周加富编著的《支点》内容介绍：执行力就是企业中层管理者理解并组织实施的能力。中层管理者既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法成功实施的。

中层不是企业中的摆设，中层不只是传声筒，中层也不仅仅是承上启下的纽带；中层是企业的核心层，是企业的支点和CPU，是决定企业能否挺起的脊梁。认清中层在企业中的位置才能理清企业管理体系，如果中层的事情总裁做，基层员工的工作中层做，那企业整个管理体系是有问题的。认清中层的位置也能很好地提高中层的能力，很多企业把中层当做精英员工用，业务能力上去了就可以当中层，其实一个管理能力强的中层比十个业务能力强的中层都有用。中层不一定是业务精英但一定是管理精英。但愿周加富编著的《支点》能为广大中层领导者提升领导力、做企业最好的中层、推动企业走向成功提供助力。一起来翻阅《支点》吧！

第一章 做好“夹心饼”

 认清中层管理者的角色

 要当好管理者，先当好被管理者

 做上级的参谋和助手

 当好员工的业务教练

 做团队的“黏合剂”

 公司的智囊成员

 学会忍辱，才能负重

 明确自己的职权

 冷静对待“夹板气”

第二章 做好公司的CPU

 中层应该是公司的“心脏”

 成功做事才是硬道理

 中层的综合分析能力，自己具备吗

 挑战别人不愿做的“苦差事”

 关键时刻敢于露一手

 把执行力进行到底

 把管理那点事理顺了

 弄清权责，不要越位

 低调做人，高调做事

 让洞察力为决策指路

 用良性压力提升执行力

 跟乔布斯学创新

 能力就体现中层这个CPU的速度

第三章 成为企业的支点

 为企业挺直“腰板”

 凡事不要等着领导交代

 用品德撬动希望

 做好企业的头狼

 决策就是你的“专业”

 信心催生力量

 用专业知识巩固领导功底

 有高度才能上下和谐

第四章 怎样“摆平”上司

 准确把握上司的脉动

 听懂上司的话外音

 给自己与上司之间定位

 与上司沟通的技巧

 如何向上司进言

 怎样对待上司的批评

 向上司汇报的学问

 不要卖弄小聪明

 与领导交往要留有余地

 妥善处理意见分歧

 让上司体会到自己的真心

第五章 如何搞定下属

 做下属的楷模

 修炼自己的领袖气质

 把握好权威的度

 以身作则胜过发号施令

 用能力提升信服力

 客观识才，智慧用人

 用活奖罚两根指挥棒

 和下属保持一定的距离

 让有能力者拥有权力

 对待员工要“一碗水端平”

 正确处理下属的矛盾冲突

 不要把权力当做管理的武器

 不要忽视感情投资

第六章 修炼忠诚与坚韧

 忠诚是立足之本

 尽职尽责是忠诚的最低要求

 严守企业的秘密

 诱惑是炸弹与陷阱

 不要盲目地跳槽

 做一个智慧型中层管理者

 永远不当“三拍干部”

 不要成为企业的“隐形鸡肋”

 诚信往往可以赢得信任

第七章 打造高绩效团队

 培养团队的“群智”精神

 更有效地分配工作

 为团队量身定制游戏规则

 打造团队最佳组合

 利用好团队中的关键人物

 不做团队之外的独行侠

 一流中层总有高绩效思维

 自己先成为执行力的尖兵

 把员工的力量聚成合力

 为团队制定挑战性目标

 善于赋予员工使命感

第八章 不断超越自我

 千万别把自己当成“神”

 树立“空杯心态”

 会充电才能放电

 不要陷自己的部门于孤立

 做自己的“品牌经理”

 争当石佛，不当石阶

 打造无敌领导力

第九章 从中层走向高层

 先站稳，再求更上一层楼

 像领导一样思考

 有大境界才有大发展

 时刻保持积极向上的态度

 用“老板心态”管理企业

 在平凡中超越自我

 抬高别人，放低自己

 用激情和勇气追求卓越

双重的角色，决定了中层要想当好管理者，首先必须当好被管理者。

我在某香港文化传播集团做副总裁时，认识了一位小伙子。当时他只是一名普普通通的服务生，但几年后我再遇到他时，他已经成为一家资产超过几百亿的某外国企业的CEO。

当时他正好到国内投资，使得我有机会进一步了解他。

知道他的背景之后，我大吃一惊。原来他竟然毕业于美国哈佛大学。

“你有那么高的学历，为什么当年还会选择去当服务生呢？”我好奇地问道。

他微笑着回答说：“首先，我不想省略走向成功的每一个步骤。尽管我可以选择一个很高的起点，但从最基层开始做起，可以让我熟悉每一个环节，这对于我以后从事管理、做决策是很有用的。另外，也是至关重要的一点，只有学会当好一个被管理者，才能当好一个管理者。”

