中兴通讯是全球领先的综合通信解决方案提供商，通过为全球140多个国家和地区的电信运营商提供创新技术与产品解决方案，让全世界用户享有语音、数据、多媒体、无线宽带等途径的全方位沟通。中兴通讯可谓是我国通信解决方案提供商的龙头老大。那么，它缘何如此成功？那么，就让我们翻开由“中国企业成功之道”中兴通讯案例研究组编写的这本《中兴通讯成功之道》，看看它是如何走向成功的颠峰的。

中国式企业管理研究丛书是“中国式企业管理科学基础研究”项目的成果。该项目是国务院领导批示、财政部支持的项目，由国务院发展研究中心、中国企业联合会、清华大学于2005年联合发起，通过对中国式企业管理背景、成功企业案例、管理专题和理论等的研究，总结概括中国企业发展的基本模式和经验，并将中国模式概括到理论高度。

中兴通讯是全球领先的综合通信解决方案提供商。公司为全球140多个国家和地区的电信运营商提供创新技术与产品解决方案，《中兴通讯成功之道》通过对中兴通讯的发展战略与历程的调查与研究，向读者呈现了一个民族通信企业的辉煌崛起之路。

《中兴通讯成功之道》由“中国企业成功之道”中兴通讯案例研究组编写。

“中国式企业管理科学基础研究”项目

中国式企业管理研究丛书编委会

“中国企业成功之道”中兴通讯案例研究组成员

总序

中兴通讯简介

第1章 引言

 中兴通讯发展的历史沿革及入选原因

 对中兴通讯已有的研究综述

第2章 战略决策与实施

 中兴通讯的战略演变过程

 中兴通讯的战略决策过程

 中兴通讯的战略实施方法及企业管理能力

 中兴通讯的支撑性战略

 中兴通讯战略决策与实施方面的经验总结

第3章 适应企业发展的组织体制变革

 1998年以前的直线职能制结构

 1998年后的组织结构：准事业部制

 事业部的内部结构及事业部间的大矩阵运作

 中兴通讯组织体制的经验总结

第4章 公司治理

 公司治理简况

 公司治理发展阶段及影响因素

 经验总结

第5章 自主创新与研发管理

 中兴通讯自主创新的发展历程

 中兴通讯自主创新的典型策略

 标准竞争和知识产权战略

第6章 供应链与运作管理

 中兴通讯供应链管理的战略思想

 建立在最佳生产系统平台上的供应链体系：现状与特点

 中兴通讯供应链的全球服务能力

 中兴通讯的采购与库存管理

 中兴通讯供应链合作伙伴的选择

 中兴通讯供应链管理的信息技术支撑体系

 中兴通讯供应链管理绩效的考核

 中兴通讯供应链管理的经验总结

第7章 中兴通讯的品牌建设与市场营销

 中兴通讯品牌战略的历史沿革

 顺应市场变化的营销组织变革

 中兴通讯品牌建设的现状及特点

 中兴通讯的营销策略及其对品牌提升的意义

 中兴通讯品牌国际化经验总结

 中兴通讯品牌战略与营销管理的经验总结

第8章 企业文化与人力资源管理

 中兴企业文化的演化历史

 中兴通讯的“性格”

 人力资源管理

 经验与启示

第9章 管理特色与成功之道

 管理特色

 成功之道

第10章 中兴通讯发展动态(2007-2011年)

附录A 中兴通讯调研组织的说明

3.中兴通讯事业部改革：适合的才是最好的

(1)中兴通讯准事业部给营销带来的问题

中兴的发展立足于通信行业，基本以主业经营为主，多元化经营成分很小。而且各类产品在技术、市场等方面均有一定的关联性，各产品和营销事业部还有很多的研发、市场、管理资源可以共享。另外，针对手机终端产品、企业网产品营销的特点，手机事业部、数据产品事业部在运行上更多考虑了生产、营销的结合，管理权较为独立。但从整体上看，中兴通讯在选择事业部制时更多考虑了集权和分权的适当集合，并在其中融人了中兴通讯的管理特色，实际上是一种准事业部制。除了在财务方面由公司总部把握以外，日常业务基本以各准事业部自己负责。

准事业部制关键在于一个“准”字上。“准”在是与非之问，有其实，无其名。从灵活性上看，它“船小好调头”；从稳定性来看，又可以做到“大树好乘凉”。产品事业部可以“前移”，营销事业部也n『以“拖后”，在开展业务时做到“无缝配合”。

