《麻省理工斯隆商学院过程咨询课(Ⅱ)》向世界首次集体展示大师智慧，让读者能近距离地感悟大家思想精髓、全身心地追慕大师博大风范。管理大师埃德加·沙因关于过程咨询最经典的作品终于迎来了读者期待已久的中文版。本书的作者是诺贝尔和平奖的获得者、公认的联合国历史上最能干的秘书长科菲·安南的恩师，他所讲授的过程咨询课，让安南获益匪浅，受用终生。

过程咨询指的是在为个人、团队、组织和社区提供帮助过程中所用到的一套理论和态度。埃德加·沙因编著的《麻省理工斯隆商学院过程咨询课(Ⅱ)》为各种帮助过程提供了一个统一的模型，它不光是写给企业管理者和组织发展顾问，还是为给所有想提供帮助、解决问题的各领域、各行业人士以方法上的具体指导。

《麻省理工斯隆商学院过程咨询课(Ⅱ)》作者根据他自己四十多年的咨询工作经历写就此书，任何人，如管理者、治疗师、社会工作者、学校辅导员、教练、家长和朋友，都能通过这一模型找到一组有用的方法和指南，所以此书也堪称迄今为止在管理学过程咨询领域素材最丰沛、内容最全面、最容易被理解和掌握的经典作品。

