《中国式精益化管理（刘永行内部讲话）》，是对刘永行管理思想的全面解读，也是中国式精益化管理的最佳实践。书中几乎包含了刘永行在东方希望集团各个发展时期的内部讲话以及媒体对话，尤其是在精益化管理方面的讲话。刘永行用最通俗和简单的语言揭示出了企业管理的本质，充分体现出了他对企业的高超驾驭能力。《中国式精益化管理（刘永行内部讲话）》中，绝大部分内容忠实于刘永行讲话原稿，一小部分由整理者唐勇和王林农根据对刘永行管理精神的理解梳理提炼而成，可以说是刘永行最真实、直接、清晰的展示，势必能对企业界特别是广大生产制造业的管理者有所帮助和借鉴。

《中国式精益化管理（刘永行内部讲话）》简介：他心无旁骛埋头前行，以至于常常被人们遗忘；他提供了几万人的就业岗位；他连续多年缴税超过10亿元；他被誉为企业界的常青树……

他就是“苦行僧”般走精益化管理之路的刘永行。

许多人不知道，1995年刘氏四兄弟开始明晰产权时，东方希望集团的年销售收入不过10多亿元，但到2011年年底时已经超过500亿元，到2012年已近800亿元。除了饲料业务之外，已经涉足有色金属、石油化工、煤化工、氯碱化工、水泥等重工业领域，而且进入重工业仅仅10年时间，就实现了500亿的年销售收入，创造了多个行业第一，其发展速度之快、投资效率之高，令人赞叹不已。

这个发展过程体现和验证了刘永行的商业驾驭能力，对成本、效率的敏锐观察分析，对投资发展的独特视角，对企业的强力管控，对创新的执着实践。他将“竭尽全力创造企业相对优势”写进了企业文化规范，不仅通过精益化之路创造了自己的相对优势，还为中国的本土企业提供了一个可循、可鉴的学习模板。

最质朴的观点、最本质的观察、最偏执的坚持；不投机、不攀附、不求暴富，心无旁骛，埋头前行，经历创业、发展的磨砺与实践，把精细化管理推进到精益化管理，让精益化管理扎根中国本土企业，值得各企业学习、借鉴。

《中国式精益化管理（刘永行内部讲话）》由唐勇、王林农所著。

代序 精打细算是企业应该做的

第一章 观念是第一生产力——刘永行说管理智慧

　企业文化是生产力东方希望三大观念

　从规范化到精细化

　集中化办公

　非生产设计标准化

　执行力没有退让

　建设一个强有力的、高效率的总部

　人性化管理就是尊重人的本性的管理

　企业领导者最重要的事

　企业的共AI1同价值观AI41是不断修订的

　诚信是一种强势文化

　品质、品牌不是说说就算了

　运用优秀文化武装优秀团队

　创新是唯一的出路

　打破惯性思维，大胆变革创新

　改写“保守基因”

　要以国外先进企业做参照系

　做好第一主业

　我看家族企业

　敬畏大自然

第二章 竭尽全力创造企业相对优势——刘永行说经营之道

　做一个精明而诚信的经营者

　培育好我们的“稻子”

　把假冒伪劣原料挡在门外

　推行平衡经营

　在赊销问题上绝不退让

　企业经营管理的十大关系

　学习《彻底改造公司的十条规则》

　生产瓶颈要靠人去突破

　学习力带来正确的观念

　学习是成长的捷径

　要么变革，要么消亡

　在最困难的时候更要坚持到底

　要做好过紧日子的准备

　相对竞争优势论：与子弹同行

　如何营造企业外部环境

　把握企业管理的经济性原则

　做事业要博而不赌

　提高人均工资，降低吨均费用

　内部调货的正面效应

　节省投入，提高市场竞争力

　销售方式需要不断调整

　疲软中也有机会可抓

　引导市场，价值取胜

　走得稳，慢的结果也是快

第三章 时时刻刻关注成本和效率——刘永行说精益化管理

　市场竞争要求精细化管理

　精细化管理和“吹毛求疵”

