企业如何形成竞争策略？策略是做对的事情，而不只是将事情做对。策略不是口号管理。策略的第一要务是定位。环境变化造成企业策略的转变。产业分析的艺术在于界定各产业经济要素间的因果关系。企业要有独特能力，才能维持其竞争优势。企业只要本身拥有核心竞争力，就不需高度迁就环境的变化。竞争优势大多是短期的。增加进入成本，维持竞争优势。品牌扩散为最常用的进入阻绝策略。

汤明哲编著的《策略精论·基础篇：企业如何形成竞争策略？》由美国和中国香港、台湾、大陆等地知名学府30年教学经验积累提炼，台湾大学EMBA“策略管理”课程多年沿用权威讲义。

中国人常说，“赚钱是一运二命三风水四积德五读书”，企业的成败兴衰固然可归因于运气，但企业不可能长期得到好运的眷顾，或长期走霉运。“运气”更不是企业经营的支柱，策略的正确与否才是企业长期兴衰之所系。

汤明哲编著的《策略精论》分基础篇和进阶篇上下两篇。《策略精论·基础篇：企业如何形成竞争策略？》内容主要包括两部分，一是介绍了策略的基本概念，二是对企业竞争中常用的基本策略包括差异化策略、进入阻绝策略、多元化策略等进行了详细解读，并对企业确定策略所必需的产业分析、竞争态势分析、竞争优势分析等进行了说明，指出策略是企业永续经营必备的工具，企业只有了解自身所处的产业环境、独特优势、产业内竞争态势，才能确定企业应该采取的策略，进而解读了差异化等企业经营常用策略适用的条件及可以采取的手段。

前言

第1章 策略的基本概念

策略管理与决策体系

策略的特质

策略的层级

何谓策略管理？

策略的分析架构

策略规划的优缺点

策略与口号管理

结论

第2章 竞争策略

何谓策略？

策略定位

差异化

竞争态势

策略的段数

建构策略的活动系统

结论

第3章 竞争生态与产业分析

界定产业的范围

产业分析模式

产业分析和关键成功因素

结论

第4章 组织能力与竞争优势

企业资源

组织程序和组织文化

组织能力

竞争优势

结论

第5章 维持竞争优势

进入决策分析

进入阻绝策略

模仿障碍

结论

第6章 竞争态势

合作态势

创造谋和策略

竞争态势

决定合作或竞争的因素

产业因素

结论

第7章 企业集团的策略：多元化

多元化的动机

多元化策略

多元化的手段

多元化的绩效

多元化分析模式

结论

策略的特质

（一） 做对的事情，而不只是将事情做对

在观念上，策略的第一个特性就是：做对的事情，而不只是将事情做对。企业看重的是效能，而不只是效率。福特汽车与通用汽车之间的竞争就是一个典型的例子。

1920年，福特汽车为了满足大众的需求，决定生产售价低于1000美元的汽车。为了降低成本，它首先发明了装配线的生产方式，只生产黑色T型车。单一车型、单一颜色，加上装配线的生产方式，使福特汽车成为当时全世界最有效率的汽车生产厂商。

通用汽车则采取另一种策略。它认为消费者的生活水平已经提高，消费者买车并不只是为了交通的需求，同时更要反映出车主的社会地位和经济地位，因此通用将汽车市场分割为高价位市场和低价位市场，然后针对不同市场区隔推出不同车型，包括凯迪拉克（Cadillac）、别克（Buick）、奥斯摩比（Oldsmobile）、雪佛兰（Chevrolet）和针对青少年的庞蒂亚克（Pontiac）。车型的增加固然缩小了经济规模，效率降低、成本提高，但改变策略后，通用汽车虽然不是效率最高的公司，却很快在10年内超越了福特，成为市场的引领者。直到60多年后（1988年），福特汽车才在利润上超越通用，可是在市场占有率上一直屈居第二，始终无法超越通用。

苹果公司的成功也得益于正确的策略。它的平板电脑iPad横扫全球，原因在于策略正确。以往的笔记本电脑在英特尔和微软的洗礼下，一直以运算速度取胜，这让消费者不断以提升计算机性能为由更换新的笔记本电脑。但电脑速度越快，耗电越高，产生的热量也高。为了散热，又需增设各项耗电系统，但电池的电力有限，因此高速的笔记本电脑只能开机两个小时，这使得消费者常常要面临为其定时充电的麻烦，但他们别无选择。

苹果的iPad设计打破了速度的迷思，以电池使用时间最大化为目标。它被定位为娱乐产品，用极为省电的微处理器，尽量降低所有零件的用电量，也不装耗电的硬盘和光驱。因此iPad以持续使用8小时的优势一举取代了传统的笔记本电脑，使苹果公司成为全世界市值最高的公司。