前言 　

序

第一部分　过程咨询概要

第一章　什么是过程咨询　

　【案例1.1】国际石油年会的筹备与参与 　

　【案例1.2】埃里森制造公司：暂停团队建设计划 　

　【案例1.3】全球电力公司：取消管理层会议

　 练习1.1　对自己的咨询活动进行反思 　

第二章　协助关系的心理动因　

　 练习2.1　提供和接受帮助

第三章　过程咨询的秘诀：主动询问+主动倾听

　【案例3.1】组织管理顾问吉姆的困惑

　【案例3.2】汉森实验公司：拒绝扮演医生角色 　

　 练习3.1　询问问题类型 　

　 练习3.2　肯定式询问 　

第四章　客户概念　

　【案例4.1】农产品出口银行：作为变革对象的CEO

　【案例4.2】玛迪公司的客户复杂性

　【案例4.3】杰克森企划咨询公司：面向顾问的咨询

　 练习4.1　谁是客户

第二部分　达成高效咨询的深层因素及过程

第五章　内在心理过程：ORJI　

　【案例5.1】欧洲埃索化学公司如何选拔管理层

　 练习5.1　找出自身ORJI循环中的陷阱

第六章　面对面动因：互动与沟通中的文化规则　

　【案例6.1】艾伦公司和比林斯公司的脸面工作

　 练习6.1　检验交际的文化规则

第三部分　学习中的干预

第七章　沟通和计划反馈　

　【案例7.1】比林斯公司的计划反馈过程 　

　 练习7.1　乔哈里咨询窗的各个区域包含了哪些内容

　 练习7.2　练习计划反馈

第八章　促进性过程干预：团队任务过程　

　【案例8.1】艾克生公司：聚焦正确的过程 　

第九章　促进性过程干预：人际过程

　【案例9.1】干预人际过程的不良后果 　

练习9.1　协助团队了解自身

　 练习9.2　评估团队效率 　

　 练习9.3　安静观察和反馈

　 练习9.4　测量团队成熟度 　

第十章　促进性过程干预：对话

　【案例10.1】对话的反文化因素 　

　【案例10.2】挑战平等参与的规范

　【案例10.3】通过对话解决工作问题 　

　 练习10.1　对话的快速练习 　

　 练习10.2　分析对话条件 　

第四部分　实践中的过程咨询

第十一章　实践中的咨询　

　【案例11.1】比林斯制造公司：引子

　【案例11.2】博伊德日用品公司和中心化学公司：

　　 探索性会晤 　

　【案例11.3】美国国税局的一次培训

第十二章　正确对待过程咨询和协助关系　

本书旨在解释协助关系中的心理过程和社会过程。心理医生和病人之间、家长和孩子之间、朋友之间、顾问与管理者之间，都存在着协助关系。而无论是那种协助关系，其中都存在着相同的基本原理。而帮助者和受助对象(一个人或一个团体)之间的互动就是我所说的过程咨询(process consultation)，简称为Pc。 这一概念的重点在于“过程”二字。我认为，人与人之间或团体之间的互动方式与互动结果相比同样重要——甚至更加重要。要传递我们的意图，互动方式，即“过程”，比口头表达更有说服力。但是，对于过程，我们并不熟悉，我们不能熟练地通过对过程进行思考、观察和设计来实现自己的意图，有时我们对过程的设计和参与甚至会对我们的意图产生破坏作用。因此，要改善人际关系、改进团队和组织表现，就必须要清楚认识人际过程、团队过程、组织过程和社区过程。

下面，我将对过程咨询进行描述，包括过程咨询在日常生活和组织发展、变革及学习中的作用。只要是咨询，就必然意味着一方对另一方的帮助。因此，本章分析的重点便在于解析特定人际场合中哪些行为能够起到帮助作用，哪些行为则不能。同时，我认为过程咨询是组织发展和组织学习的核心。组织发展一般被定义为有计划的组织内部项目，但其组成部分往往是一些由顾问组织他人或团体开展的活动，而这些活动开展的形式恰恰反映了过程咨询背后的假设。近年来，人们开始把思考的重点投向组织学习和组织变革，这同样要求我们将过程咨询和这些具体的活动联系起来，建立一个可以将所有组织过程联系起来的帮助性模型和理论。不过，组织发展仍然是研究的焦点，因为在我看来，组织发展是一个总的过程，其中就包括了组织学习和组织变革。

对任何组织改善计划来说，其核心无疑都是创建出由个人和团体参与的组织学习和组织变革场景。那么，顾问又是如何做好前期准备工作的呢?他们如何像教练和老师一样督促学习和变革的进行?如何通过与组织中的关键人物合作设计出组织发展计划?当这些关键人物内心的焦虑对全局成败造成威胁时，他们又是如何担负起了辅导员的角色?

在我回答这些以及其他问题时，读者们会发现，顾问在各个时刻选择的工作模式决定了咨询的效果。顾问必须能够区分以下三种工作模式：

1．从顾问角度出发为客户提供建议；

2．推荐自己中意的解决方案或自己知道如何使用的工具；

3．如果自己和客户都认为某一过程将对客户有所帮助，那么就要确保客户参与到该过程中来。

正如我们所见，这三种工作模式在对“帮助”的定义上存在着本质的区别，而这些定义又建立在对实际情况和帮助性质的不同默认假设之上。

近年来，咨询领域的研究发展迅速，但是关于顾问的定义至今仍存有疑问——他们究竟为组织做了哪些工作?他们的工作是如何完成的?他们对提供帮助持有什么样的默认假设?一般而言，组织中的顾问会认为自己的工作内容如下：利用专门的诊断工具提供信息、分析信息，找出并分析组织中存在的复杂问题，针对这些问题提出建议，帮助管理者化解决策执行中的阻力，为管理者提供支持等。

很多咨询过程中的分析人士认为只有当客户十分清楚自己的所需并且顾问能够针对客户的需求提供具体建议时，过程咨询才会发挥作用。在这一模型中，当客户对结果感到失望时，责任方便在客户，因为他们没有了解自己的需求，或采纳顾问的建议。但是，就我自己的经历而言，寻求帮助的人一般并不清楚自己到底需要什么，我们也不应该这样去要求他们。他只要知道某个地方出了问题，或是某些想法没有得到实现，转而寻求别人的帮助就可以。因此，任何咨询过程，必须要帮助客户找出问题，只有这样才能知道下一步需要提供什么样的帮助。组织中的管理者往往会认为所有地方都有问题，很多事情需要去处理，但是他们并不知道应该如何对这种模糊的感觉进行分析，从而转化为具体的行动。

