《店长进化论(12关键岗位成就百强企业)》针对目前连锁业发展的现状，总结了专家团队在培训和实战中的经验，提炼出了连锁店长在门店经营过程中面临的困惑和突出问题。为了更好地指导广大店长进行学习，根据这些问题影响的结果不同，将其划分成三大模块，分别是店长的素养修炼、客源开拓的实战技术以及门店团队打造的核心技巧。在此基础上，又对各个模块进行了不同程度的细分，整本书布局合理，思路清晰，一步步引领读者掌握终端制胜法门。这一系列内容在实践中已得到验证，帮助了一大批连锁企业门店扭亏为盈，并不断发展壮大。本书由逸马连锁标准化执行辅导中心主编。

门店业绩指标难完成？公司标准难贯彻？店员管理费心神？……

《店长进化论(12关键岗位成就百强企业)》针对店长在门店经营过程中面临的突出问题和困惑，从店长的素养修炼、门店客源开拓的实战技术到门店团队打造的核心技巧，全方位剖析，帮助店长打破成长的瓶颈。从心态到实战技巧，帮助店长全面修炼、提升能力，建设快乐团队，赢得顾客忠诚，打造标杆门店。

能力上得去，姿态下得来。改变由内而外，门店经营信手拈来。本书由逸马连锁标准化执行辅导中心主编。

总序

前言

第1部分 素养修炼

 第一节 认知提升

做店员是老手，带门店不知从何入手

资深员工不配合，空降店长不好当

考虑了又考虑，纰漏仍难免

对面新开一家店，针锋相对抢生意

老顾客虽多，高枕无忧引危机

 第二节 技能修炼

温和店长不好当，有情面无威信

计划很丰满，实施很骨感

分身乏术与分身有术

顾客牢骚满腹，店长出马巧沟通

第2部分 客源开拓

 第一节 门店营销

人流量不等于销售量

促销活动要给力，商品选择有技巧

一句话倍增销售量

"敌"动我动否：巧对同行促销计

门店入驻新地区，商品结构水土不服

扩大商圈增业绩

异业联盟：避免联而不盟

 第二节 标准化执行

店面形状不规则，布局令你为难吗

库存管理，真的有那么难吗

门店氛围营造有章可循

没有搞不好卫生的人

城乡结合部，价格调整敏感区

 第三节 服务至上

淡场不要淡人气

人气爆棚，待客不减周到

如果你的店员不懂得微笑

商品同质化严重，服务出奇制胜

 第四节 顾客忠诚度

顾客投诉，转祸为福

顾客重隐私，档案不好做

向形式化的会员制说不

第3部分 团队缔造

 第一节 快乐成长

待遇不差，虎将难寻

个性化成长规划，为企业输送人才

日常培训，江郎才尽

任务分配，承诺打气

无效的会议等于损失

员工各有所长，分享助力成长

避免员工懈怠，需要新鲜动力

 第二节 快乐沟通

不让一个店员落单

员工后进，店长有责

黄金周生意忙，员工却要请长假

给店员不能迟到的理由

别让店员的内部矛盾影响生意

牺牲休假忙工作，尽职店员要弥补

附录 逸马顾问与双轨服务

何向昆经营连锁火锅门店已经两年了。经过两年多的艰苦经营，市场总算是打开了，每天的生意也都不错。可是好景不常在，生意兴旺的甜头还没尝够，对面又新开张了一家火锅店。这家火锅店与何向昆的门店相比，品牌名气不相上下。可那家火锅店的规模比何向昆的店大了一倍，装修又都是全新的，一开业就瓜分了何向昆的不少顾客。

为此，何向昆很是不安，心想：“这怎么能行啊，这样一来，不是我把它挤走，就是我的门店要被挤垮呀！”但是应该采取什么措施呢？于是，何向昆就向总部申请搞促销活动。他觉得虽然自己的门店在环境上、规模上不如这家火锅店，但打个折、降个价总能挽回一些顾客吧。一开始总部也同意了，可后来发现活动开展之后也达不到理想的效果，也就不再支持了。何向昆这回真不知道该怎么办了，天天愁得吃不香睡不安，觉得自己的门店肯定没救了。

案例解读

竞争无时不有、无处不在，竞争是常态。人类的发展史就是一部竞争史。自然界优胜劣汰。缺乏竞争意识，就不会有奋斗和进取的动力，就会被淘汰。强者永远属于具有竞争意识，敢于竞争、善于竞争的人。

竞争的目的是什么？通常来说是为了取胜。很多人在竞争中都全力以赴，每战务求全胜。这种把良性的竞争推向“胜者为王，败者为寇”的绝对化做法，会形成狭隘的竞争意识，最终导致恶性竞争。