事业部的实质是根据企业从事的行业，按产品、地区、顾客来划分部门，事业部在企业宏观领导下拥有完全的经营自主权，实行独立核算，是模拟利润中心。它的好处是可以使大企业在内部获得小型企业的活力，弊端是企业整体资源共享难度加大。

与事业部体制不同的是，巾兴的准事业部不拥有完整的自主经营权，虽然产品事业部和营销事业部都有经营指标，但是产品事业部不直接做销售，除手机事业部有部分自营外，必须巾营销事业部去销售，而营销事业部只能销售产品事业部的产品。

这实际上决定了事业部的独立核算只能是“相对的”，各自获取的利润，只能是“阶段性的”。因此，中兴的准事业部是从原有的职能部门管理向事业部制过渡的中间性产物，由于向各事业部下放了决策权，使事业部的积极性和灵活性大为提高，准事业部的总经理和经营层成为公司总体管理链条上的重要一环，管理化整为零，上下分工，具体产品的市场和客户的管理任务由事业部承担，总部从中脱身出来，集中精力于战略规划和协调管理。

但是由于研发、生产、销售被分割在不同的事业部，各管一段，产生了一些问题。

·如果营销事业部认为产品事业部的产品不符合客户需求，或者价格太高，或者质量不过关，拒绝销售，产品事业部怎么办？

·如果产品事业部认为营销事业部销售能力不行，要求更换销售渠道，营销事业部怎么办？

因为二者承担的是阶段性的任务，是强制性的，因此不会出现产品事业部把产品卖给公司外的销售商或营销事业部从公司外部选择产品销售的情况，但是以上两个问题并没有消失。实际上，问题的核心是如何明确事业部之间的“责权利”。

(2)解决办法：准事业部制+合同有效值

为了解决事业部之间的“责权利”问题，中兴1999年提出了“合同有效值”概念，作为公司内部对各事业部考核的依据。合同有效值，实际上就是事业部毛利减去一些能够分解的管理费用和其他费用等(没有分摊公司总部研发部的研发费和公司管理费)。具体实现办法是，产品事业部掌握直接成本，营销事业部决定最后销售价格。产品事业部在成本基础上按公司规定比例加上毛利，比如1亿元为成本，毛利为10％，那么产品事业部将以1.1亿元的价格“出售”给营销事业部。营销事业部根据市场情况可能加价卖给客户，比如1.2亿元，也可能按1.1亿元直接售出，还有可能以低于1.1亿元的价格，比如1亿元售出。

实际销售价格减去产品事业部成本和营销事业部分摊到办事处的营销费用，即为合同有效值。这个合同有效值是产品事业部的有效值，营销事业部的合同有效值有一定区别，更注重对收款和发货额的考核。总部以合同有效值为基础，根据一定比例，对事业部进行奖励。事业部再以奖励金额为基础，按一定比例奖励具体的销售人员和产品经理。对于“负合同有效值”，由总部、产品事业部和营销事业部分别承担。如果没有收款，则不计算有效值。

中兴原有的考核体系主要以市场占有率、销售额等为指标，新的考核体系强调各级的经营责任和结果，加重了利润指标的权重，逐步向以利润为核心的考核体系过渡。

合同有效值的实施。有助于通过层层分解来落实以经济指标为纽带的责任，把压力传递给每一位员工，让公司上下都感受到市场化企业运作中的风险和压力，进一步激发员工的主动性，增强团队意识，提高公司的整体凝聚力和经营管理水平。这种以“阶段性利润”为中心的准事业部的好处还不仅如此，从管理的角度看，它兼顾了两方面的意图：一方面调动了各事业部的积极性，另一方面使技术研发和市场需求实现对接。中兴CDMA和PHS的成功均得益于技术和市场相结合的技巧。

正如中兴通讯董事长侯为贵所说，“中兴采取的准事业部制是从资源共享这个角度出发的，但做得并不是那么好”，中兴通讯并没有照搬国外原有的管理模式，而是依据自身的情况，不断地摸索出适合自己的管理模式。

