《零售业的新规则(战斗在全球最艰难的市场上)》由罗宾·刘易斯、迈克尔·达特所著，本书清晰概括零售业发展脉络，为商业管理者、创业者提供宏观的蓝图；本书真实讲述国内外零售企业案例，为商家提供可借鉴的实践经验；本书大胆预测全球零售业未来前途，为商家和政府决策者提供前瞻性思考。

《零售业的新规则(战斗在全球最艰难的市场上)》由罗宾·刘易斯、迈克尔·达特所著，零售业三次发展浪潮：《零售业的新规则:战斗在全球最艰难的市场上》总结了零售业过去一百多年的三次发展浪潮，旨在纵览并阐释零售业和消费者产业的全局性变革，分析消费者群体发生变化的原因。

决定零售业生死的三个关键法则：《零售业的新规则(战斗在全球最艰难的市场上)》作者罗宾·刘易斯和迈克尔·达特还注意到了变革背后的驱动因素，并一一审视现今及将来的零售巨头在应对现代市场环境时所采用的商业模式。书中列举了星巴克、沃尔玛、苹果公司、亚马逊等诸多零售业巨头经营史上的跌宕起伏，从而得出了决定零售业生死的三个关键法则：神经连接（Neurological Connectivity）、先占式分销（Preemptive Distribution）以及价值链控制（Value Chain Control）。

未来零售业的全新面貌：《零售业的新规则:战斗在全球最艰难的市场上》还分析了2008年全球经济大萧条所引发并延宕至今的变革。凭借对变革的洞察，本书展望了包括经济、文化、零售商及消费者在内的未来零售业的全新面貌。

序言 经济海啸带来的新变革

引言 零售业的新挑战与机遇

第一部分 零售业的三次浪潮

 第1章  第一次浪潮 ：生产商大权在握的时代

 第2章  第二次浪潮：营销驱动的大众需求

 第3章  第三次浪潮：绝对买方市场时代的到来

 第4章 风起云涌的激变：五大转型

第二部分 零售业成功遵循的三大战略原则

 第5章 创建思维连接：神经连接

 第6章 重新界定介入原则：先占式分销

 第7章 价值链控制的重要性：底线赢家

 第8章 所有这一切意味着什么：传统零售模式的崩溃及重建

第三部分 零售业巨头的兴与衰

 第9章 专营连锁成功模式：服装零售专营连锁店的崛起

 第10章 零售业巨头的成功理念：找准自己的优势定位

 第11章 转型失败的零售业巨头：摸索前进的漫漫长路

 第12章 西尔斯的教训：从昔日的成功到眼前的挣扎前行

结论 未来的商业模式

1846年，爱尔兰裔美国企业家亚历山大·特尼·斯图尔特(Alexander Tumey Stewart)开了一家纺织品店，叫“大理石宫殿”，销售欧洲商品。之后，这家店逐渐发展成为斯图尔特百货商店，销售服装、饰品、地毯、玻璃、瓷器、玩具和运动器材。

1856年，马歇尔·菲尔德公司(Marshall：Field&Company)在芝加哥成立。1858年，梅西百货在纽约市成立，紧随其后的是本杰明·奥特曼(B．Altman)、罗德一泰勒、麦克雷利(McCreary)和亚伯拉罕&斯特劳斯(Abraham & Straus)。1877年，约翰·沃纳梅克在费城创办沃纳梅克公司(Wanamaker’s)。犹太人协作经商协会(ZCMI)于1869年在盐湖城成立，并于1870年成为第一家股份有限百货公司。哈德森百货商店(Hudson's)1881年在底特律开张，代顿百货商店(Dayton’s)1902年在明尼阿波利斯开张。

随着小镇发展为城市，这类商店也不再是先前的小杂货店，已在第二次浪潮中(一般认为是1950～2000年)成长为最主要的零售企业。

在第一次浪潮期间，这些百货商店被称为“大教堂”或“消费宫殿”。它们成为人们全家整日外出的理想选择，最初得益于其产品的多样性，之后得益于所附带的娱乐设施、童娱乐场所、时尚秀、餐馆等。很多“消费宫殿”本身造型优美，采用了新型建筑材料、玻璃工艺及供暖技术，还有其他一些创新之举。

事实上，电影《梦幻成真》(Field of Dreams)中常被错误引用的台词“只要建起来，人们就会来”，恰如其分地描述了百货商店分销策略和西尔斯与沃德最初的分销策略(“追随顾客并将自身价值带给顾客”)之间的并存关系。

我们只需分析目前存货过多、商品过剩的零售业现状，就能了解到最初的百货商店是如何发展成为如今商品多到顾客选购起来颇为踌躇的巨型商店的。这一鲜明的对比说明，在第一次浪潮中，由于缺乏竞争，而需求却在不断增长，百货商店拥有强势定价权，有足够的利润空间来承担那些娱乐设施的费用；它们不仅是商店，同时也是娱乐场所。

