被誉为中国人写给中国企业的《基业长青》，告诉很多成长型企业，经过前期野蛮式高速增长后，如何突破成长的困境，实现永续经营！

《突破成长的困境：再造成长型企业持续增长》结合AMT研究院多年的研究和咨询实践，通过来自企业现场的问题和经典案例提炼，深入浅出地介绍了成长型企业突破成长困境的五步加速法，旨在通过简明的语言和实用的方法帮助读者描绘出企业持续增长的行动蓝图，希望成长型企业的管理层能从中受益。

AMT研究院编著的《突破成长的困境：再造成长型企业持续增长》针对国内成长型企业对持续高速增长的强烈诉求，但同时又面临着来自于各方面的发展瓶颈这一特点，阐述了成长型企业迫切需要战略、机制、管理、IT支撑各方面的综合提升以及业务突破，以促进业绩增长，为持续增长提供稳定的可持续积累的支持。

《突破成长的困境：再造成长型企业持续增长》内容是AMT研究院在国内十多年咨询经验的总结，通过对美的、万科、李宁、华为等数十家行业标杆企业的管理实践的提炼，融合了数位行业专家和相关领域学者的精辟见解，旨在用简明而实用的语言帮助读者描绘出企业持续增长的行动蓝图。本书适合成长型企业的经营者和管理人员阅读。

第一章 成长的困境

一、成长是硬道理

二、看看你的企业处在什么成长阶段

三、成长型企业老板的烦恼

四、寻找成长型企业持续增长之道

第二章 让战略引领成长的方向

一、战略为何是空中楼阁

二、战略是成长的方向

三、战略需要共识、共鸣，才能产生共振

四、战略落地需要长效保障

第三章 机制让人人成为企业增长的发动机

一、都是机制惹的祸

二、治理机制为企业提供根本制度保障

三、打造价值链运作机制，激发组织活力

四、组织/责任机制优化，实现权责明晰

第四章 管理让老板无为而治

一、老板不做救火队员

二、建章立制，让企业发展不依赖于个人

三、人才发展，培养英雄而不是依赖英雄

四、创造个人激情 激发组织活力

第五章 让IT建设成为企业增长的助推器

一、IT建设， 不建不行，建了头疼

二、“识才善用”，让IT支撑潜能释放

三、借第三方之力，展企业宏图

第六章 业务突破需要各要素综合发力

一、成长型企业能力提升既要系统规划，又要快速落地

二、从一个案例看如何切实实现业务价值

二、战略是成长的方向

企业战略是企业管理层所制定的“策略规划”，它的目的在于：建立企业在其市场领域中的位置，成功地参与竞争并战胜竞争对手，满足顾客的需求，获得卓越的业绩。战略对于企业发展有两个非常重要的意义：一是预先积极地规划出公司的未来经营之路，赢得一个相对其竞争对手持续的竞争优势；二是将企业中所有部门、管理人员、职员拧成_股绳，围绕企业的战略规划稳步、积极、有效地开展工作。如果一个企业没有战略的话，那么它的管理者就不会有一个框架将各个不同的行动编织成为一个整体，也就不可能拥有由各部门的行动统一而形成的一种团队的力量。

1.成长型企业为什么需要战略

战略对于处于任何成长阶段的企业的发展都有着重大的意义。爱默生曾说：“每年我都花一半的时间在战略规划上，雷打不动。”可口可乐的经理们每半年要花3天时间和总经理以及高级管理层讨论战略规划。这两个企业的高级领导层积极参与企业整体及业务单元战略规划过程，表明了这些优秀企业高层对战略规划的重视。

华为作为成功企业的典范，在其创立和初步成长阶段，清晰的战略定位和实施规划为后来的持续发展奠定了稳固的基础。最初电信业在国内还是较小的行业，通信质量不能满足人们的需要，更重要的是其价格高和使用不方便，大多数单位和私人的通信需求被大大压抑，多数中国人被挡在市场之外。对中国市场而言，改进通信质量、降低成本的技术开发成为决定行业竞争成败的关键。华为在进入电信行业之初，便倾全力投入到程控交换机的开发上。产品开发成功，使华为与国内竞争对手拉开了距离，在电信行业站稳脚跟。当时国际巨头主要集中在城市市场，华为程控交换机等产品开发成功后，首先选择农村新市场进入，走“农村包围城市”路线，因而没有遇到国际巨头的激烈狙击。实际上，国际巨头在高端市场上的巨额垄断利润和高成本运营模式，使其无意狙击华为。华为在农村新市场成功后，开始进入城市市场，由于技术性能逐渐接近国际巨头，成本又低于国际巨头，在城市市场能为电信运营商提供更高性价比的产品与服务，于是华为又成功扮演了“低端进入者”的角色，在中国城市市场上不断“收复失地”。一般企业做大后大多都会走向多元化，而华为坚守“只做通信产品”的道路；在IT业形势一片大好时，华为却未雨绸缪，先喊出“IT业的冬天必将到来”，为企业发展敲响警钟。

战略管理大师迈克尔·波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。打个比方来说，战略好比是制作一部电影，每部电影都要有一种情境，通过这种情境让观众体验到某种结果。战略思想与此非常相似，因为它要求能首先展望到企业所要达到的理想结果，然后集中思考怎样实现既定目标，再反过来考虑该如何一步步去努力实现。战略思想的运用对一个企业来说，有促进其兴旺发达和决定其生死存亡的重要意义。未来学家阿乐曼·托夫力曾说：“没有战略的企业就像在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，不管企业的规模多大、地位多稳定，都将在新的革命性技术和经济的大变革中失去其生存的条件。”这充分说明了战略思想的重要性。企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争。