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自20世纪80年代以来，中国这个西方世界眼中的“庞然大物”，高举改革、开放、稳定、发展的大旗，以不可思议的姿态和速度和平崛起，取得了举世瞩目的成就。“中国现象”，包括政治、经济、思想、文化等各方面的现象，引起了中外学界的高度关注，其中，最广泛、最直接的研究集中在经济领域。这是因为，在20世纪中叶以前，大国是以军事力量为手段，以地域征服、资源掠夺为标志的；而历史走进20世纪下半叶之后，大国则是以综合国力为基础，以技术引领、市场认同为标志了。

研究经济，离不开对企业的关注；中国经济的高速发展，与众多企业的成功崛起密不可分。如何诠释中国企业成功的“神话”？答案颇多：政策的支持、环境的改善、广阔的国内市场、廉价的劳动成本，等等。这些都是，但又不止这些。因为这些一般的经济因素，难以对中国很多产业中出现国际竞争力迅速提高甚至成为新兴领先者企业的现象做出较为全面、深入、具有足够说服力的解释。如果说在20世纪初，支撑美国工业化成功的是泰勒的科学管理和福特的标准化及流水线生产；而在第二次世界大战后日本崛起的过程中，扮演主要角色的企业则得益于丰田的看板管理和精益生产方式。那么，推动经济持续快速发展的中国企业，其担此大任的管理因素又是什么呢？

2005年春节前，国务院发展研究中心、中国企业联合会、清华大学的有关同志共同商讨，提出了挖掘中国企业成功奥秘的动议，提出从实证研究人手，系统总结提升改革开放以来我国企业管理的成功经验，进而创建中国式企业管理科学，以指导企业提高竞争力。

大家达成上述共识主要基于以下两点考虑：

一是中国要成为经济强国，必须同时有一批具有较高管理水平和国际竞争力的企业。改革开放以来，激烈竞争的市场环境和国外企业的强势冲击，造就了宝钢、华为、中远、海尔、联想、振华重工、万向等一批企业，它们汲取国际经验，结合国情和企业实际不断创新，取得了很大成功；但也有不少企业辉煌一时，昙花一现。而我们对中国的企业管理，在微观层面系统的、较长时间的实证数据和综合研究严重不足，缺乏对优秀企业成功奥妙、基本经验和管理模式的挖掘与剖析。基于案例研究的中国式管理课题，通过深入探究成功企业的成功之道，对它们的管理实践进行梳理、总结和理论提升，使之惠及众多企业，有助于冲破目前存在的“企业管理能力和水平还不适应企业的规模和经营模式，企业管理理论还落后于企业管理实践”的“瓶颈”，对普遍提高中国企业的管理水平和国际竞争力具有重要的意义。

二是中国的市场环境和企业发展路径与国外企业有很大差异，照搬国外的一套不能解决中国企业管理的全部问题。提出“中国式企业管理”这一命题，旨在探求国外先进的科学管理理论在资源配置和合理组织生产力方面的普适性，与中国的传统文化和经济体制的特殊性在实践中怎样实现有效的融合，诠释企业成功的管理内涵，在此基础上研究建立中国式企业管理理论。可以说，这是历史赋予中国管理学界的特殊任务，也是不容推卸的责任。伟大的时代应当产生创新的理论，“中国式企业管理”的研究成果，不仅应体现中国国情和特色，能在理论上概括中国式管理的基本构架和特点，反映中国企业成功的经验；而且要用国际通用的学术语言进行描述和概括，以期最终能得到国际理解和认可。

这一创意提出后，很快得到国务院领导的支持，并由发改委、财政部通过国资委立项实施，名称确定为“中国式企业管理科学基础研究”。项目2006年开始启动，研究内容包括：中国式企业管理背景研究、中国企业成功之道之企业案例研究、企业管理专题研究、中国式企业管理理论研究等，最终目标是提出适应中国经济转型和崛起的“中国式企业管理”模式和理论，形成旨在促进和提高中国企业管理水平的纲要性的企业管理指导政策。

研究工作已历时四年，由国务院发展研究中心企业研究所、中企联管理现代化工作委员会和清华大学经济管理学院三家机构组织了中国人民大学、对外经济贸易大学、浙江大学、华中科技大学、南开大学、华东理工大学、华南理工大学、山东大学、长江商学院等多所院校的上百位专家学者参与了研究。项目开展了历史传承、管理输入、改革开放等三个背景专题研究，宝钢、中兴通讯、新希望、振华重工、用友、大庆油田、青岛港、五粮液、联想、万向、招商银行、神华、云南白药等30多家国内成功企业的案例研究以及战略管理、创业管理、技术进步与研发管理、组织管理与企业制度、公司治理、企业文化、市场营销与品牌、人力资源、生产与供应链管理等九个专题研究，为课题总报告的理论总结打下实证研究的基础。

