升入新的领导岗位是每一位管理者最渴望也是最棘手的挑战。调查显示，有半数以上的领导者在上任18个月内惨遭解雇，这场失败的罪魁祸首常常源自他们进入新岗位后的100天内所犯下的致命错误。这头100天很可能是你在组织内的最后100天。

《上任100天(新领导行动指南)》(作者乔治B.布拉特、杰米A.切克、乔治E.佩德拉萨)通过鲜活的案例、简洁的表单，向我们展示了一个全面且易于操作的行动计划。在这些实战工具和技巧的启发下，你定能在新的岗位得心应手，并掌握领导艺术的真谛。

《上任100天(新领导行动指南)》包含了100天行动计划模板。

升入新的领导岗位是每一位管理者最渴望也是最棘手的挑战。有半数以上的领导者在上任18个月后惨遭解雇。这场失败的罪魁祸首常常源自他们进入新岗位后的100天内所犯下的致命错误。这头100天很可能是你在组织内的最后100天。无论你是刚获晋升的职场老手或是刚走上领导岗位的新人，这本切合实际的指导书都将帮助你成功转型、执掌、打造团队，取得立竿见影的成效。《上任100天(新领导行动指南)》(作者乔治B.布拉特、杰米A.切克、乔治E.佩德拉萨)中囊括了各种实战经验和最新技巧，为你成功热身提供捷径。

《上任100天(新领导行动指南)》通过鲜活的案例和一些方便可用的资源，向你展示了一个全面且易于操作的行动计划。在书中提到的实战工具和技巧的启发下，你定能在新的岗位得心应手，并掌握领导艺术的真谛。

序

致谢

引言 高管入职流程概述

第一部分 把自己打造成最佳候选人

第1章 面对新岗位做好定位

工具1-1 BRAVE 偏好

工具1-1b BRAVE偏好指南

工具1-2 职业规划五步走

第2章 接受前先推销自己：只需搞定三个面试题

工具2-1 谈判准备和行动指南

第二部分 了解自己的新岗位：比你想象的更重要

第3章 测定并躲避最常见的地雷

第4章 在接受录用通知前做好谨慎调查

工具4-1 风险评估表

第三部分 平稳迈出第一步

第5章 根据企业的经营背景和文化，选择正确的对接方式

工具5-1 环境评估表

工具5-2 文化评估表

工具5-2b BRAVE文化评估表

工具5-3 环境和文化分析图

工具5-4 促成者/观察者分析图

第6章 抓住并充分利用上任前的模糊前端

工具6-1 100天清单

工具6-1b 100天清单-模板：新公司

工具6-2 利益相关者清单

工具6-3 入职谈话框架

工具6-4 移居清单

第7章 把控好上班第一天 首次精彩亮相

工具7-1 第一天要做的事

工具7-2 新管理者的同化会

第8章 通过持续性的沟通激励和吸引你的团队

工具8-1 广义利益相关者分析图

工具8-2 沟通指南

工具8-3 沟通活动里程碑

第四部分 实施你的100天行动计划

第9章 30日根植一项紧急策略

工具9-1 紧急策略研讨会

第10章 45日充分利用关键里程碑，驱动团队有效运转

工具10-1 团队里程碑

第11章 60日创造早期胜利，树立团队信心

工具11-1 团队章程

第12章 70日确保ADEPT员工在合适的岗位，并消除不可避免的阻力

工具12-1 绩效和岗位匹配图

第13章 在瞬息万变的环境中缔造机会,推动员工、计划和实践

附录

附录I 领导力的六个基本要素

附录II 通过态势评估明确你的计划

工具A2-1 5C分析

工具A2-2 SWOT表

附录III 借助15个秘诀变身一流的沟通大师

工具A3-1 沟通计划

工具A3-2 记者招待会

附录IV 确保你的战略规划流程更加严谨有序

附录V 用公开透明的标准流程管理员工和实践

工具A5-1 岗位界定

附录VI 在内部晋升或内部调动中展现领导力

工具A6-1 分阶段式公告清单

附录VII 在部门/团队合并、重组或重启中展现领导力

附录VIII 跨国合并：空降兵需要适应和建立信任

附录IX 在危机中展现领导力：100小时行动计划

工具A9-1 针对危机管理的100小时行动计划

工具A9-1b 针对危机管理的100小时行动计划指南

附录X 快速适应新工作：组织和管理者如何显著提升新晋领导者的成功几率

附录XI 100天行动计划模板

工具A6-1b 100天行动计划清单——模板：新公司——市场总监

工具A6-1c 100天行动计划清单——模板：从会计长升任首席财务官

工具A6-1d 100天行动计划清单——模板：新任大区经理——法国

参考文献

作者介绍

译后记

如果面试官清楚面试的目的，他们就会回避描述过于狭窄的问题(和解决方案)，不只局限于应聘者在技术层面的资历，而看重更为宽泛的指标：优势、动机和价值——综合层面的匹配度。如果面试官不清楚面试的目的，他们关注的重点就会局限于问题的本身。无论是哪一种情况，你都应该尽可能多地将解决方案展现在他们的面前。能否做好面试准备关乎面试成败。由于面试这一关很难过，值得你多费些心思去准备。

