“解放老板”的关键在中层，中层培养的关键在有系统化、科学化的内容。“超级中层商学院”系列让我们看到了“解放老板”的希望。

《超级中层商学院之收放自如带队伍(打造高效队伍的行动方案)》(作者李天田、王琦、路文军)以中层管理者罗盘为指引，从中层管理者应具备的三大内功和管理团队的五大技能两个角度，系统地为中层管理者展示了管理团队的各种方法。

很多中层管理者之所以优秀，不是因为其业务能力有多强，而是他能够打造一支高能高效的团队，带领团队创造佳绩。大多数中层都是从一线骨干中提拔上来，他们带队伍时凭借的更多是自己的榜样力量和身体力行，其实带队伍有一定的方法和套路可以直接运用。

《超级中层商学院之收放自如带队伍(打造高效队伍的行动方案)》(作者李天田、王琦、路文军)以中层管理者罗盘为指引，从中层管理者应具备的三大内功和管理团队的五大技能两个角度，系统地为中层管理者展示了管理团队的各种方法。“心理闯关六转变”让你在中层岗位上明确自己的角色定位，顺利实现角色转换；“识人辨人两维度”帮你选出适合团队的人，将合适的人放到合适的位置；“工作布置四步骤”确保工作得到有效执行；“员工激励两手段”帮你做到赏罚分明，正确引导团队；“凝聚团队三法宝”使你的团队产生高度凝聚力和信任感。

《超级中层商学院之收放自如带队伍(打造高效队伍的行动方案)》中剖析中层带队伍的障碍鞭辟入里。提出的解决方案实用高效。中层管理人员通过学习并在实际工作中重复练习，便能够在管理团队时做到收放自如，打造出一支高绩效的团队，切实帮助中层从自己“最能干”、“最会干”的幻觉中醒过来，“放下机关枪，拿好指挥棒”。

总序从“我知”到“我会”——中层核心竞争力Ⅶ

前言 中层人员的带队伍罗盘

第一章 心理闯关六转变

 第一节 中层管理者的三种角色

 一、做上级的辅佐者

 二、做下属的教练

 三、做同级的协作者

 第二节 中层管理者的六个转变

 一、职责的转变：由运动员到教练员

 二、拉动方式的转变：由个人榜样拉动到管理手段拉动

 三、工作技能的转变：由业务能力到管理能力

 四、控制方式的转变：由直接控制到间接控制

 五、自我评价方式的转变：由个体绩效到组织绩效

 六、心理满足方式的转变：由受人喜欢到受人尊重

 第三节 中层管理者的三项修养

 一、激情

 二、真诚

 三、包容

第二章 识人辨人两维度

 第一节 考察品格

 一、企业对中层管理者的品格要求

 二、品格考察的方法

 第二节 考察才干

 一、才干是与生俱来的

 二、从行为风格测评看才干

 三、垃圾是放错了位置的人才

第三章 工作布置四步骤

 第一节 知道为什么，才能做到位

 第二节 将任务转化为目标

 第三节 对应不同员工，交付不同等级的工作

 第四节 要对员工提出适当的期望

第四章 员工培养四方面

 第一节 辅导——中层要做好示范

 第二节 锻炼——给员工实践的机会

 第三节 反馈——及时对员工纠偏和优化

 第四节 授权——给员工更大的空间

 一、为什么要授权

 二、授权原则

 三、中层授权常见问题

第五章 员工激励两手段

 第一节 鼓励什么就表扬什么

 一、鸽子的秘密

 二、让你的下属充满自信

 三、善用表扬激励员工

 第二节 禁止什么就批评什么

 一、为什么要学会批评

 二、批评三步骤

 四、有效批评的十项技巧

第六章 凝聚团队三法宝

 第一节 体现关心

 一、关注下属的内心感受

 二、帮助员工应对生活

 第二节 打造信任

 一、信任造就高效团队

 二、如何取得信任

 三、有利于增进团队信任的活动

 第三节 建立愿景

 一、参与一项事业要比从事某项工作的动力大得多

 二、帮助员工了解公司

“超级中层商学院”系列培训精彩观点分享

致谢

如果你实在认为是由于上级的原因给你造成极大的困扰，而且经过努力也不能改善，你完全可以另寻他路，自由地转换工作岗位和单位，而不需要待在岗位上“端起碗来吃肉，放下筷子骂娘”。真的做到这些，人生便达到了一个新的境界。