截至目前，研究取得的进展主要表现在以下几个方面。

1.科学合理的研究框架及内容，为我们提供了大量、宝贵的

第一手和最新的研究成果

在前人研究成果的基础上，“中国式企业管理科学基础研究”的研究框架及内容，确定为管理背景、企业案例、管理专题及中国式企业管理理论研究等四个方面，四方面相辅相成、相互印证，组成一体。

背景研究着重分析中国企业生存发展的环境，特别是改革开放以来体制和市场环境变化对企业管理的冲击、启迪和提升，深入探求产生中国式管理理念的历史文化根基以及西方管理思想和方法对我国企业管理的广泛影响。背景认知是形成成功案例和管理研究的重要基础，本身亦有独立的价值。案例研究主要是选择有代表性的样本企业进行全景式案例研究。样本企业的选取原则是：业绩业内领先，长期稳定增长；在国内、国际市场上具有较强竞争力；有相对较大的资产规模和较强的实力；管理水平较高；注重社会责任。通过一批个案研究，挖掘企业成功之道，对成功原因、机理以及影响因素进行综合分析，既独立形成研究成果，也为管理专题研究提供重要依据。管理专题研究的任务是归纳比较案例研究结论的共性及特点，在九个不同领域内总结出相应的管理经验。理论研究则是在上述三项研究的基础上，对企业成功之道及若干专题进行综合的、有一定理论深度的总结、提炼，使之条理化、系统化，提出带有规律性的结论，总结出中国企业在管理实践中创新地使用各种管理思想、方法和手段的一般规律，初步创建体现中国企业管理特色的、具有丰富内涵的管理理论体系。

上述研究成果将以“中国式企业管理研究”丛书为载体，陆续与读者见面，大家共同分享经验，共同探求管理奥秘。

2.基于管理二重性的“中国式企业管理”

管理与技术和资本不同，管理不仅具有生产力的性质，还体现为一定的生产关系，因此具有明显的二重性。涉及生产要素合理配置和生产经营组织的部分，理论科学的意义比较强，具有普适性；涉及生产关系，如在经济制度、所有制结构以及法律、民族、文化、道德等上层建筑和意识形态方面，却体现出强烈的特殊性。因此，管理存在着明显的地域、民族和文化的差异。历史上，理性的官僚科层组织产生于德国，创新的变革理论产生于美国，强调精神力量的企业文化和严格精细的管理风格则产生于日本。这不是一种偶然，其中包含着地域、历史与民族特色的必然。

发达国家工业化期间积累的管理科学是全人类的财富，中国企业正不遗余力地从中汲取营养。中国有悠久的历史文化，中国企业——无论是国有企业还是民营企业，发展的路径与国外企业有很大的不同，改革和发展过程中所遇到的矛盾、困惑以及破解的办法，几乎全部标注了明显的中国特色，无不体现中国传统文化和国情的现实规定性。

管理的二重性决定了“中国式企业管理”的存在。它存在于将管理的一般原理与中国实际结合而取得成功的企业之中，企业管理理论、方法的普适性与理念的特殊性有机融合，往往是企业竞争力和成功的关键所在。

3.改革开放后中国的企业管理是沿着“以我为主、博采众长、

融合提炼、自成一家”的轨迹前进的  改革开放后，企业外部环境迅速变化，基于计划经济体制的管理理念、管理方式已经成为提高企业效率和活力的桎梏，新的管理理念、管理方法需要建立，中国企业的管理面临脱胎换骨的变革。面对经济体制转轨的大势，众多企业管理者既兴奋不已，又茫然不知所措。

1978年10月，受国务院指派，袁宝华同志曾率领马洪、邓力群、孙尚清等人组成高级代表团赴日本考察经济管理。考察期间代表团发现，中国工业企业1976—1978年所面临的情形与日本企业1945～1950年非常相似，同样处于恢复生产和经济快速发展的起步阶段。整顿企业管理、转变管理理念、以现代化管理改造传统管理势在必行。代表团认为，日本的文化传统与我国有许多相似之处，学习日本企业的管理经验可以成为中国企业改善管理的重要途径。进入20世纪80年代，学习日本的企业管理就成了中国企业走向现代化管理的起步阶梯，现场管理、全面质量管理、价值工程、看板管理等管理方法迅速传入中国，令很多企业管理者耳目一新，纷纷效法。

