亨利·明茨伯格这位“当今世界最优秀的战略思想家”（汤姆·彼得斯语），与其他两位同样具有真知灼见的合著者，在极富革新精神的第1版的基础上，继续在荆棘密布的战略丛林中披荆斩棘，努力开辟一条能让读者一览战略全貌的坦途。《战略历程(穿越战略管理旷野的指南原书第2版)》内容全面、见解深刻，却又不沉溺于罗列各种战略术语，以平实的语言帮助读者领会有关战略的各种理论。

在企业管理领域中，有关战略的研究最令人兴趣盎然，也最令人感到困惑。全新的术语不断问世，各种流行观点此起彼伏，所有这些都令探索战略问题的企业管理者应接不暇。在他们看来，战略研究这一领域似乎是无法穿越的荆棘密布的原始丛林。管理大师明茨伯格所撰《战略历程》的问世，既帮助读者全面了解了战略，也为读者在现实世界中对战略理论加以实践提供了综合性指南。

《战略历程》是一大批世界级著名战略管理学家几十年研究成果的总结，是对可谓“汗牛充栋”成果的全方位梳理和提炼。它的价值不仅在于展示了横跨半个多世纪的战略管理发展的旅程图，引领我们去体味和感悟全方位的、启人智慧的、多姿多彩的战略思想精髓，更重要的是，让我们这些“睁眼瞎”能看到战略管理这头大象的全貌。战略制定被视为管理活动中的高端任务，但被潮流压力和决策困境包围的管理者，仍像盲人摸象般围着“战略”摸索着，试图找到解决问题的武器。亨利?明茨伯格与另外两位作者一道，从十种不同的战略思想中演绎出了一个具有内在关联性的战略形成学派。

在极具革新精神的第1版的基础上，《战略历程(穿越战略管理旷野的指南原书第2版)》继续挑战传统，倡导以更具创造性的方式进行战略思考。阅读《战略历程(穿越战略管理旷野的指南原书第2版)》，就是一次穿越战略旷野的旅行，其间的各种“风光”详尽全面、丰富多彩、极富教益。

译者序

前言

第1章 战略管理概述 1

战略管理这头大象

第2章 设计学派 16

战略形成是一个孕育过程

第3章 计划学派 34

战略形成是一个程序化过程

第4章 定位学派 61

战略形成是一个分析过程

第5章 企业家学派 94

战略形成是一个构筑愿景的过程

第6章 认知学派 114

战略形成是一个心智过程

第7章 学习学派 134

战略形成是一个涌现过程

第8章 权力学派 175

战略形成是一个协商过程

第9章 文化学派 199

战略形成是一个集体思维过程

第10章 环境学派 218

战略形成是一个适应性过程

第11章 结构学派 229

战略形成是一个变革过程

第12章 结束语 260

完整的战略管理大象

参考文献 283

我们并不能像从树上摘梨一样仅仅根据外部环境评估就能得到外部环境的真实情况。相反，外部环境是一个需要认真考虑、有时又不可预测的主要因素。有时候外部条件意外地改变了，所有预想战略也就变得毫无用处。还有些时候，环境非常不稳定，以至于无法制定出适用的预想战略。还有一些情况是“战略执行者们”在抵制预想战略的实施，其中一些是思维狭隘的官僚主义者，他们拘泥于传统方式，以至即使看到好的新战略也无动于衷；还有一些具有正义感的人们，尽管他们都是领导者，还是希望服务于组织，例如，他们可能是最先意识到预想战略不能实现的人，他们意识到组织不能够执行预想战略，或者即使执行了也会因为预想战略不适于外部条件而宣告失败。

在战略制定和战略执行真正区别的背后，存在着一些大胆的假设：不论在目前还是将来的一段时期内，我们总能了解环境，或者是由最高管理层直接了解的，或者是通过某些渠道反映给高级管理人员的；环境本身是相当稳定的，或至少是可以预测的，这一点足以保证当前制定的战略在执行过程中仍然可以适用。至少在一些情况下，如果你相信“世界正变得越来越混乱”的论断，那么你会认为上述的某个或所有的假设都是错误的。

在一个不稳定、复杂的环境当中，战略制定和战略执行在下面两种情况下没有什么区别。“战略的制定者”必须去执行战略，同时“战略的执行者”也必须制定战略。也就是说，思想和行动要紧密联系在一起协同前进。一种情况是，战略思考者紧紧控制着随后的行动，就像前面指出的那样，这是企业家进行战略制定所采取的一种极具个性化的方法(在第5章将会谈到)，而这种方法有被从设计学派中清除出去的趋势；另一种情况是，如果当情况复杂到仅凭一个人的头脑无法加以理解时(如在高科技企业或医院当中)，战略就必须在集体基础上制定出来，“战略的执行者”在制定战略的同时，也正是组织进行学习的时候。