想当好管理者，首先要当好被管理者，这个理念来自有“商界西点军校”之称的哈佛商学院。

西点军校以培训军官而举世闻名，在那里，每个学员首先要学会的是如何服从。学员上的第一堂课，就是学会把自己的个性全部抹除：所有人的名字都统一换成编号，头发剪成统一发型，衣服全部换成校服。

这样做的目的是让每个人都去掉自我，更好地融入团队。

其次，每个人都必须学会承担责任和服从。不管上级问什么问题，都只能从三个答案中选择：“是”、“不是”和“没有任何借口”。

西点军校是培养军官的地方，而一个好的军官，必须从学会服从开始。因为军令如山，服从命令是军人的天职。任何个人主义或英雄主义，在战场上都可能导致一场灾难的发生。

做中层管理者其实同样如此。如果每个人都只强调自己的个性，各往各的方向走，那么整个集体就是一盘散沙，没有凝聚力与战斗力。

即使是才能再高的管理者，也要学会做团队里的一分子。团队的核心竞争力，就是管理者能够融入团队之中。不管是哪种类型的组织，皆同此理。

在微软公司，曾发生过这样一件事情：

微软公司的副总裁鲍伯辞掉了手下一位名叫艾立克的总经理。因为艾立克虽然才华过人，但却桀骜不驯、傲慢专横。

尽管鲍伯十分爱才，希望艾立克留在公司，但他不能容忍艾立克的这些毛病，因为这些毛病会带坏自己辛辛苦苦打造出来的团队。

当时，很多技术专家都来为艾立克求情，但是鲍伯很坚定地告诉他们：“艾立克聪明绝顶不假，但是他的缺点同样严重，我永远不会让他在我的部门做经理。”  结果，比尔·盖茨听说这件事后，出于爱才之心，主动要求将艾立克留下，做自己的技术助理。

这件事给一向傲慢自负的艾立克带来了极大的触动，也让他开始意识到自己的缺点和不足。7年后，凭着自己的努力，艾立克逐步晋升为微软公司的资深副总裁，而且非常凑巧，他成为鲍伯的上司。

艾立克不是一个心胸狭窄的人，他并没有对鲍伯怀恨在心，反而非常感激他。因为正是鲍伯把他从恶习中唤醒，让他有了今天的成就和地位。

艾立克不仅没有报复鲍伯，反而在管理方面虚心向鲍伯请教，这时的艾立克已经懂得了怎样做一个好的管理者。

同时，鲍伯也表现得非常优秀。当艾立克成为他的上司后，他并没有流露出任何不服气的想法，而是非常积极地配合艾立克的工作，两人相处得非常融洽，一直为公司的发展而共同努力和前进。

艾立克刚开始因为无法当好一个被管理者而降职，后来却因为当好了一个被管理者而晋升。从他的一降一升中，我们可以看出，当好一个被管理者是多么重要。

在艾立克身上，我们可以看到很多中层管理者共同的影子：聪明、有能力、有业绩，但同时也因此很自负、有个性、不甘心听从别人的指挥。

对任何组织来说，成员的能力和个性是不能完全画等号的，个性更需要服务于整个组织。P6-7

企业的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业中层的执行力。企业中层管理者是推动企业成功的中坚力量。

执行力就是企业中层管理者理解并组织实施的能力。中层管理者既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法成功实施的。

可以说，一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个决策方案再完美，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。

一项研究表明，许多生机勃勃的企业之所以在变革方面表现杰出，最关键的原因就在于一批新型的中层主管和专业人才，他们才是企业真正的变革领导人。

这些位居中层的变革领导人，对于企业能否创造高水准的业绩，其重要性并不亚于万众瞩目的高层领导。他们掌握了崭新的管理技能和方法，能够积极地改变员工的行为。他们打破常规，建立起新的管理模式，并在鼓励和激发员工方面有很多新颖的思路。正因为如此，这群变革领导人在当今变化多端的市场竞争中，能帮助企业打赢生存之战。

中层不是企业中的摆设，中层不只是传声筒，中层也不仅仅是承上启下的纽带；中层是企业的核心层，是企业的支点和CPU，是决定企业能否挺起的脊梁。认清中层在企业中的位置才能理清企业管理体系，如果中层的事情总裁做，基层员工的工作中层做，那企业整个管理体系是有问题的。认清中层的位置也能很好地提高中层的能力，很多企业把中层当做精英员工用，业务能力上去了就可以当中层，其实一个管理能力强的中层比十个业务能力强的中层都有用。中层不一定是业务精英但一定是管理精英。但愿本书能为广大中层领导者提升领导力、做企业最好的中层、推动企业走向成功提供助力。

2011年12月