情境三：管理者必须要具备大局观。所谓大局观，就是你能了解所做工作最终的贡献和价值体现在哪。这样才不至于“认认真真瞎搅和，勤勤恳恳犯错误”，这就要求中层人员必须要拔高自己，提高站位思考问题。事实上，这也是个人发展之必须。真正的发展，不是人家把你放到多高的位置上，你就有多大的舞台，而是你自己能不能真正站到那个高度。所以，优秀的下属会全身心地体会上级的感受，甚至会想到上级没有想到的事情，能够谋上级之所思，成上级之所为。

好的辅佐者，会让上级充分信任，把你当成心腹知己。联想集团柳传志曾对杨元庆有一个评价，让很多联想高管都很羡慕，并梦寐以求地想要达到同样境地。这个评价是：“无论我在哪里，无论是在国内还是国外．无论是在飞机上还是病床上，只要我一想到元庆，心里就感到踏实。”话语之间，流露出的是一种高度的信任。

怎么才能得到上级的高度信任呢？首先是要对上级真诚，尊重上级，服从上级，同时又不能完全成为上级的附庸，阿谀奉承，要有19己的原则和主见。这样，你才能赢得上级对你的尊重。当然，你的原则要与上级的原则本质上是一致的。要做到尊重而不阿谀，服从而不屈从，积极合作而又不丧失自我．

二、做下属的教练

如何当好教练员，是本书阐述的重点。教练不同于运动员，体育比赛开始时，上场的是运动员，教练员只能在场下。对于教练员来说，最大的成就莫过于培养出得冠军的运动员。所以教练员的重要工作是在比赛前从技能上、心态上塑造好运动员，使其能独立担当，在赛场上展示出自己最佳的一面，并最终走向领奖台。球王马拉多纳当上教练员后，即使在场下看着人家踢球脚痒，也只能待在场下，最多不过是比赛间隙秀一下而已。对于老马，最重要的是让自己这支球队获奖，而自己个人的技术表现已经不再重要。

我们还可以看到，其实在体能、技术、比赛表现上，教练员绝大多数时候是不如运动员的，但这并不妨碍教练员培养出优秀的运动员。因为这两种角色的要诀是完全不同的。关键是选好运动员的苗子，并激发其潜能使其发挥到极致。而这些，也正是管理者所应特别关注到的。

做管理者，要从运动员向教练员转变，从演员向导演转变，从领头羊向牧羊人转变。管理学中的古狄逊定律说明，管理不是管理自己做事，而是指挥别人做事。一个被自己累坏的管理者，是一个差劲的管理者。做管理者，不是自己使力，而是借力，借他人之力。要借好力，就要当好教练员，培养下属，使下属的力不断增长，并使下属愿意发_力，发出最大的力。

我们来看看某企业公共关系部新任经理刘青青所遇到的挑战：；

刘青青今年29岁，在这家公司已经工作了4年，此前一直担任公司内刊的主编，文笔很好，采访和编辑经验丰富，经常负责老板需要的重要稿件的撰写和整理工作，深得老板信任。在年初的组织架构调整中，公司把内刊、媒介关系、政府关系、危机公关等职能从几个部门里划出来，统一合并组建成为现有的公共关系部，刘青青担任经理，领导一支由6个人组成的新团队。

情境一：

刘青青升职以后，内刊只剩一名关编，所以刘青青委托人力资源部从社会上招聘了一名在大众媒体工作过一年的编辑接手自己原来盼工作。但是，这名编辑的工作表现似乎十分令人失望，他根本把握不准公司内刊的特性，对老板的思想没有理解，文字风格过于时髦。每到截稿日之前，刘青青都火冒三丈，不得不自己重新动笔，大量删改提交的稿件，所以截稿日就变成了“熬夜日”，每次把稿子改完，刘、、青青都强压着怒火告诉编辑：“你自己回去看看我改的稿子，找找感觉！”到第三个月，刘青青干脆告诉编辑；“这回我干你看，我从头到尾操作一次，你只_需要模仿就行了！”