通过这些讨论，我们可以理清思想与行动之间所有的可能关系。在思想领先于行动并且指导行动的情况下，战略制定和战略执行的脱节将或多或少地存在下去，如同设计学派模式中的那样。但在另外一些情况下，特别是在环境发生重大意外变化期间或之后，思想必须与行动保持密切联系，“学习”将成为一个比“设计”更有利的方法。这样，思想与行动之间各种可能的相互作用都将显现出来，的确，预想战略存在着，但已实现的战略也存在着，在这里，像“制定”和“执行”这样的词一定要慎用，就像要慎用设计学派的战略形成模式一样。

我们对这些评论做出如下结论：设计学派似乎是没有缺点的模式(因为它是纯粹的“告知想法”)，但实际上这些模式却包含了一些关于组织能力和组织领导人的虚妄的假设，在一些普通条件下，这些假设有的整体被推翻了，有的部分被推翻。我们从“设计”一词的真正内涵中就可以看出这一点，“设计”一词在英文中既可以做动词也可以做名词，通过设计这一过程产生设计这一结果。我们在此所讨论的设计学派主要关注过程而不是结果。但我们一直认为设计的过程和结果之间存在着内在的联系：战略是一项需要伟大设计师参与的伟大设计。

但是，在制定战略的过程中，没有通向真理的最佳道路，的确，根本就不存在这些路。随着本书各个章节的进一步讨论，我们将发现，有越来越多的理由让我们对设计学派及其他学派的各种限制性前提提出质疑。设计学派的适用环境及其贡献

我们并非全盘否定设计学派，而是要否定该学派中具有普遍性的假设，因为这些假设试图使设计学派的模式成为制定战略的“最佳方法”。特别需要指出的是，我们抛弃了设计学派的某些模式，这是因为在不确定的条件和复杂的情况下，在战略形成过程中必须要强调学习，尤其是集体的学习。我们也摒弃了那些趋向于把对经营活动的肤浅理解运用到战略形成过程中的模式。

下面我们专门讨论促使组织运用设计学派模型的四个条件。

(1)原则上，一个人的大脑就能处理与战略形成有关的所有信息。组织有时候确实需要进行重大的设计：一位综合能力高超的首席执行官就能全面负责战略设计过程。当情况相对简单时，一个人的大脑可以掌握所有相关的知识点。

(2)大脑能够获得与战略形成相关的所有完整、详细、一手的知识。只有保持与组织的充分接触并且了解组织过去的经历与现实状况，战略家才有可能积累这些知识，才能够深层次地了解组织的发展。我们可能还要强调一点，战略家必须真正融于组织之中才能真正了解组织。

在此，必须指出案例教学法教育人们采取正好相反的行动：鼓励人们对一无所知的情况进行快速反应。不幸的是，类似于案例教学法的行为也常常出现在管理实践中，比如高高在上的首席执行官简短有力的报告、流动顾问迅速提出的解决方案以及定期举行流于形式的经理例会。实际上，设计学派的战略形成模式需要的是一位用相当长的时间积累了丰富的一手经验的战略家。

(3)在执行新的预想战略以前，必须具备相关的知识，换而言之，环境应保持相对稳定或至少是可以预测的。战略家不仅要了解相关的知识，而且必须清楚应该获取哪些方面的知识，并且在组织的行动开始之前就完成个人的学习过程。换而言之，在某种程度上，战略家必须要掌握构思某个预先构想的战略前景所需的知识，这将同后面的战略执行息息相关。简单地说，世界必须保持稳定，或者战略家必须具有预测未来变化的能力(但这其实是一个很苛刻的要求)。当然，没有人能够永远预测未来，世界的变化也不可能正好迎合一种独特的战略制定观点。所以，我们能够得出这样的结论：如果世界能够迎合这种独特的战略制定观点，那么设计学派的模式将会发挥很好的作用。

(4)组织必须能够接纳一种中心枢纽式的战略。组织内的其他人必须愿意服从核心战略家的安排，他们也必须有时间、有精力并有能力去执行一个非常明确的战略，当然，他们还必须具有执行这一战略的愿望。

这些条件勾勒出了一个很清晰的环境，在这个环境中，设计学派的模式能够很好地发挥作用，可以这么讲，这正是设计学派所适用的环境。上述环境就发生在一个需要对组织重新定位，需要对组织战略重新定义的情况下，或者至少是发生在以下两种情况下：第一，环境发生了重大的变化，该变化使得组织原有战略的效果严重降低；第二，组织即将面临一个新的稳定状态，该稳定状态支持一种新的战略观念。也就是说，设计学派模式似乎最适用于那些正经历重大转折的组织，该组织正从环境变化的阶段进入一个运营稳定的阶段。当然，也有聪明的管理人员尝试为那些环境没有变化的组织引入一个更好的战略，但是大多数“聪明”的管理人员都误入了歧途，这就需要“智慧”的管理。