当我们研究从第二次浪潮到第三次浪潮的零售业革命时，我们的理论基于不断改变的供需关系平衡及这种平衡对零售分销模式改变的促进方式。西尔斯和沃德商品目录和早期的百货商店是极具创新性的分销模式，是对当时供需等式及消费者实际需求的反映，其后的商店，情况亦是如此。

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2010年4月，美国服饰品牌J．Crew首席执行官米勒德-米奇·德雷克斯勒表示．我们即将目睹所处时代“大型零售商的东山再起”。尽管事实清晰地表明．在近期的经济衰退之后，消费者信心依旧低迷，但是德雷克斯勒注意到部分零售商正重整河山，其商业模式、经营策略及消费者定位足以使其安然度过经济萧条期，迅速恢复元气．并获得商业增长与市场份额。然而，其他一些零售商和消费企业则步履维艰，市场份额丧失，面临破产危险。它们无法复苏的原因在于商业模式乏善可陈，无法对迅速变化的消费需求作出反应。那么，零售商从此次经济萧条中能汲取什么教训呢？

转变对价值的理解

2008年10月29日．典型的纽约秋季气候——天气阴沉，狂风呼啸。21家美国零售业领军公司的首席执行官史无前例地召开紧急会议．紧急程度恰如当天的天气。清晨的会议在纽约时装学院举行。此次会议的主办人是内曼·马库斯公司的首席执行官波特·坦斯基，他是奢侈品牌界偶像级的权威．为全球零售商、设计师和奢侈品牌高管们所敬仰。与波特一道出席会议的其他零售业大亨包括：美国服饰品牌J．Crew首席执行官米勒德·米奇-德雷克斯勒．他也是美国最大的服装零售商Gap的前任首席执行官，20世纪90年代Gap在他的引领下迅速成为全球最大的服装零售商，而他自己也成为<财富>封面人物．此后由于Gap的衰落而淡出此公司；奢侈品零售商Coach(寇兹)首席执行官卢·法兰克福，他成功地从美国食品企业莎莉(Sara Lee)手中买回多年来沉寂的Coach品牌．并使其成为全球最具影响力的服饰品牌之一；美国老牌百货公司罗德一泰勒(Lord & Taylor)首席执行官布伦顿·霍夫曼，在他的领导下，长期蛰伏、默默无闻的罗德一泰勒品牌正在重新焕发往日风采；蜚声国际的品牌布鲁克斯兄弟首席执行官克劳迪奥·德尔-维奇奥，一位对于该品牌而言救世主般的人物，他使布鲁克斯兄弟重新成为男士服装及运动服装的标杆；家庭购物网公司(Home ShoppingNetwork)首席执行官明迪·格罗斯曼．她使家庭购物网从单纯的电视销售转型为邀请观众参与的沃尔夫冈·帕克烹饪节目；艾璞公司(Express)首席执行官迈克尔·韦斯，他于暮年隐退之际重返江湖，重塑亲手创立的美国第一服饰连锁品牌；CK公司(Calvin Klein)首席执行官汤姆·默里，他为该品牌在全球设计师中不可动摇的地位立下汗马功劳；沃纳克公司(Wamaco)首席执行官乔·格罗米克，他使濒临倒闭的公司重获赢利，并大力拓展全球范围的CK品牌零售业务；全球鞋业零售先驱联合品牌(Collective Brands)首席执行官马特·鲁贝尔，虽然新加盟公司，但他已引入多个自有品牌．使品牌更为丰富，同时进行销售创新，快速推进品牌的电子商务；美国著名时尚传统百货公司波道夫·古德曼(Bergdorf Goodman)首席执行官吉姆·戈尔德，他是波特·坦斯基的崇拜者．因其杰出的领导艺术和对奢侈品的独到眼光而闻名。

首席执行官们参会的目的，是弄清楚并应对正在席卷全球的经济海啸。这次经济海啸已经对消费支出产生严重影响，波及整个零售业。因此，此次峰会可以被看做最具实力的零售业竞争对手问的一次极不寻常的聚会。

然而，非常时期需要非常手段。

在曼哈顿这个意义重大的清晨，不难发现很多人的生活受到了经济衰退的严重影响，他们的生活状况也反映了首席执行官们即将解决的难题。下面是三组采访对象要求匿名的访谈。

首先授受访谈的是一名刚刚失业的地区经理，曾任职于家居装修零售商利纳斯公司(Linens’N Things)。她曾在零售业工作20年，失业对她而言无异于毁灭性的打击。看到公司破产公告的那一刻，她极力控制自己不哭出声来。“我知道我们或许能做得更好，但是当私募股权收购我们时，我以为工作保住了。因为如果我们果真工作很低效、很糟糕的话．他们就不会收购我们。”她柔声说道，声音因为情绪激动而颤抖，“谁能预见这一切呢？为什么我们必须离职？要是还可以从事零售业，我会找一个稳定的工作岗位。”类似的场景在全美国不断上演，成千上万的员工从破产的零售公司收到类似的消息。玛丽把收到的信放在桌上，冲了杯咖啡，她正在为如何偿付各种账单而忧心忡忡。

