把企业做强做大，是所有企业人的目标，并成为他们不懈努力的动力。但是，在向更大更强的目标艰难跋涉中，能成功实现心中梦想的企业寥若晨星，其中原因非常多。工商业经营活动是完全以胜败论英雄的，也就是说，是以结果为定论的。在努力的过程中，几乎所有人都是“在黑夜中摸索的盲人”，这种结果的不可知性让人无奈，但也充满挑战。

尽管这样，我们还是可以从前人、从经验、从科学的研究和分析中，多少学到一些有用的知识，减少自己摸索的成本。《战略逻辑(第3辑)》英国J.卡洛斯·加里洛编著、徐海鸥译，以浅显明了的论述方式和大量的实例，为我们提供了一个思考论题，也许我们过去忽视了它，也许我们也曾经考虑过，但百思不得其解，这个论题就是“战略逻辑”。

导 言

第一部分 战略逻辑的基本要素

 第一章 基本原则

供需平衡(一些公司为什么难以找到客户，而另一些公

司则不能生产出足够产品的原因) 

为什么供应有的时候不能满足需求

产品(或服务)什么时候才真正具有独特性

差异性和持续的利润

成本差

错误的二分法

阻止进入的价格

竞争

结论

 第二章 战略分析的核心单位

部门什么时候不是部门

例子：个人计算机部门的活动

找到公司内部的收益之源

如何做出正确的竞争分析

收益的另一个源泉：行业的重组

结论

 第三章 行业的演变

预见性分析的方法论

技术变化——行业变化的第一发动机

行业的成本结构变化

产品的内在“差异”的改进

规则的变化

需求的变化

直接变化和诱使的变化

新技术和战略逻辑

从演变到创造：战略逻辑在新商业中的应用

网络效应：走向自然垄断

演变战略：进入壁垒的消蚀

从瞬间灵感到永续经营

结论

第二部分 公司发展的分析

 第四章 从活动到企业

公司为什么要实施纵向合并

纵向合并的大谬误：中介的消除

行业分解的逻辑

在纵向合并决定中的进入壁垒现实

为什么纵向合并通常会降低公司的长期效益

纵向合并在什么时候才有意义

明显的解决方法：转包合同

对做出纵向合并决定的一些指南

全新的解决方法：“战略网络”

结论

 第五章 全球化进程和入门费

全球化和战略逻辑

国际化进程战略一

需求国际化的商业特征

它为什么总是表现不佳

设计公司国际化进程的一些指南

多数人的认识和学习

跨国公司的战略

结论

 第六章 多样化

多样化公司的管理

组合计划技术

为什么组合管理方法(及集团公司)不能发挥效用

管理组合不是战略

战略逻辑和黑猩猩

多样化不是减小风险除非

尊重战略逻辑的新企业的成长

结论

第三部分 行动中的逻辑

 第七章 对成长的研究：合并和，收购

合并或收购的战略理由

合并和收购为什么经常失败

观点正确，但是代价太大

实践思考

 第八章 设计一个成功的战略

战略的失败

什么东西不是战略

战略思维

对战略思维的一些指南

结论

结论从逻辑到实践

在一个好部门中还是有一个好的管理?

战略逻辑和管理能力

运气，一个关键的变数

图1.1 两种成本曲线，最小规模效益移向右列

图1.2 成本领导者能得到至少大于自己的成本和后来的竞争对手的成本之间的差异利润

图1.3 规模经济的成本曲线

图1.4 成本曲线和最小效益规模

图1.5 成本领导者的持续性利润

图1.6 美国三个主要的汽车制造商在过去10年里创造的累计经济价值

图1.7 根据进入壁垒和退出壁垒对行业的分类

图2.1 个人计算机部门的主要活动

图2.2 戴尔公司和它的主要竞争对手盈利性和成长性

图3.1 新和老两种成本曲线，新曲线具有更高的最小效益规模，因此减少了竞争对手的数量

图3.2 因技术基础的变化而使最小效益规模下降

图3.3 微软公司股票价格的变化

图3.4 网景公司股票价格的变化

图3.5 三个具有网络效应的公司用户的增加

图4.1 纵向合并的工业组织

图4.2 横向的工业组织

图5.1 世界出口、对外直接投资和世界GNP的成长

图5.2 英国、德国、日本和美国1996～2000年出口占GDP的比例

图5.3 当存在规模经济时的成本曲线

图5.4 距离效应成本及上升成本曲线

图5.5 总成本曲线，考虑生产和距离的成本

图5.6 决定行业自然范围的市场规模的不同最小效益规模

图5.7 如果决定规模经济的变数是国内的，总规模微不足道

图5.8 集中化和本土化矩阵

图5.9 不同部门的国际化特征

图5.10 全球化战略的特征

图5.11 跨国战略的特征

图5.12 沿着集中化和本土化轴向的战略运动

图6.1 公司发展的三个轴向

图6.2 市场成长／市场份额矩阵图

图6.3 Tyco国际公司的股票价格

图7.1 1990～2001年合并和收购

图7.2 美国在线时代华纳公司的价值