1983年，时任国家经委常务副主任的袁宝华在广泛调查研究的基础上，适时提出了“以我为主、博采众长、融合提炼、自成一家”的改造传统企业管理的思路，后来被确认为“十六字方针”。这一方针为当时以及后来的企业管理者明确了思路，把中国的企业管理引向了既要接受历史传承、又要提炼创新，既要引进学习、又要结合国情和不丧失自我的道路。自此，企业以适应市场、提高效率为目标的管理改进和管理创新活动逐渐活跃，形成了学习企业管理、研究企业管理的热潮。

回顾近30年来企业发展的历史可以发现，中国的企业管理正是沿着“十六字方针”的轨迹不断取得进步的，“十六字方针”在实践中被进一步确立；很多企业遵从“以我为主、博采众长、融合提炼、自成一家”的道路，获得了很大的成功。

4.中国企业成功之道的初步发现

清华大学经济管理学院承担了“中国式企业管理科学基础研究”理论研究部分总报告的撰写工作。该报告以战略和组织为中心，从企业经营多个维度的综合管理的视角，总结了中国企业在30多年来取得的成功经验，概括为“中的精神、变的策略、强的领袖、家的组织、和的环境、学的创新、搏的营销、苛的运营、融的文化”。

以上多个角度的初步梳理并没有完全涵盖项目研究的各个方面，但是透过这些共性总结，仍可以一窥中国企业的成功之道：有着很浓厚的中国哲学色彩的“中的精神”，为了适应环境而高度权变的战略，以品德、魅力和愿景凝聚团队的杰出企业领袖，富有中国家庭色彩的组织控制，以共赢的政企关系、和睦的行业氛围和正面的公众形象为代表的和谐环境，以标杆模仿与整合再造相结合的创新路径，全神贯注、全力以赴的营销努力，在严格基础上精细、高效的运营管理以及在管理理念和方法上古今、中外、个人与团队的有效融合，等等。这是我国企业成长的共同财富。

“中国式企业管理科学基础研究”是从实证研究人手，以案例调研为基础的，案例调研更适合于发现假说；作为互补，项目涵盖的一批成功企业的样本以及长期数据的实证研究成为验证假说的有效手段。而检验这些中国式管理规律是否具有更为普遍性的意义，则不仅有待于在多数的中国企业中观察到这些经验落地开花，更有待于中国企业在更广阔的国际市场竞争中赢得更大的成功，更多的中国企业家和中国品牌受到更多和持续的尊重。尽管管理科学的理论框架在美国产生，但我们对于中国企业进行深入研究，一定会成为扩大理论领域、使理论更具普遍性或者产生创造性发现的重要机会。对于正在进行现代化建设的中国，我们期许这些研究和总结的成果，能够为大家提供思考和实践的广阔空间，启迪今天，影响未来。

我们有理由相信：既从西方管理理论中汲取丰富营养，又闪烁中国人独特智慧的中国式管理理论和模式将渐行渐成；以众多成功企业的丰富实践支撑的中国式企业管理，一定可以在我国乃至世界的经济发展中大放异彩。

陈清泰 蒋黔贵 赵纯均

建立现代企业制度、增强中国企业的核心竞争力，必须从中国国情出发，探讨中国式企业管理的理论。

中国企业成功发展的实践，为总结中国式企业管理提供了实践基础。

—— 国务院国资委副主任　 邵宁

对中国优秀企业的深入剖析，总结经验，汲取教训，帮助更多企业少走弯路和更快发展，具有重要的理论和实践意义。

—— 国务院发展研究中心研究员　 吴敬琏

中国企业是在摸爬滚打中成长的，不断回过头来总结经验教训，并找到规律，对进一步做长做大非常关键。企业的实际运营好比炒菜，而总结企业管理规律则是研究如何写菜谱，这是一本来自实践的、地道的中国菜谱。

—— 联想控股有限公司董事长　 柳传志

对中国企业特色的实践经验进行总结，给予理论的说明，是对中国和世界企业界的贡献。

—— 上海振华重工总裁　 管彤贤