第一个问题：“你能干这份工作吗？”或者“你的优势在哪里？”(优势)

第一个答案：举出三个有关形势／行动／成效的例子，分别说明在短期和长期内，你在面试官最关心的领域具备什么样的优势。

第二个问题：“你热爱这份工作吗？”或者“你希望做什么呢？”(动机)

第二个答案：根据你的价值和喜好来定位你打算应聘的组织和岗位。

第三个问题：“我能忍受和你一起共事吗？”或者“你属于哪种类型的人？”(匹配度)

第三个答案：按照我们在第1章中讨论的BRAVE框架来定位你正在接受面试的组织。根据你所偏好的行为、关系、态度、价值和工作环境是否同组织相匹配来作答。

设想一下，你所面试的企业刚刚任命新的领导者和团队，他们正为了解决某个特殊问题或达到某个特殊的目的或目标。面试官在面试的时候可能并没有真正理解问题出在哪里。即使他们理解，他们也可能在面试时并没有清楚地对你表达出来。组织常常是在招聘及面试的过程中逐步明白他们想要的是什么。在这个时候，在组织如何认识所招聘职位的问题上，你所能够施加的影响比你想象的要大得多。胜出的候选人常常扮演的是一个管理层顾问的角色，帮助决策制定者和团队成员更好地理解问题或目的究竟是什么，并向他们传递一种信念，即只要在候选人的监督指导下，事情将得到圆满地完成。

让我们再回到那三个面试的问题和答案。既然你已事先做好功课，你所要做的就是搞清楚自己被问到的究竟是哪个问题，并根据相应的答案进行回应。在回答问题时，你当然要以相应的答案为主线，但也可以转移到其他的答案。无论是什么话题，经验老到的候选人都能够在不经意之间将内容转移到他们想要表达的关键点上。而他们想表达的关键点无非是为了说明自己是岗位的完美人选。你希望谈谈自己的优势、动机和匹配度，然而你又不希望说得这么直接、明显，或是暴露你的策略。我们也不建议你这么做。把这种策略看做是一种密码。

这种策略的高明之处在于，无论面试官的水平高低，他们永远不知道你在运用这种策略，且你的回答给他们留下深刻印象。掌握了这种面试密码后，你就能很好地控制面试的进程。在面试过程中，你就可以破解面试官提问背后的真正问题，主导面试的进程，而不会被对方牵着鼻子走。而且这么做还能带来更多好处，让你在面试中更加自信并表现出敏锐的倾听能力，这是一种非常棒的特性。

例如，“请介绍一下你自己。”可不要搞错了，这其实是一个关于“优势”的提问，你的回答应该重点介绍自己的优势。对于这个虽然貌似普通，却有点令人发憷的开放式问题，我们在回答时可以同时使用三种答案。寒暄聊天过后，你将有一段自由发挥的时间。准备好，以你的优势为切人点主导面试进程，让面试官在不知不觉中给你机会介绍自己的动机和匹配度。

“你对我／我们了解有多少？”这则是一个关于动机的提问。事先做些准备，向他们证明你对组织的在意程度。你应该充分了解或推测组织的现状，并根据组织的现状来谈你的优势和匹配度。  好消息是，互联网和社交媒体的发展使我们能够更加方便地了解组织和个人。不好的消息是，这对双方都是如此。不要只局限于网络搜索到的信息。你应该充分了解组织的业务、当前的形势和发展的重点。接着就是了解你在面试中要遇到的人。你可以运用的工具包括：彭博社(Bloomberg)、胡佛在线(Hoovers)、埃德加在线(Edgar)、寻找阿尔法(Seeking Alpha)、行业博客、组织和个人的LinkedIn和脸谱网(Fac：ebook)的网页、Twitter的流功能，等等。

表2—1列出了一些常见的面试问题，我们将这些问题进行了分门别类。

“优势、动机、匹配度”是一种很有效的面试准备工具。但请记住，除非这个工具有助于提升某个正在受到评估的优势，否则你不要向面试官展示这个工具。

最终夺得冠军的田径运动员都知道早在发令枪鸣响之前竞争就已经开始了。尽管这在体育界已是老生常谈不是什么秘密了，然而在商界还几乎无人知晓。管理者，尤其是那些第一次在新公司担当管理者的人，能够充分利用人职流程前期阶段的人更是少之又少。