　从精细化到精益化

　工厂布局要精益求精

　提高设备的国产化率

　凡事要从事物的本质去思考

　在细节处增强企业竞争力

　拿数据说话

　从吨均煤耗看精益化管理

　从厂牌谈固定资产投资

　非生产设计中的精益求精

　建厂速度要快

　人员的高效利用

　精细到水消耗

　成本控制我们是怎么做的

　标准循环原则

　空而备用与满而备用

　提高效率，尽量避免加班

　昂贵的中国人力资源

　走出去的效率

　时间是最大的财富

　做安全的带头人

第四章 既好、又快、还省——刘永行说创业投资

　第一次创业的失败经历

　“金豆”的来历

　从饲料衍生出的投资模式

　进入食品行业的尝试

　面粉行业的流产和复合肥企业的放弃

　入股光明乳业

　选择包头作为第二主业主战场

　包头电解铝厂的诞生

　恪守投资三原则

　相对比较：投资可行性报告的灵魂

第五章 用人用过程，用人用潜能——刘永行说用人管人

　用人用过程

　用人用潜能

　用“外行”不用“内行”

　用普通人才创一流业绩

　用意识思考，用潜意识做事

　基层员工的效率指标

　最重要的是人力效率

　用强势思维打造企业文化

　用优秀的文化建设我们的团队

　谈人才招聘

　后记一 精益永行

　后记二 我为什么执意要编这本书

　附录 刘永行小传

拿数据说话

我在管理上除了亲力亲为之外，还对数据非常敏感。作为领导者，要能算出数字背后的意义，每一个数字都是活的，都隐含着一定的意义，如果不懂它的意义，有时候会吃大亏。我们要把数字看活，让它活起来，就像人一样，跟你对话，告诉你它的意义是什么，如果你明白数字的真实意义，就能做出正确的决定。

我对数据的这种敏感性不光来自于对业务的钻研和对事物本质的分析，也来自于对子公司管理的关注。过去在东方希望有一句话，“天不怕、地不怕，就怕老板打电话”。老板打电话不是泛泛地问你经营怎么样，老板一旦打电话就要问具体的数据，而这些数据总经理答不上来是要挨批的。

很多总经理认为，有些数据财务经理知道，有些数据生产部经理知道，有些数据销售部经理知道，总经理怎么知道这些具体数据呢？但是我说，我都知道，你怎么能不知道呢？如果说到我们下面每吨饲料的电耗是多少、煤耗是多少、五金配件的单耗多少、什么规模的产能配置多大的变压器，我可以一口气答出来。

过去经常有总经理给我打电话，说他这个月销量上8000吨了，最多的一天上400吨了，变压器容量不够了，要求增上变压器。

我问：“你现在变压器是多大的？”

他说：“1000千瓦。”

我又问：“你的单吨电耗是多少？”

他说：“31千瓦。”

我说：“为什么不够？”

他说：“我全厂的设备功率都达到1200千瓦了。”

我说：“我给你算一下，8000×31＝248000千瓦。考虑到生产的不平衡，一个月按24天算，每天生产按12小时算，248000÷24÷12＝861千瓦时。只用了861千瓦时的负荷，再考虑按一天最高400吨算，1000÷31＝32。25吨，即每小时可产32。25吨，生产16小时可产500吨以上。怎么不够？况且变压器还可以短时间超负荷30％运行，没问题。”

我要求我们的总经理对各项指标要基本了解，即使不能了如指掌，也要大体上能回答出我的问题，我不要求100％地回答出来，但要有99％的准确度。我以前给总经理打电话，都看着他的财务报表、技术指标、工资报表、最高工资、最低工资、销售员工资、人数、各个岗位等。我现在改变以前的做法，我要了解什么事情，在给每个中心打电话之前，会先让有关部门给我一个条子，然后在我的桌子上摆上原料报表、销售报表、阅读报表、去年的报表等，几秒钟之内我就可以把数据调出来，所以跟我说话，都要用数据说话。

总经理要明白数据的意义，你报一个指标出来，我马上要问你另一个问题吨均，你心里要有数，我要问的是吨均背后的意义。

比如我们的一个子公司，原来准备用井水，要花7万元打井，但据说井水水质不好，又准备安自来水，结果总部就批准了。安自来水花了6万元，安了自来水以后，马上又打一口井，花7万元，总部还批了，批的是生活用自来水，生产用井水。我们想想看生产需要多少用水，1000吨饲料标准消耗70吨水，如果按消耗50吨水算，生产用水只占5％，我们算上安全系数，1000吨饲料消耗100吨水，3000吨饲料最多消耗300吨水，300吨水当时的价值是300元，我们为了300元而花7万元去打井，这就是数字背后的意义。

