即使是行业内的龙头企业，也很“头疼”的两大事实：

1. 公司有将近40%的业务不赢利甚至是亏损。

2. 公司所有的利润几乎全来自20%～30%的赢利业务。

如何实现利润最大化？

每一个业务环节，都会影响企业总体利润率的高低，每一项业务都拥有创造利润的潜力。你这么忙，哪有时间一一细算单项业务的成本！《细节决定利润》作者乔纳森·伯恩斯总结出一套系统化流程来分析利润，帮助企业快速地判断，哪些业务值得扩展，哪些业务只会空耗资源。

《细节决定利润》作者乔纳森·伯恩斯是专门帮助公司消灭隐性亏损、大幅提升利润率的专家。他20多年来为50多家大型企业提供利润解决方案，一一破解企业获利的迷思：从成本、供应链、客户服务到公司文化，从首席执行官、首席信息官到中层管理团队。不论你的公司是跨国集团，还是只有5名员工的小公司，他都能帮你找到“赤字海洋中的利润岛”。

作者发现即使是行业内的龙头企业，也不得不面对非常残酷的“赤字海洋”：第一，大多数公司有将近40%的业务是不赢利甚至是亏损的；第二，公司所有的利润几乎全来自20%～30%的赢利业务。

伯恩斯指出，影响利润率的“魔鬼”就躲在大部分公司的工作细节里面，细节决定利润。作者将帮你找出并纠正各种隐藏在业务流程、管理流程里的“隐性亏损因素”。

伯恩斯认为，公司现在该做的不是想着怎么开发新计划、提出新方案，而是赶紧找出那40%的“隐性亏损”业务，让每位顾客、每件产品、每次服务、每个经理人和员工都能为公司带来利润，将不赚钱的业务转变成赢利业务。

《细节决定利润》是一本公司里所有中高层管理者都该使用的利润手册，所有员工都该参照执行的行动指南。

序言 赤字海洋中的利润岛

第1章 谁在管理利润率？

第2章 10个最糟糕的经营误区

第3章 精准市场时代，创新才能赢利

第4章 赢利战略的三大支柱

第5章 哪些客户能带来高利润？

第6章 如何找到利润岛？

第7章 世界一流的利润管理模式

第8章 零售行业的蓝海战略

第9章 一切为了利润

第10章 经济衰退时期的获利机遇

第11章 利润杠杆1：客户管理的艺术

第12章 利润杠杆2：再造销售流程

第13章 利润杠杆3：培养一流的销售团队

第14章 利润杠杆4：基于潜力作出销售预测

第15章 利润杠杆5：客户开发的策略

第16章 利润杠杆6：客户服务创新

第17章 利润杠杆7：与客户建立运营伙伴关系

第18章 利润杠杆8：产品服务创新

第19章 利润杠杆9：客户关系差异化

第20章 利润杠杆10：供应链管理平行化

第21章 利润杠杆11：客户服务以赢利为前提

第22章 利润杠杆12：产品流和订单管理

第23章 利润杠杆13：制定客户服务的最佳标准

第24章 利润杠杆14：按订单生产

第25章 利润杠杆15：最大化实现供应链生产力

第26章 赢利的契机就在范式变革中

第27章 选对变革方案，高利润唾手可得

第28章 利润增长离不开执行力强的经理人

第29章 与客户一起变革，一起获利

第30章 与供应商成为伙伴，实现利润共赢

第31章 警惕！利润正在从你手中流失

第32章 中层管理团队是寻找利润岛的主力

第33章 建设以赢利为宗旨的企业文化

第34章 挖掘信息技术中的利润潜力

第35章 出色的经理人是“利润军团”的核心

第36章 领导力与利润率管理

后记

致谢

第1章 谁在管理利润率？

大多数经理人面临的最重要的问题就是，如何从现有业务中赚取更多的钱，而无须启动成本高昂的新方案。

我曾在多个行业的公司开展过研究和工作过，在此期间，我发现每家公司的业务中，无论是从哪个角度衡量(客户、产品、交易)，30％～40％的业务都是不赢利的。

这听起来可能很令人吃惊，可事实就是如此。在每一个案例中，少数高赢利“岛屿”冲抵了赤字造成的所有损失。

几年前，我在为一家成功的大型企业首席执行官提供咨询服务时首次发现了这一现象。当时，我们没有草率地制定一份新的大规模方案，以提升公司的利润率，而是决定进行系统性审查，到底是哪块业务不赢利，不赢利的原因何在，到底哪些客户、哪些产品、哪些情况决定着这一业务的利润？