因此，我们建议：一旦你得知自己成为候选人，新的功课就开始了。你要按部就班，做好准备，制订战略。你要像真正开始就任新岗位那样投入时间和精力。你一定不想毫无准备地在董事会面前作演讲吧？和你信赖的朋友一起讨论。在每一次同负责聘用、评估的员工和合作者交流时，你都必须小心翼翼地认真推敲、准备，并在事后进行跟踪。你要给他们留下良好的第一印象。一旦你成为候选人，人们对你个人和行为模式的看法会逐步建立起来。你应该为这些看法的建立编写脚本。对待所有聘用流程中的会谈你都必须进行周密的计划和准备。

如果你曾经参与过某个新领导职位的招聘，你一定清楚，该挑选什么样的候选人。如果你幸运的话，你可能曾亲眼目睹了优秀候选人从面试中脱颖而出的过程。如果你够幸运的话，胜出的这个人正是人们希望找到的那个人。

优秀的候选人如何以及为何能脱颖而出？一般说来，是候选人通常在面试一开始就吸引住了两个或更多面试官的眼球，让面试官有倾向性地进行面试的流程。如何才能做到呢？靠运气？可能有这个因素，但更需要技能。候选人应该学会通过对自身优势和动机的展示，自然而然地将话题转向自身的匹配度。经验老到的候选人是如何做到的呢？标准的做法是有意识地安排面试的对话，你所说的话一定要有的放矢，给对方足够的信息。正如做销售一样，双方之间一方需要不断地询问、表示兴趣，另一方则要深思熟虑地回答、补充，以及热情。P33-35

《上任100天：新领导行动指南》于2006年首度面世，详细介绍了PrimeGenesis公司经过验证的解决方案、技巧，向新晋领导者提出了在上任后100天内每一个阶段应该采取的行动要点。本书以大量丰富的例子、案例分析和工具，向领导者和他们的支持者详细展示了如何打造高绩效的团队、源源不断地产生动力、更加快速地取得成效。随着人职和加速转型的理念深入人心并日趋成熟，越来越多的人对我们的方法产生兴趣，本书的第1版和第2版已在全世界售出5万多册。

尽管新晋领导者越来越强烈地意识到制订一个全面人职计划的重要性，然而被解雇的概率依然居高不下，这无论对组织还是对个人都是一个严峻的问题。有40％的新上任领导在他们头18个月的职业生涯中惨遭解雇。

在这些统计数字的支持下，PrimeGenesis经过8年努力，帮助世界各地的企业将新任领导者的解雇率从40％降低至10％以下，下降到了四分之一以下！这些企业聘请PrimeGenesis实施本书中所阐述的方法论，不但提高了高层管理者的留职率，而且还提高了部分管理目标的成功率，给预算、士气和员工留职率等方面也带来了积极而显著的影响。自2005年第1版面世以来的6年里，我们收获了大量的学习经验和故事，也在不断改进我们的方法。

因此，我们有必要再次修订《上任100天：新领导行动指南》，通过以下这些方面使之对你能够更加有效：

采取全新的BRAVE法评估企业文化和经营背景。我们增加了一套全面的新方法，介绍如何在既定的文化中赢得人心。现在增加的这部分内容详细阐述了如何评估和管理经营背景和政治文化，以及如何兼顾行为(Behavior)、关系(Relationship)、态度(Attitude)、价值(Value)和环境(Environment)五个方面，即采取BRAVE法评估文化。

在转型过程中运用社交媒体。社交媒体的发展给沟通和领导力带来了巨大影响，为了应对这种改变，我们对沟通这一章内容的重心做了调整，淡化了原先沟通活动的计划性和次序性，从而以现行的、动态的、优化更新的和互动的方式，通过各种各样的媒介同众多利益相关者进行沟通。

囊括了更多的危机管理技巧。我们新增加了一个附录，专门介绍针对危机管理的loO小时行动计划。这套危机管理方法已得到美国红十字会的采纳和实施，实现了在灾难发生后第二天便可开始采取行动，相比原先第六天才开始采取行动，极大地缩短了响应时间。

向新领导者的老板提供建议。我们从一个全新的视角出发，增加了一个附录，介绍如何在人职过程中获取老板的建议，这一观点源自乔治。布拉特和玛丽·冯内古特所著的《如何让你的新雇员迅速适应工作》(Onboarding)(2009)。