还有昌图公司曾向总部提出因为生产量提高，想要增加一台制粒机。我们根据昌图公司的产品结构，现在一台40型的制粒机生产颗粒饲料，一个班至少可以生产60～80吨，两个班可以生产130吨，一个月就可以生产4000吨，在生产量达到2000吨以前，我们就不用配备新的机器，节省购买新机器的20万元资金，是不让这笔资金闲置起来。这20万元节省下来有什么意义呢，就意味着毛算资金利息一年就是2000元，使用年限按5年来算，折旧费每年4万元，每个月就要多花三四千元，如果剩下1000吨饲料，就可以算出这台20万元的制粒机节约的钱来。

我们要向总经理头脑里强制性地灌输这种成本观念，总经理的每一个行为、每一分钱开支都意味着每一吨饲料分摊多少，会增加或者节省多少成本。算好这个账，你才会用心。如果账没有算好，就会吃大亏。比如有一年报纸上登的中国最大的五个化肥厂，每个厂有52万吨的产量，投资32亿元，全部都停产了。为什么会停产呢？我们算算看，当时的尿素销售是1000元，而这32亿元意味着什么呢？按当时的资金贷款利息算，每年就是3。2亿元；我们毛算化肥厂的折旧不会超过8年，就按10年来算，也是3。2亿元。资金利息加上折旧费就是每年6。4亿元，不要说原料、工人工资了，6。4亿元除以50万吨，这两项费用每吨就摊了1000元以上，必然无法盈利。我们同时去调查了山东德州的一个化肥厂，他们产量原来是1万吨，经历了6万吨、9万吨、13万吨的改造后，最后产量18万吨，因为投入成本很低，虽然效率低一点，仍然能够保证利润，当年的尿素是1000元一吨，他们预计当年能产生6000万元利润，这就是账算对了，钱花对了。

有一年我到阜宁去，阜宁有一个化肥厂，当地政府希望我参加投资，我要他们给我经济技术指标，同时指定要求他们跟德州化肥厂进行比较。我要了几项数据，把这两个公司进行比较，厂长比较出来了：产量达到30万吨，由于固定资产成本投入很低，尿素的生产成本是每吨700元，加上销售成本，总成本是每吨900元，当时尿素每吨卖1200～1300元，所以他一吨就赚400多元的利润，这样毛算起来，1。2亿元投资赚了1。5亿元。这就是厂长的固定支出，他会算账，绝不会让资产闲置，就能把成本控制得很好。

P151－153

精打细算是企业应该做的

1998年，我们在逐渐实现规范化管理的基础上，提出了精细化管理的思想；1999年开始大力推动精细化管理；2002年开始了对精益化管理的学习和探索。我们认为，精细化和精益化是两个不同的概念：精细化是一种管理思想，精益化是一种生产模式。简单地说，精细化立足于细节，立足于点点滴滴，立足于深入基层，关注的是细节，而精益化关注的则是整个流程的合理化。

东方希望集团可能是中国目前最适合进行精益化管理的企业了。为什么这么说呢？因为在推广精益化管理的背后，有我们的企业文化支持，有我们的干部员工支持。我们一直提倡的精细化管理、规范化管理，和精益化管理模式几乎一致。精益化管理是由日本丰田汽车公司创立的一种生产模式，又叫丰田生产模式（TPS）。这种生产模式经过美国人总结后，就叫精益化管理。东方希望集团现在就是在探索中国式的精益化管理。

精益化是一个模糊的概念，什么是精益化？这个词，我考虑了一年，字典里查不到，电脑上也查不到：美国的教科书里没有，日本的教科书里也没有。有没有一个简单的词能把精益化解释清楚呢？我想，那就是精益求精，精了还要再精，这是中国的老祖宗告诉我们的东西呀！而这个“求”字是动态的，是一个永远运动的过程，永不停止。所以，我们的精益化管理全称应该叫做“东方希望精益求精管理”，这同样是动态的、不会静止的，跟丰田的精益化管理相似。

丰田的精益化管理，美国人学了一半，把“求精”两个字丢掉了。东方希望精益求精管理不一样，这个管理的执行，没有时间表，公司存在一天，就要做一天，我们做得好，公司才能永远做下去。管理无止境，消费者会不断地提出更加严格的要求，我们的生产、管理也要越来越好，好了还要更好。