商业战场上，面对竞争对手，应该如何应对？何向昆的困境首先是由他对竞争的误解造成的。他片面地认为同类型的门店不能同时存在于一个地方，殊不知这也会形成一种规模优势。

对面开了同类新店，一开始何向昆的门店的业绩肯定会受到冲击，但是从长远来看，近距离的两家火锅店会造成气势，吸引更多的顾客；同时，吃过一家的顾客，也可能会去另一间火锅店品尝一下；没有特定偏好的顾客，有可能去那一间，也有可能来到这一间。很难说顾客是被哪一家门店吸引过来的。这种规模优势利用得最彻底的是肯德基和麦当劳，都说在肯德基的不远处肯定有一家麦当劳。我国的两大连锁巨头国美和苏宁也呈现出这种局面。它们都是规模优势的受益者和见证者。

其次在竞争策略上，何向昆只是简单注重价格，草率地采用了降价战，而忽略了特色经营和配套服务。另外，在对竞争对手的了解方面，他只看到了竞争对手表象上的一些东西，如门店面积和设施装修，并没有对竞争对手的经营特点进行深入了解。门店之间的竞争主要是两方面的较量，一个层面就是表象性的，外在性的，诸如何向昆所看到的门店大小、配套设施，还有商品组合、门店位置等；另一个层面是深层次的，包括团队成员的整体素质、服务的精神，以及门店的经营特色和经营理念等。而深层次的因素才是真正的主动因素。如果深层的主动性因素不强，那么表象性因素就很难持久，就像花拳绣腿一般，经不起真刀实枪。在选择竞争策略时，应该从表象性因素和深层次因素两个方面同时入手，找出自己门店的这两个方面的优势和劣势，才能制订出应对竞争的策略和方法。

所谓知己知彼百战不殆，何向昆在对自我和竞争方认识都不够的前提下，就贸然发起了降价战争，自然是难见成效，很容易就导致恶性竞争的后果。

在采取措施受挫之后，何向昆的消极态度十分不利于门店的处境。无论是企业，还是门店，在它的存续期间都不可能是一帆风顺的。作为一个店长，就要有面对困难的勇气和战胜困难的决心。只有店长鼓足勇气了，才能鼓动起店员的士气，打好每一场仗，克服每一个困难。P15-16

终端为王的时代，“千军易得，一将难求”。随着连锁经营这一商业组织形式的广泛应用，店长的作用已日益凸显，对店长综合素质的要求也势必越来越高，不再局限于把货卖出去，更在于企业文化的传承和团队的打造。店长自身素质的高低、能力的强弱决定着连锁企业发展的速度和趋势。店长的选拔和培养业已成为各连锁企业当前和以后一段时间内最为紧迫的任务。

连锁门店的全体员工是一个有机协作的工作团队，而店长作为这个团队的带头人，其使命不仅在于保证门店各环节的日常工作按照公司营运、服务标准复制不变形，更在于弘扬企业文化，传播企业品牌，帮助员工成长，为企业赢得口碑。

连锁店店长不仅是一个经营者，更是一个管理者，不仅是一个人力资源总监，更是营销高手，需要内实管理，外务生意。

管者，竹官也，戴笠之官，而非戴冠之官，要戴着斗笠与民同作。店长要做好门店的团队建设工作，就必须身先士卒，率先垂范，不可束手旁观，置身事外；更不可“官”本位，颐指气使，指手画脚。管理的态度应该是推进和促成。理者，玉之里也，温和圆润，表明管理的宗旨是协调和谐。和谐在于顺势，店长要借势而行，通过对天下大势、行业大势、企业大势的了解来决定战略，通过对地势、人势和战势的把握来决定战术，从而决定门店的经营业绩。顺势的最高境界在于造势，为门店增添活力，使人员态度得到转变、能力得到锻炼。

内因决定外果，只有做好了内部管理，才能把生意越做越大。本书针对目前连锁业发展的现状，总结了专家团队在培训和实战中的经验，提炼出了连锁店长在门店经营过程中面临的困惑和突出问题。为了更好地指导广大店长进行学习，根据这些问题影响的结果不同，将其划分成三大模块，分别是店长的素养修炼、客源开拓的实战技术以及门店团队打造的核心技巧。在此基础上，又对各个模块进行了不同程度的细分，整本书布局合理，思路清晰，一步步引领读者掌握终端制胜法门。这一系列内容在实践中已得到了验证，帮助了一大批连锁企业门店扭亏为盈，并不断发展壮大。

本书在内容上并不局限于特定的行业，而是旨在传播一种理念，从思想上提升读者的境界。从案例出发，根据专家团队的丰富经验给出完美解答，明确在实际操作中应该注意的具体情况和变通之道。所谓“授人以鱼，不如授人以渔”，我们期待读者能够深入了解解决问题的关键，举一反三、触类旁通，真正从认识上得到提升。

希望本书能够为连锁企业店长培养提供裨益，成为广大店长解惑的指南，指导店长在帮助连锁企业门店盈利的同时，构筑人才蓄水池，为企业的发展壮大源源不断地输送血液。

本书得以顺利出版，要感谢全程执行顾问胡烨老师和陆国忠老师付出的辛苦和努力，感谢周海彦、刘宝友、董锦霞等各位老师对本书的写作进行了细致的指导。尽管付出了很大的努力，但由于时间仓促，本书不足之处在所难免，敬请广大读者批评指正。

逸马顾问