作者长期在企业管理一线从事企业文化实践，深感流行的企业文化理论与实践都存在很多误区，导致企业所说的文化与其实际的文化相差甚远。因此，作者撰写了本书。

本书从企业的管理体系和管理目标出发，对企业文化的最高层次，即“认同”企业理念的层次对企业文化的建设、管理和实践工作进行了全面，并且具有创新性质的探究和阐述。

目前对我国企业国际竞争力威胁最大的与其说是质量问题，还不如说是文化问题。质量差是表象，企业文化没上来是根源。企业文化不像质量能直接带来利润，但它能直接带来质量，带来品牌，带来美誉度，带来企业的兴旺发达。本书主要讲述了企业文化的基本概念，企业文化的特性，企业文化的载体以及企业文化的培育和积淀等内容。本书要对企业家们、企业的老板们、广大的职业经理人大声疾呼：必须真正重视企业文化培育，下大力气确立企业文化体系。

第一章 什么是文化

 第一节 大文化

 第二节 地域文化——决定一个地域的竞争优势

 第三节 家庭文化——决定家庭的境况

 第四节 个人文化——个性，决定每个人的命运

第二章 企业的文化

 第一节 什么是企业文化

 第二节 值得商榷的提法

第三章 企业文化贫乏症

第四章 企业文化的特性

 第一节 原生性

 第二节 产业性

 第三节 经济性

 第四节 系统性

 第五节 当下性

 第六节 合适性

 第七节 信仰性

 第八节 排他性

 第九节 整合性

 第十节 稳定性

第五章 企业文化的载体

 第一节 企业理念系统

 第二节 企业使命目标系统

 第三节 企业的视觉形象系统

 第四节 企业员工的行为特质系统

 第五节 企业管理风格系统

 第六节 企业传播网络系统

 第七节 企业的礼仪礼节系统

 第八节 企业的榜样故事系统

第六章 企业文化的培育和积淀

 第一节 企业文化培育工具

 第二节 不同的企业，不同的企业文化培育安排

 第三节 企业文化积淀的“四化一保证”

第一章 什么是文化

第一节 大文化

要弄清企业文化是什么，必须先搞清文化是什么。文化是个含义十分宽泛的词，几乎无所不包。纵观古今中外，对文化的定义比较有名的大约有两百多个。他们从不同的角度来定义文化，尽管不尽相同，但实质却一样。

这里有个大文化、小文化的问题。从总体上看，文化是相对于自然而言的，世界上非自然的事物，即人为的事物都在文化的范畴。比方说，在人迹罕至的原始高山捡了一块石头，这块石头纯粹是自然物，毫无文化的意味。然而把这块石头嵌在盆景里，成了盆景不可或缺的审美要素，这块石头就不是自然物了，而成了“文化”。因此，可以说文化就是世界上人所为的事和物。所以，大家比较赞成“文化是人类创造的物质财富和精神财富的总和”这个定义，这就是大文化。

在这个大定义下就出现了相对于无知的文化。比如人们称文盲、无知识的人都说他没有文化。这里的文化是什么？是知识。

还有相对于粗俗的文化。如果某个人无礼貌，无修养，俗里俗气，人们也说他毫无文化。这里，文化指的是道德、修养、品位。

平常还把娱乐活动也叫做文化活动。唱歌、跳舞、下棋、玩牌等体育活动，都叫文化活动。这里文化指的是文娱。

人们在填写个人履历表时，有一栏叫“文化程度”，意思是说是小学毕业，还是中学毕业、大学毕业或大学肄业。很明显，这里的文化指的是学历。

如果人们应邀去朋友家观赏他新装修的房子，一定会根据他装修的情况给予“古色古香，透出浓厚的古典文化味”或“整体、大气，颇有现代文化的韵味”等赞美。这里的文化指的就是趣味或氛围。

诸如此类，都是指文化是人类创造的物质财富和精神财富，把它叫做“大文化”。

第二节 地域文化——决定一个地域的竞争优势

由于山水阻隔，相同或相近地域的人会往来多些，各种交流较为频繁，与山外或对岸的人往来就少些，就形成了地域文化。不同的地域会有不同的文化，或大同小异，或完全不同，取决于山水阻隔的程度。