我们的精益化管理不是只向丰田学习，仅仅学习丰田的生产模式是学不到什么的，必须结合自己的情况，把先进的管理模式变成自己的东西。如果只是单纯引进某种生产模式是很难成功的，一定要跟自己的实际情况结合起来，而且要看这种管理模式跟自己的历史能不能保持一致。

经过2002—2004年的摸索，2004年我们开始借鉴丰田的精益化管理，引进了一些先进的管理经验，并在学习中把这些经验系统化，逐渐收到了一些成效。比如说现在的东方希望集团，重化工产业很多，因为我们做的是长期运营，员工的生命、健康是第一位的，是最重要的，所以我们就从这个方面着手，借鉴了全世界安全工作做得最好的企业的先进经验。2011年，我们签下了1500万元的安全咨询项目，并获得了为期3年的安全咨询。我们也做了很多其他的工作，比如聘请中国台湾地区的精益化管理专家讲课，甚至让他们带队，在我们的工厂里面做示范，一直做了很多年。

可以借鉴的人类共同的先进文明成果，我们没有必要自己去摸索。我们一直这样做，如果不这样做的话，就会落后。我们不能只是以现在的国家法规来要求自己，那是最低标准，也不能以我们现在感受到的压力作为必要性，而是要往前看——看到10年甚至20年以后。因为只为现在工作的话，随时都在疲于奔命。那么，我们现在应该怎么做呢？最现代的东西就要用标准化、规范化把它做好，让员工按照这个规范操作，然后不断地改进，改进的目标就是做5年、10年、15年、20年，只有这样，我们才能在大家都遇到困难的时候，不会感受到太大的压力，所以，我们要做的事情不是应急，而是要有提前量。

精益求精是一个持续的、永恒的过程，我们将会沿着这条道路一直走下去，走出一条中国人自己的精益求精之路来。

（整理于刘永行先生的内部讲话和本书编辑采访）

我为什么执意要编这本书

王林农

我之所以执意要编这本书，是因为我十分清楚地知道，希望集团和东方希望集团最宝贵的并非人们从表面上所看到的巨额财富，而是深藏在这些财富背后的思想观念。作为一名在希望集团从事企业文化工作20年的老员工，我深知希望集团和东方希望集团董事长刘永行先生思想观念的价值，他的思想观念才是其企业的根本与灵魂，如果这些极其宝贵的精神财富在我的手里散失了，我将无法原谅自己。

在所有认识的人当中，刘永行先生是极少数几个令我钦佩的人之一l在我眼里，他一半是实业家，一半是思想家。说他是实业家，是为了将他与那些靠炒作起家的所谓“企业家”分开；说他是思想家，正是本书所要表达的主题。对很多人来说，一个“家”尚且很难，而他却把两个“家”都做得淋漓尽致，并且两者相得益彰。因此，我们才看到了他富有传奇色彩的人生，才看到了希望集团和东方希望集团巨大的成就。

由于工作关系，我时常有机会与企业界、经济界、新闻界的一些朋友接触，在提到刘永行先生时，大家的钦佩之情往往溢于言表，除了对他大刀阔斧、雷厉风行的工作作风表示欣赏之外，对他入木三分、掷地有声的管理思想，对他高瞻远瞩、深谋远虑的发展战略，也表现出了由衷的敬意。美国著名专栏作家托马斯说，最出色的领导者能够在抽象至极的观念（远大目标、宏伟设想）与极其普通的细节（每时每刻的行动）之间出入往返，自由行动，或者能够左右开弓，同时开展工作。刘永行先生的过人之处，正在于他能够将思想与行动、战略与战术完美地结合起来。

事实正在并必将证明，在中国企业家的星空里，刘永行将是为数不多的巨星之一。如果我们再慷慨一点，称他为民族英雄也并不为过，因为在几百亿元的销售收入之外，他还为中国民族工业增添了一份英雄气。孔子说：“君子有三变，望之俨然，即之也温，听其言也厉。”在我眼里，刘永行先生也是如此。他像一把火，太近了，有点儿烫；稍远点儿，很温暖；再远点儿，却像夜空中耀眼的火炬，热烈而明亮。  正是基于对刘永行先生的上述认识，我才执意要编这本书。可以说，要编这本书的打算已经很久了。六年前，我就开始做基础工作，动员我的同事朱惠、郑静、陈晓莉、陈韬、方芳、向茂勇、陈丽萍，朋友罗秋丽、邹艳、张爱宝，甚至妻子杜银娥和儿子王雁南，请他们一起帮助我搜集整理相关文稿，极力鼓励大家与我一起，来完成这个“伟大的工程”。