另外一位访谈对象是名勤奋工作，具有上进心的零售投资经理。在过去的5年里，她为自己的公司赚取了巨额利润。可是，现在回想起来，所有的利润又因为一系列错误的投资决定而完全耗尽。市值达到100多亿美元、声名显赫的美国知名电子产品零售商电路城(Circuit City)引发了此次投资失利。当时不断下挫的股价似乎为有些人提供了购买机会，迫使管理层必须作出适当变革。苏珊奉行这一策略，在市场低迷期持续购进，促使公司作出越来越多的激进变革。当时，唯一的跌价风险似乎只能是某家私募股权的收购，不过即便如此她也可以得到数目可观的回报。但是，她的期待不止于此；她更希望公司能够重组，以与竞争对手百思买(Best Buy)一决高下。如果一切如愿，股价将成倍增长。然而，上述两种预期全都落空。电路城破产了，投资全部打了水漂。挫败之余，她意识到自己的职业生涯也许走到了尽头。“面对自己公司的合伙人，解释为何自己一意孤行的原因，这是我有生以来最艰难的时刻。我急于想让自己和合伙人弄明白这场投资灾难当初能否避免。是否当时自己可以避免一意孤行、不持续购进电路城公司股票？金融危机加速了投资的失利，但是自己的失误使投资颗粒无收，尽管我说不清楚导致失误的具体原因。”

最后一位访谈对象是个典型的消费者和购物狂。她翻开自己的信用卡账单，看了一下新的信用额度。她发现自己新的信用额度已经从3 500美元降至1500美元。这个额度她还是第一次看到。事实上，在过去的几年中，大多数时候她的邮箱里塞满了信用卡优惠办理广告，有些广告甚至允许延迟本金支付直至她大学毕业。”尽管我认为我应该为自己的支付行为负责，但是新的额度还是让我非常震惊。看到额度的那一刻，我知道自己将不得不减少支出，生活将会发生转变。”

当我们追问她将有何种转变时，她说要减少对非必需品的购买。看了看堆满东西的房间，她说：“比如像这些没有用的商品。“可是，随即她停了下来，身体微微前倾，笑了一下：”可是，每月第一个星期二例行购买Zara(飒拉)品牌商品还是免不了的。Zara的东西很有个性，那天总有新款上市．我可不能错过。”

上面三位女士面临着如同海啸般的个人生活灾难，这场灾难不仅预示着她们生活的巨大变化，事实上全体美国人的生活无一幸免。首席执行官紧急会议在曼哈顿下城举行。为了应对消费者消费模式的转变，此次会议意味着整个零售业的瓦解和转型。

会议主办人波特·坦斯基大步进入会场，走到同行之中。坦斯基曾一度在零售业最成功的企业之一中担任领导并取得优异的业绩。可是在当下的经济危机中，他的店铺销售额也减少了30％，这在此前闻所未闻。然而，这一削减额度在与会同行中尚处中游。这充分说明了整个零售业的惨淡境地。坦斯基就此次峰会的召开发表了几点评论，其中有一点是说．在整个职业生涯中，他共经历过四次经济危机，但这次最严重，且至今仍不知何时终结。坦斯基的观点得到了另一位主办人金融证券公司(Financo Securities LLC)创始人及首席执行官吉尔伯特·哈里森的支持。金融证券公司是一家专注于精品零售业并引领潮流的独立投资银行。会议围绕对经济的整体回顾展开。各项数据令人忧虑。

家庭负债是家庭收入的1．4倍．达到有史以来的最高值。房贷违约率不断攀升，达到15％。在过去的12个月中，全美一直处于衰退期。失业率上升，预计超过10％。尽管近期银行利率下调，利率几近为零，然而依旧对消费者极度消极的情绪没有明显效果。事实上，消费者信心指数达到了有史以来的最低值。

大家都在思考这些指标的影响，和零售业将面对的前所未有的崩溃及企业破产后的腥风血雨，整个会场鸦雀无声。

为了使气氛轻松一些，波特·坦斯基开玩笑说：“此时此刻让我想到了自己去大学报到的日子，所有新生聚集在礼堂听系主任致入学欢迎词。当时他说，‘大家看看身边的同学，你们三人中，将有两人无法完成学业，相信吗？’”

米奇·德雷克斯勒回应道：“但是这种情况不会出现在参会的同行身上，我没说错吧，波特？”