由此可见，实施策略的第一步就是要做对的事情，这比把事情做对更为重要。

由福特和通用的例子亦可看出，如果犯了策略性的错误，公司可能会花十几年甚至更久的时间来弥补这个错误。

相对而言，正确的企业策略几乎可以保证企业70％的成功，执行阶段有些差错是可以容忍的。但一旦策略错误，再回头已百年身，不可不慎。

台北市衡阳路的采芝斋在30年前以苏州点心享誉盛名，但30年后，却输给了当年名不见经传的新东阳。原因就在于新东阳采取了流通渠道策略，而采芝斋却选择多元化地进入餐饮业。策略错误使其当年盛况再也无法重现。

策略创新恰恰表明策略是“做对的事”。

P12-14

“庙算者赢”的孙子兵法

夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！

──《孙子兵法?计篇》

故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。

──《孙子兵法?谋攻篇》

正如同《孙子兵法》的“算”与“谋”，企业策略管理的目的在于创造赢的环境及作为，如果企业没有“庙算”或“谋略”，只知抱头往前冲，就如同军队，只会打仗不会谋略，可说是有勇无谋。

策略有大策略、小策略之分，大策略就是公司的愿景、使命、布局和定位，以及核心竞争力的建构，这些是策略形成的基本要素。但执行大策略时，企业还要决定如何竞争，例如，是否降价、是否进行并购等，因此大策略需要小策略的配合，换言之，小策略是在大策略的框架下所延伸的策略。《策略精论》分为基础篇和进阶篇，基础篇讨论的是大策略，进阶篇讨论的是小策略。

大策略要有高度，策略的高度指的是在众说纷纭的未来变化中，你能有独到的见解，看到其他人看不到的趋势。例如，人人都知道摩尔定律，但台积电（台湾积体电路制造股份有限公司）的张忠谋却看到，在摩尔定律的框架下，晶体管密度越高，制造晶体管的设备将越贵，小型芯片设计厂商将无法存活，因此而衍生出晶圆代工的经营模式。由此可见，只有具备策略高度的首席执行官才能正确定位公司，找到公司独特的价值。

传统策略形成的过程是基础篇提到的SWOT 分析，但其常常陷入人云亦云的窘境。要导出有洞见的SWOT分析，管理者必须具备一定的策略高度，看到策略的最终结果，即5年或10年后市场竞争生态的变化。例如，随着产业集中度的增加，未来的家电业只会有两三家公司存活，汽车业、航空业也只有少数公司能主导市场，它们都要面临需求、技术、社会的变化。大策略可以看到未来10年的策略结果，从策略结果看到经营环境的趋势，然后顺势而为，提早布局。但势头不

对时，就要及时转型。

长期而言，企业的兴衰与策略的正确与否息息相关，历史上的案例比比皆是。曾被《财富》杂志评为“全球最佳经营管理公司”之一的通用汽车，在20世纪60年代称霸全球，不可一世，然而在70至80年代，却被日本汽车公司在全球市场上打得节节败退。“蓝色巨人”IBM称霸计算机业30年，却因个人电脑的策略失误，使股价一落千丈，到90年代末期才起死回生。王安电脑公司曾是文字处理机的巨擘，也曾是全世界最大的华人公司，但在面对个人电脑的竞争时，却选择强化文字处理机的功能，始终未正面迎战功能类似的个人电脑，落得关门大吉的下场。当年显赫一时的泛美、TWA航空公司，也在美国航空业开放竞争10年后，宣布倒闭。柯达、索尼、施乐都落入策略未能及时转型的窠臼，最终落败。

近年来企业的竞争也随全球化及新企业的进入日趋激烈，在《财富》500强企业中，10年内就有200强被淘汰。历史告诉我们，企业要长治久安，长期策略不但要配合经营环境的变化，更要创造持久的竞争优势，才能维持既有的领导地位，应对后起之秀的挑战。

中国人常说，“赚钱是一运二命三风水四积德五读书”，企业的成败兴衰固然与运气有关，但不可能长期受到好运的眷顾或坏运的打击，“运气”更不是企业经营的支柱，策略的正确与否才是企业长期兴衰的关键。

策略，企业最高指导原则

企业策略的目的在于战胜对手，创造公司长期良好的绩效。“统合”是策略的首要特色。企业为了战胜对手，必须配合企业决策环环相扣的特性，合理化运用与分配资源；人力、财务、营销、生产、研发等各单一管理功能的努力均需指向同一目标，才能统合成整体的策略。策略正是统合企业内相关资源整体性的指导原则，绝非营销、生产、人事、财务等各行其是的片面做法。换言之，策略就是企业行为的最高指导原则，这和反应管理、走动管理、目视管理均有极大的分野。事实上，它们都是局部的、片面的企业经营方式，和策略管理有天壤之别。