但是，初稿整理出来之后，我一直不敢出手，因为我发现，它有点儿前重后轻（前期的资料比较丰富，后期的资料相对单薄），并且高度不够，各篇章之间内在的逻辑性不强。我一直在等待并寻找着机会，其间也与人合作过，但都没有满意的结果。今年是希望集团和东方希望集团创立30周年，我不能再等了。恰在此时，我碰到了已离开东方希望的前任上司唐勇先生，他曾经长期担任东方希望集团的投资部长、董事长助理，还曾兼任过宣传部长，直接参与过很多重大事项的决策。当他知道我的想法之后，我们一拍即合。实际上，他也一直在做着相关的准备工作。于是，我们决定不论遇到什么困难，都要将这本书推出来。事实证明，唐勇先生丰富的阅历、深刻的见解，还有他提供的大量翔实的第一手资料，正好弥补了初稿的缺陷，使得本书更具生动性和厚重感。

我们的想法得到了出版机构的大力支持，本书的策划编辑马兴欢女士觉得，刘永行先生的这些文稿并不是为出书而“写”出来的，绝大多数是他在实践中“干”出来的。正因为如此，才凸显出其独特的价值。她认为，刘永行先生的文稿就像刚刚出锅的包子，热腾腾、香喷喷地诱人。他的文稿有时辛辣得令人冒汗，有时尖锐得令人惊愕；有时痛快得叫人坐地打滚，有时深刻得叫人拍案叫绝。它像从火山深处喷出来的熔岩，带着地球深处的鲜红、热烈，滚烫地j中出地壳，在大地上留下源于地球深处的“思考”。在中国改革开放的大背景之下，在成就百年老店、百年名店、百年大店的过程中，刘永行先生的思想观念经历了一次又一次艰难痛苦的蜕变，从而使希望集团和东方希望集团成为飞向天际的金色凤凰。

本书的出版得到了刘永行先生和东方希望集团的大力支持，今年八月，他在百忙之中抽出时间，在东方希望集团总部专门约见了本书的策划编辑马兴欢女士和我本人；在这里，我还要特别感谢华西希望集团董事长陈育新先生，他以希望事业创始人的胸襟和高度，对本书的出版提供了很多支持和帮助。此外，华西希望集团副总裁、东方希望集团原领导小组副组长兼财务部长徐昌俊先生，东方希望集团上海房地产公司总经理、原行政部长朱巨露先生也对本书的出版给予了很多帮助，在此一并致谢。

唐勇先生和我与策划编辑马兴欢女士的合作十分愉快，她的热情诚挚、认真敬业、谦虚谨慎给我们留下了极其深刻的印象。

我相信，本书的出版，不仅是希望集团和东方希望集团创立30周年的一个纪念，而且可以为更多中国企业提供精神营养，甚至可以说是希望集团和东方希望集团对国家和社会的另外一种贡献。

2012年10月于成都

（东方希望）三门峡铝业公司作为世界一流的企业，走出了一条精益务实之路，有许多地方值得中铝学习。

——中国铝业总裁罗建川

刘永行最多只犯过小错误，但没有摔倒过，日积月累，造就了今天的成就。

——原巨人集团总裁史玉柱

我们非常欣赏东方希望结合企业和当地优势，提高资源利用，减少消耗，实施循环经济，延长产业链，提升劳动效率，打造最低能耗电解铝的做法。我们希望能与东方希望进一步加强技术交流与合作，共同为全球电解铝工艺技术进步做出贡献。

——力拓加铝技术与销售总监BernardAllais

刘永行追求“世界第一”的精神也不可思议。他早年从“鸡饲料”往“重化工”转型，入手行业是电解铝，这个行业投资巨大、产能过剩，外有美铝、加铝等国际巨头，内有中铝这样的央企，而刘永行一无技术二无资源，资金也谈不上充裕。这种环境下，他处处追求“世界第一”能耗世界最少、效率世界最高、成本世界最低。十几年下来，这些目标竟逐步实现！

——《投资者报》