我们知道，每个公司都有改进的空间，但最终发现的事实却给了我们当头一棒。公司最大的利润提升机遇其实就在我们的手中，成功的关键不是找到新的事情做，而是系统性地提升当前业务的利润率。

我们的最终发现如下：

客户。公司33％的客户是不赢利的，区域之间存在差异，具体比例从29％到42％不等。

订购项。公司35％的订购项是不赢利的。区域之间存在差异，具体比例从23％到50％不等。

供应商。供应商群集的产品线中，包括几个主要的供应商产品线在内，40％是不赢利的，另外的38％利润微薄。

销售渠道。与其他渠道相比(路区销售为36％，大客户销售为30％)，电话销售的毛利率增幅较高(4l％)，即使考虑其他因素时亦是如此。不过，令人吃惊的是，区域间电话销售就业人员占比不尽相同，3％～32％不等。

产品。出乎意料的是，高周转率产品的毛利率(36％)要高于低周转率产品的毛利率(34％)，并且，这两类产品的毛利率均高于无库存特制订单的毛利率(29％)。这些差异对公司的净利润有着巨大和深远的影响。

最终我们发现，公司存在30％以上的总体利润提升空间。只需针对当前业务组合作出小小变革即可获取这些潜在收益，这种变革可快速执行并且无须任何资本投入。这一点与我此后在钢铁业、零售业、电信业等众多行业中的发现如出一辙。

信不信由你，这家公司被视为业内表现优秀的公司，“表现优秀”指的是完成指标，与竞争对手做得一样好。事实上，这恰恰是问题的关键所在。完成指标、与竞争对手做得一样好，这其实还远远不够。仅完成指标还远远不够

为什么这种现象屡见不鲜？大部分公司都关注利润，但鲜有公司建立起一套流程，在日常运营中系统地管理利润率(顺便提一句，我指的是创造实际的利润增长，而不是操纵数字创造收益虚增的假象)。

执行团队制定一套利润管理方案，各部门负责人作为方案的重要组成部分参与执行，并密切跟进。然而，即便每一位经理人都能完成指标，公司的利润率仍然要低于预期。为什么会这样？这是因为大多数公司未指定专人管理这些组成要素之间的相互关系，以提升利润率，促进公司充分实现赢利潜能。

我记得几年前曾参加过一次月度运营审查会议。公司总裁坐在一张宽大的红木桌旁，环视每一位副总裁，每一个人都回复：“我完成了这个月的指标。”最后，他叹了口气，说：“很好！看来我是这里唯一一个没能完成指标的人了！”

这是怎么一回事？我们先来看看公司这个月发生的一些具体情况吧。销售部副总裁业绩斐然，完成了本月指标。不过，本月新增销售额来自于那些频频订购小额产品的新客户，这些订单的毛利不足以弥补分销成本，还有一些客户订购的产品因本地断货而不得不从其他地区调运过来。其实，如果事先准备充分，或事先制定一套产品替换方案，客户会乐于用类似的库存产品替换订单产品的。

针对这种情况，有两点非常重要。首先，销售部副总裁和运营部副总裁都完成了预算指标，销售部副总裁的确增加了收益，运营部副总裁也的确完成了指标，因为她的预算以平均成本为基准。然而假定平均成本的低效率是整个运营体系中一个不可避免的组成部分，记住一点，他们虽然完成了当月指标，但却错失了提升利润的机会。其次，这些客户和订单本可通过一些简单易行的小小变通即可获取更高的利润，令客户和公司皆大欢喜。这些小的变通需要的只是认真思考和管理，并不需要多少资本投入。

在另外一个迥然不同的行业——电信业中，同样的问题亦在上演。举个例子，贝比贝尔公司一位非常敏锐的规划经理完成了一项出色的分析报告。他研究客户的利润率后发现，众多商家竞相追逐的大客户要么具有很强的赢利性，要么几乎无利可图。

他认真研究了那些几乎无利可图的客户后发现，这些客户可归入以下两个类别：要么是早期技术的采用者，要么是“抱怨者”。这两类客户均需要大量的客户服务支持。业内一致公认，早期技术采用者对公司的市场开发而言至关重要，公司考虑在这类客户身上大做文章，而“抱怨者”不过是公司利润增长的“绊脚石”。