针对上述情况，我提出了过程咨询模型，并对其进行了详细的描述。在该模型下，顾问不会假设管理者已经知道了问题所在，或是自己需要何种帮助，以及顾问应该做些什么。要想咨询过程具有建设性，唯一的要求就是某些人希望改进现状，并且愿意寻求帮助。因此，咨询过程本身就会帮助客户一步步分析问题，最终落实到具体的行动和变革中去，从而使现状得以改善。

P17-19

从20世纪60年代以来，管理学在全世界范围内得到了突飞猛进的发展，各种理论成果层出不穷、相互融合、相互补充，而世界级的专家学者、管理大师也逐步涌现。他们通过自身的学术研究以及实战经验抽丝剥茧般深入挖掘了管理学领域各个分支学科的理论内涵，并获取了相当多的管理学精髓及要义。这些成果被一些极具慧眼的出版公司结集成册，付梓印刷，在世界范围内进行了广泛的传播，为我们全球化视野下社会经济的跨越式大发展奠定了坚实的基础。

如今关于组织管理方面的图书和读者有很多，关于公司、企业如何以有效的方式进行运转的研究成果不断累积，有关组织战略变革方法的实践不断加强……所有这些发展趋势都表明管理科学已经在指导具体组织发展的实践过程中生根发芽，并在应用社会科学领域中确立了自己的重要地位，其理论依据也得到不断的稳固。而在世界顶尖大学的商学院，如哈佛大学商学院、麻省理工大学斯隆商学院、哥伦比亚大学、佩珀代因大学格拉兹道商学院等，一批学识超群、经验卓著的管理大师、实战指导专家都开设了自己的管理课程，传道、授业、解惑，他们的努力更为这一蓬勃发展的学科注入了无限的活力和新兴的希望。

集结大师，传承经典一一此次我们整理出版的这套由世界级管理大师理查德·贝克哈德和埃德加·沙因共同主编的管理大师经典系列丛书，旨在寻求管理学组织发展领域最权威、最具代表性以及最有指导价值的瑰宝之作，向世界首次集体展示大师智慧，让读者能近距离地感悟大家思想精髓、全身心地追慕大师博大风范。我们期待这些新版图书在社会环境日益复杂的情况下，能给企业管理者、咨询顾问、普通员工提供指导；帮助组织走出困境，在信息爆炸、竞争日益激烈的今天仍能提高效率和绩效，确保行业地位，获得可持续竞争优势；同时也能让商学院、管理学院的教师、学生从中获益。

这套丛书的作者包括：与迈克尔·波特、彼得·德鲁克齐名的世界级管理大师、哈佛商学院最年轻的终身教授之一约翰·科特；企业文化与组织心理学的开创者和奠基人、麻省理工斯隆商学院教授埃德加·沙因；哥伦比亚大学教授、组织变革理论大师w·沃纳-伯克；佩珀代因大学商学院教授、战略管理与战略变革专家克里斯托弗·G·沃利、戴维·E·海池因，以及柯维领导中心组织研究和发展部主任，负责为世界500强企业提供关于组织发展、领导艺术、组织设计方面咨询工作的沃尔特·L·罗斯教授。

我从斯隆商学院毕业后，被联合国派往非洲工作，要处理很多文化融合上的棘手问题，十分头疼，于是我就跑回斯隆请沙因教授出马，担任我的咨询顾问，他帮助了我，最后问题迎刃而解。所以我一直特别感谢我的老师——埃德加·沙因。

——联合国前秘书长 科菲·安南

沙因一直不爱写书，而长于咨询。我喜欢沙因的著作，还特别喜欢其中的故事。他让人们看到不只是列成表格画出曲线的文章才算是科学。望之俨然，即之也温。沙因老头，大师前辈。

——清华大学经管学院教授 杨斌

2008年诺贝尔经济学奖获得者保罗·克鲁格曼、联合国前秘书长科菲·安南、惠普前CEO菲奥莉娜……他们都有一个共同的身份：麻省理工斯隆商学院的毕业生。成立于1952年的斯隆商学院目前在全美商学院中排名第四，“无论我们的毕业生将来做什么，有一点是肯定的，他们都继承了斯隆积极创新、乐于接受挑战、帮助他人的精神。”

——麻省理工斯隆商学院院长 大卫·舒宓雷