国与国之间，一个国家内省与省之间的人们，肯定会有不同的思想、生活习俗；一个国家内不同的民族也因为居住地的不同和各民族传统的不同而出现不同的民族文化。

地域文化表现为各地处世待人的不同态度和共同的风俗习惯。

地域文化对一个国家的经济、政治、军事甚至对一个国家人民的个性都有巨大的影响，特别是在全球化的今天，一个国家的文化对这个国家的影响更是格外明显。

1．文化决定一个国家的产业趋势

一个国家的文化特质所形成的优势决定它将成为所属文化最适合的行业或产业的领导者或主导者。

德国人和北欧人办事都很严谨、一丝不苟，对操作技艺有特殊的爱好。他们从小学到中学都有一门叫做“精工”的课程，是每个学生必须要学好的。笔者就曾亲自看到一个德国父亲教他6岁的女儿种南瓜。怎样从南瓜苗床上切割一株南瓜秧，怎样放在左手、右手怎样在地里扒一个多宽多长多深的洞、肥料放多少、松土放多少、水放多少，然后左手中的瓜秧怎样放人土里的洞中，周围培多少泥土，手压泥时用多大力，都编成了详细的流程，只要教一次，小孩就全记得了。

我们中国工人一回家，就呼叫同伴来搓麻将，就连吃饭、睡觉都不顾。而德国工人一回家就会关注家里的家用电器是否正常，如果听到冰箱有不正常的声音，会立即在地上铺一块布，把冰箱拆卸下来，彻底检查，直到完全解决问题，把冰箱组装好，仔细一听，异常的声音消失了，才放心。有时刚修完冰箱休息下来，打开电视机一看，发现有噪声！经调台还是有噪音，他会马上拆开电视机仔细检查，弄得满地都是电视机零部件，直到修好为止。同样，他们不修好机子也不会吃饭、睡觉。星期天休息，德国工人几乎都在摆弄家里的各种电器，如果电器都是好的，也不会去玩牌，他们一定会去修剪院子里的花草树木或教自己的孩子“车、钳、刨、铣、焊”，家里往往都是这些工具。所以德国的制造业特别发达，特别是精密制造，几乎世界上所有精密的机器设备和仪器都是德国或北欧制造的。

英国是个绅士最多的国家。他们的文化就是绅士文化。做了绅士的人时时在沉思如何更像绅士，没做绅士的人时时在追求做一个绅士。他们在礼仪礼节上，做人的等级地位上苦苦追求，达到了几近僵化的地步，所以，在勤劳、严谨方面，简直无法与德国人相比。

由于文化的缘故，德国人生产了世界上的精密仪器和精密机器，20世纪90年代连英国的劳斯莱斯汽车(绅士的象征)和美国的克莱斯勒也交给德国人去管理，原因是因为没有进行企业文化整合而导致公司散伙了。

同样是由于文化的原因，德国及北欧成了世界一流的精密制造者，而法国、意大利成了主导世界设计、艺术、工艺、服装、香水的国家。

2．文化决定一个国家人民的办事标准

一个国家的文化特质不是抽象的、空泛的，它一定会落实在人们的日常生活取向上，对这个国家的全面生活构成影响。对企业管理要么起积极的推动作用，要么起消极的阻碍作用。

中庸是中国文化的重要特质。简单说就是做事情不要太过，也不要不及，要取一个最佳平衡点。他骂你一句，你还他一句是可以的。如果他骂你一句，你还他两句，旁边就一定会有人说你不对，太过了。所以中国人做什么事的标准通俗地说就是“差不多”。你不要差得太多，差得太多就会有人反对。连要命的事也只求“差不多”。每个人都有到药店买中药的体会，比方说你一张处方要抓五剂药，每剂药里有黄芪10克，五剂就是50克。药店的药剂师称了一两后，左手提秤右手端盘就一份一份地倒，全凭他的感觉。如果倒到第四剂秤盘里就没有了，他会到第一、第二、第三、第四份中抓一些来，如果又抓多了，他还是从第五份中又抓一点点出去放在他认为最少的那份上。若问药剂师，这样准确吗？他会毫不犹豫地说：“差不多！”这是黄芪，多一点少一点没关系，如果是藤黄(一种毒药)，药剂师会精确到克吗？不，藤黄也取“差不多”，不过他会将藤黄单独用手来分，就是不会用秤称。

这种“差不多”的文化必然使人养成不认真，马虎的习惯，这种习惯对制造业来说是致命的。

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笔者长期在企业管理一线从事企业文化实践，深感流行的企业文化理论与实践都存在很多误区，导致企业所说的文化与其实际的文化相差甚远。因此，尽管我们天天在喊“企业文化”，还有那么多的书在论述“企业文化”，那么多的研究机构(包括企业文化咨询公司)在研究“企业文化”，那么多的报纸杂志在宣传“企业文化”，而真正的企业文化却远没有在我们的企业中形成。