P5-7

赤字海洋中的利润岛

本书的基本假设是一个令人震惊的事实：在任何一家公司中，近40%的业务毫无利润可言；20%~30%的业务利润较高，足以创造公司财务报表中的所有收益，并可交叉补贴公司损失；剩余业务则利润微薄。

我首次发现这一事实是在20年前，当时，我任职于一家知名的生产实验室设备的企业。自此，在从事研究工作以及为医疗供给、电信、钢铁等不同行业的龙头企业提供咨询服务时，我发现了相同的利润构成模式。这些企业绝非名不见经传的小公司，而是商界数一数二的佼佼者。

在这些项目中，我创建了一套系统性程序，用于分析公司的利润率，并开发出了多个“利润杠杆”，帮助亏损业务扭亏为盈，帮助已经赢利的业务“迈上新台阶”。

市场正在转型

这项工作存在两个令人困惑的谜题：为什么当今各行各业中有这么多公司都存在隐性不赢利这一问题？为什么经理人很难抓住这个大好机遇一展身手？

在与多位富有远见卓识的经理人探讨这两个谜题时，谜底最终浮出水面。其实，引发这两个谜题的根本原因就是，当今企业正在经历一场重大的历史转型期：由此前的大众市场时代向一个全新的商业时代—精准市场时代（下文将作详细阐述）过渡。问题的根源就在于，公司中大部分的管理程序和控制信息均于此前的大众市场时代制定，时至今日，老一套的做法显然已经过时。

这是造成各行各业隐性不赢利问题的原因所在。它意味着，今天有执行力的经理人不仅需要理解如何从这个巨大的新机遇中赢利，而且还需要认识到阻力的源头所在，并且善于管理富于建设性的典型变革。

一本利润率管理的行动指南

几年前，哈佛商学院《实战新知》电子刊物编辑肖恩·西尔韦索恩建议我围绕这一课题开设一个月度专栏。4年时间里，我就这些话题写了一系列专栏文章。

我还记得当时完成第一篇专栏文章《谁在管理公司的利润率？》时的情景，这篇文章构成了本书第1章的基石。《实战新知》的读者群包括全球各地成千上万名经理人，而这篇专栏文章的命题却是：在大部分公司中，没有人能够有效管理公司的利润率。周一早上，专栏文章在互联网上发表，我屏住呼吸，紧张地等待着读者的反应。

读者的反应可谓即时而果断。我的信箱里收到了几十封经理人发来的电子邮件，他们在信中均对我的结论表示赞同。

我就利润率管理写了近50篇专栏。每一篇文章中，我都会解释，如何以一种务实的实践做法，系统地改善核心业务流程。我对专栏文章的定位是：提供抗冲击性行动指南，可在网上快速阅读，文字简洁，不拖泥带水，在大部分文章结尾处提供一份非常精准的行动列表。

我的大部分专栏文章都被其他出版物广泛转载。很多文章成了大学课程和培训方案的教材。每一篇专栏文章都会有上万名经理人阅读，每一篇专栏文章都经受住了上万名经理人的实践检验。到目前为止，没有人对我的结论和建议提出过任何异议。

很多经理人请我将《实战新知》的专栏文章以及我的部分其他作品汇编为一本书。你手中的这本书便是应这些请求创作而成的。

在本书中，我保持了一贯的风格，将所有章节分为4部分：

以思考创利润

以销售创利润

以运营创利润

以领导创利润  跨国公司或5人小店都适用

本书的主旨是，如何在不启动新的高成本方案的情况下，利用现有业务创造更大的利润。书中各章将告诉你，如何系统地改善公司运营，赢得最佳客户，培养经理人的能力，通过缜密、有效的管理确保公司的未来发展。这些改进措施不用花什么钱；事实上，几乎所有的改进措施一经执行即可创造利润和现金流。

无论是一家全球性企业集团，还是当地一家只有5名员工的小店，本书都可作为所有经理人的行动手册。无论业务规模是大是小，本书都将指引你们令公司充分发挥自身的潜能。

在每一章结尾处，我开设了一个“获利的秘诀在这里”版块，这个版块突出强调该章内容的关键点，并建议应如何将这些要点付诸实践。我在麻省理工学院授课时，每一堂课我都会这样总结，以帮助我的学生加强理解，融会贯通。很多学生都说，这是我的教学工作中最有价值的部分之一。有几名学生告诉我，他们把我的这些指南打印了出来，以便随时参考。