设计学派模式还有另外一个适用的环境，就是那些新的组织，因为他们必须对组织的发展方向有个清楚的认识，以便与那些更完善的对手竞争(否则就需要避开竞争对手的直接影响)。这一战略的最初想法通常来自于具有远见的企业创始人，而这实际上使我们更加接近于企业家学派(后面我们将看到，该学派获益于其不甚规范、更依赖于直觉的过程)。当企业家专注于初始战略构想时，汉布瑞克和弗雷德里克逊在2005年指出，使命、目标必须和战略过程区分开来，在这种情况下或许确实有道理，但在复杂的战略实践或更加多元化的组织中未必正确。

结论：在批判设计学派的模式时，或许我们也应当注意保护设计学派。尽管设计学派模式的应用具有很大的局限性，而且通常被过分地简化，但是，设计学派“告知想法”的观点所做出的贡献，其意义却是深远的。设计学派发展了一些可以用于讨论高级战略的重要术语。这些术语提出了一个核心观点，即战略就是在外部机遇和自身能力之间保持基本平衡，该核心观点也是构成战略管理领域中说明性学派的基础(Venkatraman and Camillus，1984)。安德鲁和他的哈佛同事对匹配的最初概念进行了清楚的界定，后来的研究者对其进行了发展，认为匹配是转化为适应性的动态过程(zajac et al．，2000)。因此，设计学派对那些将战略的主要活动看做组织与环境契合的观点产生了持续的影响(Venkatraman and Prescott，1990)。不管设计学派模式的具体前提条件有多少是错误的，这些重要的贡献也依然存在。P31-33

亨利·明茨伯格曾经写过一篇文章，题为《不同思想学派的战略构成》（Strategy Formation: Schools of Thought），收录在弗雷德里克森（Jim Fredrickson）编纂的《战略管理展望》（Perspectives on Strategic Management）文集中。布鲁斯在Trent大学授课时，曾把这篇论文作为讲义使用，发现效果很好。于是就问亨利：“为什么你不写一本关于战略管理的书呢？”亨利答道：“为什么我们不一起写呢？”同时，我们认为约瑟夫也是一位出色的合作人选，于是邀请他共同完成此项工作。这次战略历程由此拉开序幕。

我们并不打算把这本书写成教科书或者某种学术论文。从一开始，我们就认为这本书应既适用于从事管理实践的管理人员和咨询人士，也适用于教学当中的学生和教师。因此，我们试图用通俗易懂的语言来描绘战略管理这个充满魅力的领域。当然，书中的某些部分可能对实践者很有吸引力，另外一些部分则是针对学术界的人士写的。这也是战略管理本身的特点所致。我们不希望本书过于教条化，而希望它更贴近读者。我们期待各界朋友都能加入我们的历程，但同时，你会遇到一些挑战，需要我们一起探险，并希望这样的历程更具鼓舞力！自始至终，我们强调战略管理应当是一个开放而非封闭的领域，战略管理需要重新整合该领域内的各种不同学派，而不是将它们孤立开来。

为了让这次历程的内容更加丰富，我们还出版了一本与该书结构相近、内容更风趣的书，即《战略回味》（Strategy Bites Back）。为了方便教师在教学中使用这本非传统套路的书，我们还提供了一份指导手册。

在此，非常感谢大家的合作。尤其是感谢自由出版社的Bob Wallace，他对第2版的出版贡献颇多。同样，Abby Luthin也给我们提供了很多帮助。Kate Maguire给了我们极大的帮助（在本书确定现在的书名以前，Kate给它起了这么一个名字：战略管理这头大象）。在考究一些纷繁复杂的数据时，特别是在推敲一些复杂的信息方面，还得到Elana Trager的帮助，在此一并致谢！Coralie Clement运用娴熟的技巧，并获得许可完成了获得诸多参考文献使用权的工作，其中大部分工作是和不同国家的作者合作完成的。Coralie在某个电子邮件中这样写道：“当我在印度与一位来自Franco-Anglo的加拿大人谈论即将在美国或欧洲出版一本书时，这种感觉是多么美妙啊！啊哈，这就是现代生活！”

为本书第1版提供了很多有用且中肯的建议，另外也感谢亨利在蒙特利尔学术研讨会的博士生，他们提供了大量很有帮助的建议。

第2版可谓是“故地重游”：我们回顾了以前所写的东西，澄清了之前叙述得不太清楚的地方，并增加了一些新的理论观点。这次“故地重游”得以成行，要感谢许多朋友的帮助。我们要感谢多年来一直向我们反馈信息（评论和新理念）的所有读者；那些促使我们不断对本书的内容和结构进行反思的学生；还有那些选择本书进行教学，常常带给我们惊喜的极具创新思维的教师们。我们要特别感谢Liz Gooster、Richard Stagg、Ajay Bhalla、Shiva Nadavulakere、Melissa Nadler 和Santa Balanca Rodrigues等人，尤其是Pushkar Jha对本书的帮助，我们不胜感激。

第2版包括大量局部细微的修改和部分内容的增补。我们对某些议题增加了一些新的内容，如动态能力、认知和竞争之间的关系、实物期权理论、高层和中层管理者对战略决策的影响以及战略实践运动等。 下面开始我们的美丽旅程吧！