优势的项目则犹如我们前面所讲的那种仰攻战，胜算甚微。其次，一旦企业上马那些偏离或放弃自身优势的项目，势必将企业所有资源优先配置到新项目当中。新项目前期进展得越顺利，其实对企业的主业伤害就越大。例如江西景德镇，全世界都知道它应该发展陶瓷产业。但据其官方网站，景德镇的汽车、机械、电子、医药、化工、建材、食品工业产值占其工业总产值的90％。非瓷产业占到90％，或许这些非瓷项目大部分都是赢利的，单个项目是可行的，但从景德镇整体发展布局来看则是兴奋地制造悲剧，因为没有发挥其最大的优势。

非常遗憾的是，目前传统的项目可行性研究报告没有涉及这些，这是需要值得重视的。

P1-4

鞭辟入里的企业竞争战略力作

臧跃茹 国家发展改革委经济研究所副所长

国际金融危机后的今天，无论是对国家还是对企业而言，全球竞争将更为激烈，因此，竞争战略的选择如依靠比较优势或占领制高点或独树一帜差异化战略将至关重要。国家国际竞争力很大程度上取决于本国企业的实力和竞争水平。随着中国经济总量步入世界前列，综合国力大幅提升。拥有一批规模适度、服务能力高效、国际竞争力强的世界知名企业将是中国在世界经济舞台上展示国家竞争力的有力保证。中国企业不仅要通过规模经济和范围经济做出规模和市场地位优势，更要通过差异化竞争战略、创新战略来实现核心竞争力提高和保持长盛不衰的生命力。

中国改革开放三十多年，确实有一批大企业脱颖而出，不少企业已经跻身于“世界500强”，但与世界一流企业相比还有不小距离。中国相当一些企业战略选择模糊不清、竞争策略随意性较强、市场定位不鲜明、经营绩效不理想，企业的核心竞争力和社会影响力无论与世界知名企业相比，还是与中国国力相匹配的国际地位相比，都不适应。因此，我们需要探索中国企业的成长路径，从绩优企业的成功经验、反面企业的失败教训等诸多案例中去寻找原因。陈奇睿和葛健先生编著的《竞争战略》一书运用迈克尔·波特的竞争战略思维，按照重构差异化战略的思路，对中国企业各种案例进行解析，对于我国企业界今后的战略选择和成长路径，无论从理论还是实践方面都有参考借鉴意义。

对于书中的正面案例，企业可以从中学习经验；至于反面案例，企业更要从中吸取教训。当然，反面案例失败的原因可能是复杂多元的，书中仅提供作者的一个视角，即企业战略的选择是根本的，关乎企业生死存亡。本书中像“如果脱离了领导地位，大公司就是侏儒。任何领导者都不要产生这样的错觉，即我已在某一类产品中占了领导者位置，我一定能在其他领域取得这样的地位。这实际上是风马牛不相及的事情”这样的观点可谓鞭辟入里，为当前某些企业集团盲目扩张可能带来的战略失误敲响了警钟。

本书是企业竞争战略领域难得的一本力作，很值得一读，特向大家推荐。

2012年5月30日

本书是在我们为清华大学、北京大学、中国人民大学等高校的高级总裁班讲授战略课程的讲义基础上倾心编著而成。

在本书的成书过程中，我们的各位老师、领导、同事、同学以及众多的企业家朋友们给予了我们许多帮助和指导，因此本书也可以说是集众人之力、汇众人之慧。在此我们对所有关心、支持我们的人们表示衷心的感谢！我们尤其要感谢我们所供职的北京清大远景规划设计研究院，正是依托这所具有清华大学专家学者支持背景，并在产业规划、区域产业布局规划、企业发展规划方面拥有雄厚实力和权威声誉的研究机构，我们才得以顺利地在与各地方政府和大企业合作的过程中获得了丰富的研究竞争战略的第一手材料和典型实战案例。我们还要感谢清华大学出版社全力支持本书的出版工作，是编辑和美工们出色的专业工作让一本由口头录音整理而成的讲稿不断完善，最终成为现在呈现于大家面前的模样。

本书所有有关企业的资料均来源于公开信息，或经企业同意使用的非公开信息。如果相关企业对书中所涉及的竞争战略点评有异议，可以书面致函“北京清华大学液晶大楼108室，竞争战略课题组(收)”。我们在再版修订时将根据竞争战略的专业判断做出是否修改或取消该案例。同时向全社会广泛征集优秀案例，供《竞争战略案例分析》选编使用，有意者请发电子邮件至dzmOO@mails.tsinghua.edu.cn或VIP2002@163.com。

陈奇睿 葛健

2012年6月21日