企业文化的历史只有二十年。20世纪80年代，几位美国学者在研究日本企业的成功经验时，提出了“企业文化”这个概念，可以说他们基本上解决了企业文化在企业经营管理中的地位问题，确立了企业文化基本的理论框架，可是他们并没有深入研究企业文化的实践问题。正如哥伦布发现了新大陆而没有开发新大陆一样，企业文化实践问题似乎不可能由美国学者来解决。这是美国的民族文化决定的。这个问题只能由美国以外的其他国家的管理学者和企业家(特别是日本和中国等国家的学者和企业家)来完成。

胡锦涛同志提出的“建设和谐社会”对于企业来说就意味着一方面必须在物质建构上讲科学、讲环保；另一方面必须在精神的建构上讲文明、讲社会责任，也就是文化品位。这样，培育企业文化也就成了我们中国企业必然的追求。日本民族是个技术观念很强的民族，企业文化实践实际上就是技术问题，就像管理学应当是技术经济学那样。日本企业的务实求精，没有相应的文化追求作基础是不能实现的。

不能说我们在企业文化的实践上毫无作为，不少企业家和企业管理者已经看到了这个问题并提出了“两张皮说”和“落地说”。然而，怎样解决企业理念和企业实际两张皮？怎样让企业理念落在企业管理的实际上？一直还是个问题。

这个问题实际上和解决许多管理问题一样，是个体系问题。要解决企业的目标管理时，如果不建立目标管理体系，什么目标也不可能到位。目标管理体系至少应包括目标的制定、目标的分解、目标的实施、目标的跟踪、目标的检查考核、目标的激励等系统。要解决员工激励问题，就必须建立激励体系，即一系列奖励规定、一系列惩罚规定、激励实施跟进系统、检查落实系统等。企业文化培育更是如此。它所涉及的广度和深度不是零敲碎打、东拼西凑就能解决的。而我们的企业往往只从企业的横向来理解企业文化体系，提出所谓质量文化、营销文化、设计文化、战略文化、品牌文化等，这样就把整体的企业文化按职能一一割裂开来了，变成了一个公司并存多个企业文化，这是十分有害的。所以本书重点在如何确立企业文化培育体系方面从企业纵向提供了一系列的观念和方法，这些观念和方法具有普遍性和可行性，可供企业当做企业文化培育的工具。

还必须确立企业文化培育标准。标准不确立，或标准太低，再健全的企业文化培育体系也无济于事。企业文化诸元素集中归结为企业理念。对企业理念的态度有三个层次，最低层次是“认知”企业理念，知道有这个理念，也知道这个理念包含了哪些内容，这大概是一般企业90％以上的员工都做得到的，还有10％的员工连企业有哪些理念都不知道，更不会知道其中包含的内容。他们的工作动力就是钱和上司的表扬。中间层次是“认可”企业理念，这部分人已从思想上认可了企业理念，认为它很好，该感动的感动得起来，该激动的激动得起来。但是仅仅停留在思想上，没有行动。他们常常听了感动，听后就不动。这部分人在一般企业里是认知企业理念里的90％左右，他们对企业理念很赞成，说起来写起来头头是道，而行动起来就变味了。

最高层次是“认同”企业理念，即与企业理念同质，思想和行动都与企业理念没有距离。他们按企业理念行动已成习惯，无论领导在与不在，也无论是在企业内还是企业外都一样，企业理念已成了他们的灵魂、他们的信符、他们的皈依。这部分员工在一般企业只占极少数(5％左右)。企业文化培育的任务就是要将这部分员工提高到75％左右。怎么去检验？一看企业奖惩记录(在有激励体系的情况下)；二看培训实际效果(一般在培训后1～6月企业所产生的实际效果)；三在每半年一次的企业文化培育调查结果中看企业员工认同企业理念的比例变化(通过全面的或专题、局部的调查)。

目前对我国企业国际竞争力威胁最大的与其说是质量问题，还不如说是文化问题。质量差是表象，企业文化没上来是根源。企业文化不像质量能直接带来利润，但它能直接带来质量，带来品牌，带来美誉度，带来企业的兴旺发达。我要对企业家们、企业的老板们、广大的职业经理人大声疾呼：必须真正重视企业文化培育，下大力气确立企业文化体系。即使需要十年磨一剑，我们企业的春天也一定会到来。可以肯定，历史将揭示：企业文化的优势必然会使一种经济制度具有决定性的优势。