本书内容的安排很有逻辑性，它可以使你了解到新的机遇，确定最具生产力的行动方针，领导创建一个高绩效的管理团队。版式设计旨在帮助你迅速翻阅或回到你感兴趣的话题上，并可与你的同事轻松分享这些理念。按你的兴趣有选择地阅读，这无可厚非，不过，按顺序阅读完整本书可让你获得全面的认知，即如何在当今新的商业时代有效地管理公司。

新商业时代到来前的过渡期

为什么当今这么多公司中都存在这一巨大商机？答案就在于，当今的商界正在经历一场巨变，关于这一点，我将在第3章中细谈。

今天，商业正处于时代转型期，正由此前的大众市场时代向一个全新的时代过渡，我将其称为“精准市场时代”。在大众市场时代，公司只需利用相对疏远的客户关系即可大量销售产品，公司以批量生产和批量销售为目标。在大众市场时代，宽泛的管理举措，如总收益、总成本等，足以实现公司的利润最大化。就内在本质而言，当今公司几乎所有的管理系统和程序都在努力实现大众市场时代的这个目标。

然而，在这个全新时代中，公司逐步与不同类型的客户建立了不同的关系。这些关系从相对疏远到高度密切，程度不尽相同。今天，龙头企业正在缩减供应商，降幅高达40%~60%，甚至更高，这为实力最强劲的供应商大幅提升利润、增加市场份额创造了新的机遇。

今天，成功企业通过拓展富于创意的客户关系和新的客户价值类型，整合内部程序，创造了巨大的竞争优势和持续的高利润率。然而，这是一把双刃剑：如果客户关系匹配正确，新型价值观又令人信服，销售量和利润就会提升；反之，如果这些关系处理不当，利润率就会下降。

在这个全新的时代中，过去宽泛的计量与管理做法已无法继续令经理人实现公司利润率的最大化。这就是我经常看到的赢利模式问题的症结所在。它为那些愿意接受挑战、愿意采用新的管理方式的经理人创造了新的巨大商机。

本书各个章节按时间顺序阐述转型过程，并告诉你应如何创造未来的成功企业—做什么，如何做，可能会遇到哪些困难，如何一一克服。我编写本书的初衷就在于，为你提供在这个全新的商业时代成为一名极具执行力的经理人所需要的路线图、视角和工具。

作出你自己的最佳选择

静下心来稍作思考。想象一下，有人将你公司中一年内发生的点点滴滴全部拍摄了下来，之后围绕公司的最佳做法认真剪辑片子。我敢说，当你在看这部剪辑后的片子时，呈现在你眼前的绝对是世界上最伟大的一家公司。

可事实并非如此。造成片子失真的原因可追溯至剪辑室，换言之，造成

公司利润率低下的症结就在于公司中其他未能奉行最佳做法的行为。当你看到公司的实际业绩，例如净利润、市场份额、客户关系、经营效率时，你会发现，公司实际上是一个良莠不齐的混合体，包含着种种奉行和不奉行最佳做法的业务活动。

你是否明白这一点的重要性？要知道，正是它创造了公司的赢利模式，而这也是本书的核心所在：赤字海洋中的利润岛。

当我在《实战新知》上写的第一篇专栏文章在互联网上发表时，几位极具真知灼见的经理人给我来信，与我分享了他们的经验。

一位首席执行官说，他在公司中发现了这一模式。他最大的担忧就是，如果竞争对手处心积虑要挖走他最具赢利性的客户，他的处境会非常不利。

一位销售部高级副总裁在信中说，“我想，我有两种做法可令利润实现30%的增长：一是令销售额激增40%，增加大量新的低利润率业务；二是重点整顿公司的日常运营细节。这其实是一道很简单的选择题”。

这些经理人的反应概括了本书的主旨。你可通过改进现有业务开发潜在的巨大利润空间。对部分经理人而言，与系统地改善业务相比，砸钱启动新的不切实际的业务似乎更容易些。但是，当你令业务发挥了最大潜能时，一切工作将会易如反掌。这种管理方式趣味十足，它可为你带来极大的满足感。同时，它的回报亦不可限量。