众人笑了起来，讽刺的意味不言而喻。表面的镇静之下，恐慌在与会人群里弥漫，毕竟无人能够幸免于即将面对的灾难性衰退。

在谈到经济衰退对零售业的短期及长期影响时，众人达成的共识是：此次经济衰退不是一次简单的行业萧条，在此过程中，所有公司都不应该像以往一样期待消费者迅速重拾狂热的购物行为习惯。此次行业萧条极有可能是历史性的，可能会引发消费者在价值取向和消费行为模式上的真正转变。

另外一位具有传奇色彩的人物，虽然缺席纽约时装学院峰会，但是完全接受这种观点。这更加深了此观点的可信度。一天前．艾伦·奎斯特罗姆在《女装日报》首席执行官峰会上发言。他曾使联合百货、巴尼、杰西潘尼等多家零售公司起死回生。会上他警告说：”此次萧条有可能成为20世纪30年代经济大萧条以来延续时间最长，影响最为深远的一次……复苏之日难以预计……或许在5年或者10年以后才有转机……而且如果想摆脱危机，所有人必须转变对价值的理解。”

“转变对价值的理解”这句话道出了经济衰落后即将呈现的全球新局势，以及消费者对价值的重新定位将以何种方式迫使整个零售业作出相应的调整，带来零售、批发以及生产模式的转型。

即使经济环境保持正常态势，这种价值调整也迟早都会出现。可是，经济衰退大大加速了这种转型。经济衰退使得长达近30年之久的消费狂潮以及追求消费数量的风尚(即追求更为廉价、更为快速，更为丰富的商品)戛然而止；与此同时，经济衰退也促使消费者更加注重商品的质量而非数量(即追求优秀厂商的特供商品和新品)，更加注重购物体验而非不加思考地肆意购物。

在较深层次上，从消费需求立即得到满足，到辛苦攒钱后得到满足，经济衰退已潜在地促成了这一消费文化的转变。人们不再进行毫无节制的支出与消费，而是开始为了获得更优质的商品而储蓄，或者为了资产的增值以及提高生产力而投资。

首席执行官峰会讨论了价值调整所引发的潜在问题和情况。谈到内曼·马库斯和波道夫·古德曼，德雷克斯勒提醒道：如果消费者了解到一个名牌手提包只值700美元，即使是内曼最富有的忠实“粉丝”也不愿意花费1000美元去买。

德雷克斯勒认为，商品的价格与价值将发生偏离，商品价值不再以价格作为量度。现在的消费者很精明，他们能够弄清楚商品的内在品质、生产商品所需的工艺和大概的生产成本。因此，从波道夫·古德曼公司到沃尔玛超市，合理的定价才是精明的消费者最关注的因素。从1962年创立伊始，沃尔玛就一直对此了然于心。德雷克斯勒宣称，高端奢侈品厂商也将被迫进行合理定价。

假如德雷克斯勒对消费者价值观范式转变的说法尚需支撑，那么在两个月后的12月．沃尔玛首席执行官李·斯科特在全国零售商联盟大型年会上的主旨性开幕致词则很好地证明了德雷克斯勒的这一说法。针对消费者行为．斯科特说：“消费者的生活习惯正在发生变化。我想弄明白，消费者的购物习惯是否已经发生转变。对于期望消费者马上重返负债消费习惯的说法，我不敢苟同。”

第二天，他的开幕致词出现在《女装日报》头版，标题是——“购物行为日暮途穷，沃尔玛首席执行官预测全新消费倾向”。

纽约时装学院峰会即将闭幕之际，以下三种结论浮出水面：1．所有首席执行官将面临一次时间长、影响深的经济乱局，所有零售企业将举步维艰，难以为继；2．全球环境已非数月前的情形，剧变必将发生；3．最为重要的是，所有零售企业将被迫作出根本性转变。

实际上，“根本性”一词尚不足以概括形势的严峻性。

《零售业的新规则》史无前例地将零售业的过去、现状以及未来前景详细地呈现在读者面前，我们强烈推荐给零售商阅读。

——《财富》杂志

面临全球经济危机，陷入困境的零售业者如何迅速找准自己的定位并建立成功的运营模式，本书给出了最为全面且深刻的探讨。

——《金融时报》

“作者刘易斯和达特以机敏的视角深入亟待研究的零售业纷纭乱象，为我们提供了一本经典的著作。”

——威廉·P·劳德(William P. Lauder)，雅诗兰黛公司（The Estee Launder Companies）执行主席

“《零售新规则》引人入胜，实为睡前的良师益友类书籍。此书以略带警示但不失精彩的口吻描绘了未来的消费前景。倘或读者从事商业或者负责市场运营，此书会让你的思路豁然开朗。”

——帕科·昂德希尔（Paco Underhill），环境销售公司（Envirosell Inc.）CEO、总裁,《顾客为什么购买》作者