而对于正处在变革期的成长型企业来讲，战略对于企业的发展有着更加重要的意义。一方面，成长型企业已经在量上取得了长足的进步，下一步就是要完成质的飞跃，而成长型企业只有找准市场定位，找到符合企业自身特点的战略，才能完成华丽的转身；另一方面，随着我国产业结构的调整以及市场结构的细分化与多样化，市场的空白点逐渐减少，行业井喷式增长的机会越来越少，仅凭直觉把握机会和直接模仿即可成功的时代正悄然消逝，这也促使处在这种大的经济背景中的成长型企业必须时刻保持清醒的头脑，把握市场方向、注重战略规划。

面对愈加变化莫测的市场环境，企业很多时候如同在黑暗中行进的航船，既无法确定前进的方向能否将自己带向成功的彼岸，也无法看清前进途中暗藏的种种风险，而战略此时就如同灯塔一般为企业指引正确的航向，照亮前行的道路。

成长型企业每年都在考虑增长、增长、再增长，要实现这个目标就必须考虑为什么要增长，增长多少才是合理的，增长从哪里来，如何才能达到这个目标。而这些问题只有战略才能解答。处在变革中的成长型企业要实现企业的持续增长，就必须有科学、合理的战略为其保驾护航，战略的科学规划和有效执行是成长型企业持续增长的夜航灯（图2—2）。

联想集团成长阶段的战略决策对于很多快速发展的成长型企业来说是一个很好的启示。1993～1998年，联想只花5年的时间就使销售额翻了10倍，创造了一个IT神话。然而即使这样优秀的成长型企业，也曾遭遇战略迷失。2001～2003年，企业在杨元庆的带领下将业务延伸至互联网、软件等多个领域，结果，不但没有带来更广阔的市场，反而令联想增加了几分忧患。之后，联想缩减业务，重新调整公司战略，专注于PC领域，才使得联想更强更稳地矗立在IT领域。

在战略决策的过程中，没有哪一个选择一定是对的或是错的，也没有哪种固定模式是可以完全遵循的，企业需要的是认识清自己的优势和劣势，依据“量体裁衣”的原则，做出符合自身发展的战略决策。联想在战略上所走的弯路警示我们，战略是企业前行的夜航灯，而合理、适用的战略才能为企业的持续增长保驾护航。

P29-32

改革开放三十多年，市场机遇造就出无数弄潮儿。有很多企业昙花一现，但是更多的企业在成长的路上不断面临并积极突破新的困境。

在AMT的咨询实践中，我们无数次听到来自企业高层的烦恼：

战略不落地：提出来新一轮的发展战略和目标，但是无法落实；随着企业规模的扩大，企业的发展越来越难以掌控。

时间不够用：企业的管理不是靠一个系统，而是靠老板个人；老板一个人忙得团团转，但是反而成为企业发展的最大瓶颈。

高处不胜寒：老板高瞻远瞩，但是没有匹配的管理团队来承接；有烦恼没人可以倾诉，老板成为孤家寡人……

中国很多成长型企业经过了前期的野蛮式高速增长，普遍呈现组织能力的增长严重滞后于业务规模的增长、业务管理体系的建设严重滞后于业务爆发式增长，迫切需要由机会型成长转变为有策略、有计划的可持续性成长，由此面临着如何进行企业系统能力提升的问题。

AMT研究院系统地研究了华为、美的、联想、万科等国内标杆企业的发展历程，看看他们是如何走过成长的青春期进入成熟的盛年期；同时和各行各业广大的成长型企业客户一起不断探索如何实现持续经营、永续发展，为基业常青奠定稳定的可持续积累的架构。

通过十多年的积累，针对成长型企业对持续高速增长的强烈诉求，同时又面临着来自于各方面的发展瓶颈这一特点，AMT为成长型企业量身打造了企业持续增长的“五步加速法”（Five Steps Accelerate Success）：战略梳理-机制优化-管理提升-IT支撑-业务突破。

本书结合AMT多年的研究和咨询实践，通过来自企业现场的问题和经典案例提炼，深入浅出地介绍了成长型企业突破成长困境的五步加速法，旨在通过简明的语言和实用的方法帮助读者描绘出企业持续增长的行动蓝图，希望成长型企业的管理层能从中受益。

最后，我们要特别鸣谢AMT的咨询客户：泸州老窖、相宜本草、绝味食品、顾家家具、一品红药业、金意陶、辽宁能源、DAZZLE等。这些行业领先企业和AMT顾问共同在企业系统能力持续提升等方面的思考、探索、实践，是检验“管理观念”和“管理方法”的有效途径。

也感谢AMT咨询合伙人王玉荣女士、特聘专家李东来先生、消费品行业线总经理黄培先生、肖志先生，AMT资深顾问张丽锋、程鹏、金国华、刘本禹、杨宁、祁德君等，他们在实践中对咨询方法不断改进，为本书提供了不少成长型企业关注的问题以及他们的实践心得和体会；感谢陈志刚、黄真、陈彦甲、邵立人、黄灵敏等AMT各部门的同事参与本书的写作。再次一并表示诚挚的谢意！

葛新红（AMT研究院院长）

2012年6月