包含了100天行动计划模板。为了满足客户和读者的需要，我们在本书中增加了一个附录，专门介绍如何根据100天行动计划模板制订你的行动计划。

增加了更多可供下载的表格。为了更好地说明新方法，我们更新了现有的表格，并增加了新的表格，所有表格都可以在WWW．onboarding—tools．com中找到并下载。

增加和更新了故事、案例和热点提示和问题。通过这些部分强调了关键点和新概念。

最大好处

本书的最大好处在于：

1．降低了新领导者的失败率(并延长了他们的任职寿命)。

2．为即将进人复杂的、跨文化的领导岗位的新任领导者提供了有效的工具。

3．从战略的角度向领导者提供了一种全面且易于实施的计划。  4．提供了许多经过验证的工具、技巧和窍门，使领导者能够监控、测量和洞悉他们的成功。

5．提供了详细的计划，让领导者能够在他们上任100天内解决至关重要的战略性的、经营性的、组织的和跨文化的问题。

6．让新领导者和他们的团队有机会取得立竿见影的成效。

7．客观分析了领导者在上任18个月内可能踩上的最危险的地雷，并提供了躲避这些地雷的方法。

8．提供了一个细致的沟通方法，使领导者能够借助广泛的媒体编织并向听众群体传递关键信息。

9．提供了一个人职框架(和团队管理框架)，作为组织内部实施的参照。

10．减少了组织的风险，提高了外聘或晋升领导者的留职率。

我们对这一版本感到非常期待，希望你也是如此。

“嗨，杰克，我是新任总经理吉尔，两周内我就正式上班了。斯图尔特告诉我，你是团队的灵魂人物，在上任前我想找个机会先和你聊聊。”

“鲍勃，您是我们公司非常尊贵的客户。在我上任前，如果不能先认识您，后果会怎样我无法想象。下个月在您方便的时候，希望和您见上一面，听听您对当前合作的一些想法，地点和时间随您挑选，我随时恭候。”

新官上任的头100天，要想奔跑着落地，就必须争分夺秒尽快热身，充分施展你的沟通利器，尽早完成一项重要策略，创建一支在战术能力上堪称一流的高效团队。本书从三个部分全面展开阐述。

第一部分，建立新领导岗位。主要阐述高管人职前需做足的基本功课。

第二部分，平稳迈出第一步。作者别出心裁地在团队发展的高管人职流程中引用产品开发中的“模糊前端”这一概念，喻示高管务必抓住接受录用通知和上任前之间这段关乎成败且极其宝贵的时间，并阐述了如何理解新文化、沟通的重要性以及如何在上班第一天给大家留下深刻印象。

第三部分，你的loo天行动计划。作者制订了一系列紧锣密鼓的计划，30天要做什么，45天要做什么，目的是让上任100天的新任高管把发条上好，神经绷紧。看似一刻不得喘息，其实这是作者在总结大量高管转型真实案例的基础上得出的切实体会和经验之谈。

书中还介绍了许多生动的案例和实用的转型工具和技巧，适用于各级高管。

此外感谢韩向东、吴卜、刘凤霞、黄颖、申俊峰参与本书部分章节的翻译工作。尽管译者在译稿的准确性上做了大量的努力，但仍可能存在疏漏和不妥之处，欢迎广大读者批评指正。

译者

一本很棒的书！所有的管理者，无论级别高低、新人还是老手，经过这种程序化的学习后都将迎来崭新的“飞跃”。

——布鲁斯 S.盖尔布(Bruce S. Gelb)，伊卡璐前总裁，百时美施贵宝前执行副总裁，美国驻比利时前大使

我很喜欢这本书，如果能在上任前读到就太好了！你是否正准备走马上任？千万不要落入在头18个月就不得不下课的新上任领导的行列。这本实用而不可多得的成功路线图将增加你的胜算。

——桑迪·罗杰斯(Sandy Rogers)，宝洁和苹果电脑公司前营销经理，企业连锁租车(Enterprise Rent-A-Car)前企业战略副总裁

《上任100天：新领导行动指南》向新上任的领导系统地介绍了许多实用的工具和技巧。我相信他们在读过本书后一定能在业务和企业文化上实现双丰收。

——乔·博尼托(Jon Bonito)，寇兹(Coach Inc.)组织发展副总裁，辉瑞前副总裁

书中看似极其基本的入职流程是我迄今为止见过最为全面的内容。所有满怀抱负的首次坐上首席执行官宝座的领导者以及企业各级管理者都不该错过此书。对于负责人力资源和人才管理的高管来说，本书更是一个强大的工具。

——乔·格里塞迪克(Joe Griesedieck)，史宾沙管理顾问公司(Spencer Stuart(前首席执行官，光辉国际(Korn/Ferry International)前副董事长