企业管理在萌芽初期，工厂不大，经理人员只要在工厂内走动，即可对员工的表现一目了然。在巡视时，他们会问几个关键问题，要求员工更加努力工作，表现更好，或者提出自己的改善方案，让下属执行，这就是走动管理。

在稳定的环境中，工厂生产一成不变的产品，走动管理固然可以激励士气，拉近管理者与员工的距离。但随着企业的成长与扩张，走动的范围越来越有限，经理人员无法通过目视进行管理，因此必须运用制度，来发挥管理的功能。

反应管理是指企业针对某些活动进行局部的调节与改善，例如，外界批评企业的新产品不够多，企业即加强研发，推出新产品；销售人员工程知识不够，企业即雇用工程师担任销售；产品价格太高，企业即降低价格。这些都是“头痛医头、脚痛医脚”的做法。企业没有意识到，同时推出新产品、降价、工程销售等这一连串的动作，势必会增加成本、降低利润。而且各项措施的关联性高，牵一发而动全身，虽只是局部的措施，也会影响到其他部门的运作，反应管理反而是没有策略的管理。

从管理程序学派的观点来看，策略管理强调的是 “管理”，是一套实践策略的程序，这个程序包含“策略的形成”和“策略的执行”两个过程。策略的形成指的是策略的内容，例如，如何创造和竞争者间的差异、多元化的方向、以成本为主或以品质为主的竞争策略等。策略的执行则探讨如何以组织结构和控制系统作为实现策略的工具。

本书即基于此理念，首先介绍如何形成策略。策略分为三个层级：公司集团策略、竞争策略以及部门策略。公司集团策略包括多元化策略及垂直整合策略。竞争策略分为短期竞争策略及长期竞争策略，其要点在于如何建构和维持竞争优势。部门策略是关于营销、生产、人事等的策略，并不在本书的讨论范围之内。从策略形成的观点出发，本书将先解析竞争策略的形成，再论及公司集团策略的架构。

策略形成后，企业必须通过文化组织的建构及控制系统来执行这一策略。例如，台湾台塑集团低成本的策略就需要靠严密的管理制度和强有力的团队来执行，方能成功，因此本书进阶篇将探讨策略执行的问题，即如何通过设计组织结构来配合策略的执行。

本书基础篇将探讨策略的基本概念，包括策略的定位、差异化策略、产业分析、进入阻绝策略、竞争优势分析等。这部分内容对于读者掌握策略方向，也就是大策略，会有很大帮助，至少会知道如何进行策略思考。

进阶篇将深入介绍复杂的小策略，这些策略需要比较严密的分析，内容包括如何利用博弈论进行策略分析、定价策略、并购策略、垂直整合策略、国际化策略、技术策略，以及知识管理。本书的结构如后图所示。

本书是为企业界人士所设计的，理论部分尽量以案例形式呈现，读者在读此书时，一定要记得企业决策环环相扣，要有耐心地读完全书。在对策略决策有全面的理解后，再付诸实施。

也许有人认为，策略是老板的事，员工不必知道。事实上，员工只有了解公司的策略，才能将自己的职业生涯规划和公司未来发展策略结合起来；中层管理人员也必须了解公司策略形成的背景和逻辑，这样他们才能在执行策略时更有效率，在权力分散的商业背景下，各级经理做出策略型决策的机会越来越多，“策略管理”已是必备的知识。

中国企业在过去30年的高速经济发展之下，规模日趋庞大，企业管理也从粗放式的管理走向西方精致式的管理，决策模式也从“拍脑袋定案”走向策略思维的制定，从大步向前冲走向并购、国际化、高科技化和管理制度化。但经过30年的发展，只有少数企业实现了国际化，这无疑表明，中国企业的管理水平离国际水平还有一大截，策略管理落后太多。

本书得以写成首先要感谢我的家人，他们的支持是我完成本书的最大动力；其次，我要感谢已过世的指导教授Zenon Zannetos，没有他的耐心和指导，我不可能完成麻省理工学院的博士学位；我也要感谢许士军教授与司徒达贤教授，两位老师带领我进入企业策略领域，使其成为我一生钟爱的课业。除此之外，我还要感谢过去二十多年来我在美国伊利诺伊大学香槟校区、香港科技大学、台湾大学，北京大学、中欧管理学院、复旦大学的学生，感谢他们对于我上课内容的指正，是他们提出的尖锐的问题，使得本书内容得以改进；当然，本书所有的错误仍由本人负全责，并欢迎各界的批评与指正。

读者可以通过本人的电子邮箱与我联络。