谁应该阅读本书？如何阅读本书？

本书是一本利润率管理手册，一本公司高级经理人—无论公司规模是大是小—可送给内部每一位经理人的实用手册。不过，就我与读者的通信经验来看，特定类别的经理人会对特定内容尤其感兴趣。阅读指南如下：

高级经理人（首席执行官、副总裁、总经理）。这些经理人需从头到尾阅读本书，以制定有效的利润率管理方案，并指导下属经理人。大部分高级经理人对第一、四部分的内容尤其感兴趣。其中，很多高级经理人针对第1、2、3、4、9、10、16、17、19、25、26、31、32、33章和第36章的内容发来了电子邮件。对这一群体而言，第31章和第32章尤为关键。

首席财务官。对首席财务官而言，整本书与其工作极为相关。若首席财务官想有选择性地阅读，那么我建议从第9章开始，之后依次阅读第1、2、3、6、7、8、10、12、14、19、20、21、24、25、27、32章和第34章。

部门负责人（总裁级经理人）。这些经理人是所有成功的赢利性管理方案的关键所在。他们需理解总体概念，并且必须与其他部门负责人开展协作。对他们而言，第一部分和第四部分至关重要。此外，他们应深入探究各自的职责领域，亦需对同级同事的管理领域有一个总体了解。总之，部门负责人必须对第28章、第31章和第32章有非常清晰的理解和正确的认知，这几章重点阐释了变革管理与组织效能。

一线经理人。一线经理人应在各自的职责范围内着手开发和管理利润杠杆。第二部分和第三部分提供了这一领域的深层知识。此外，对第一部分利润率管理的总体理解，对第四部分（尤其是第36章）领导力的宽泛概述，可为一线经理人的职业发展道路提供一个重要支柱。

小企业业主、经理人、企业家。这些经理人面临的关键问题就是，如何利用最少的资源创造最大的利润。这些人应重点关注第一部分，尤其是第2、5、6、9、10章。此外，第二部分和第三部分中的章节提供了很多可实现资产生产力和现金流的具体做法。第11、12、13、15、16、18、19、21、22、23章尤为相关。对这一群体而言，第四部分第27、29、30章和第35章非常重要。

行动起来

本书所有章节均为20多年来我与大公司及富于创意的经理人直接合作共事的经验之谈。在大多数咨询项目中，我都直接与龙头公司的高级执行官共事，共同开发新的战略方案和经营方式，这些方案和做法从根本上改变了他们的公司及其所在行业。我非常幸运，能够一直有机会去“挑战一切”，探索新的创意做法，改变现状。本书即是这些经验的直接产物。

除企业研究工作外，我还是一名教师。我在麻省理工学院教了近20年的课，学生主要为本科生和执行官们。成千上万名学生正在将这些理念付诸实践，并与我分享了他们的成功。

我希望本书可帮助你改进你的公司，我期待获悉你的成功经历。

每年我都会在我教授的班级讲话。我会让学生思考“1 000万美元小测试”。想象一下，你刚刚继承了1 000万美元，以后可以不用工作了。我知道……你会去海边度两个月的假……但是之后，你会觉得无聊。你会开始思考你真正想做什么。在深思之后，你会围绕你对自己真正想做之事的理解，开始采取行动。

我为他们以及你们提供的建议就是，现在就花时间想清楚这一点，现在就做你真正想做的事。世界存在着多样性，最适合你的工作状态要么正在前方等着你，要么你去主动创造它。你的首要工作就是了解自己真正想要什么，之后充满创意、热情饱满地找到它或者创造它。毕竟，这个过程正是领导力的主旨所在。

如果你在一生之中始终做着自己真正喜欢的事——能真正带来满足和喜悦的工作，那么，你一定会更加快乐，更具执行力，也会更富有。

如果你在自己真正喜欢的领域中工作，那么，你会不由自主地致力于改善现状，你的同事也会被你对工作的无私奉献所吸引，主动与你合作共事。出色的业绩自然随之而来。

这正是领导力的精髓所在。这是利润率管理以及商业领域其他所有方面取得成功的终极诀窍所在。

感谢你阅读本书。祝你好运，并且期待着能够获悉你领导公司利润率管理倡议取得成功的经历。

乔纳森·伯恩斯

麻省理工学院

2010年10月