情境二：

媒介关系和政府关系这两项对外工作是刘青青完全陌生的领域，她很担心从企划部和办公室划过来的两组人会看不起她，所以，她花了大量时间，要求这两组人员替她预约相应的关系单位和个人，排出时间表来一一拜访。她希望能够把这些关系亲自梳理一遍，把握在自己手上，并且发现其中的问题，提出整改意见，这样自己的指令就更加有的放矢了。

情境三：

公司遇到一起恶性敲诈事件，由于业务部门直接应对处理不当．事件影响扩散，有媒体已经得到消息，政府有关部门也收到了相关的信息。刘青青非常着急，要求本部门全体动员，立即消除这起事件的不良影响。不过，各组人员的依赖性都非常强，都反馈说：对方要求和您亲自对话。老板几乎每个小时都在过问事情的进展，对处理速度和范围的控制非常不满意，刘青青觉得自己都快崩溃了。P6-8

从“我知”到“我会”——中层核心竞争力

我们请过数百名本土企业家分别填写一份“当前最苦恼的事”清单，最终排名前三位的是：

1．不知如何寻找公司未来的新增长点。

2．面对新的发展机遇，缺乏合适的实施团队。

3．内部现有管理层的执行力不足。

看，企业家的三大烦恼中，就有两项与中层团队有关。

而在针对企业决策层人士的面对面访谈中，我们都会问同一个问题：“你认为在你的中层干部中，完全胜任、需要在岗培养和完全不胜任的比例是怎样的？”迄今为止，已经有四五百名企业高层回答过这个问题，总体上看，认为自己目前的中层管理者完全胜任的不超过总体数量的20％，而有超过一半的企业高层认为自己至少有50％的精力被分散在帮助下属处理那些本该由部门中层管理者解决的事情上。

……

在培训后，中层管理者的反馈集中在以下几个方面：通过了解整体课程的思路，使自己能够跳出本部门“山头主义”的局限性，认识到管理是一个系统的工作。在每一门具体的课程中，学到了具体的工作方法和技能，而通过对这些方法的演练又真正领会到其蕴含的理念与思想。学习的最高境界在于把学到的东西灵活运用到自己的工作中，如果不用，知识和方法只可能永远停留在“我听过”、“我知道”的层面，不会对提高自己的管理能力起到任何帮助。在长达五六个月的学习过程中，深切体会到团队的价值高于个人价值。

而决策、参与此项目的企业家们在对比观察下属们的工作表现后则认为，“超级中层商学院”是一个帮助快速成长中的企业“消除隔热层、提高执行力”的务实办法。

“超级中层商学院”丛书的出版是我们多年咨询经验和三年来的培训经验的总结和升华，我们对于中层管理者成功经验和行为模式的研究会以此为新的起点，持续推向深入。希望通过我们的努力，能够帮助每一家企业和每一位中层，避免“中部塌陷”，让中层成为真正的“中流砥柱”，让中层团队成为企业日常管理最强悍的“超级发动机”。

很多企业“体亏”在同样一个地方——“中部塌陷”，这一发现，是对企业中层的爱护，是对企业高层的断喝，是企业基层的福音。“超级中层商学院”系列图书从四个象限、八个模块起步，提炼出有力度、有方法、有实效的进阶改善方法，值得企业中层去学习。

——新希望集团董事副总裁、中国青年企业家协会副会长 王航

一个团队中层实力的强与弱，直接关系到这个组织今天的执行力和明天的成长性。中层出手有章法——向上能为上级信任并推动组织协同，向下能令下属信服并推动绩效提升和培育人才成长，则团队成功有保障。拥有如此超级中层的团队，定能在商海中披荆斩棘、不断成功！

——青岛啤酒股份有限公司副总裁 黄克兴

当上中层需要“硬本事”，做好中层需要“软实力”，“超级中层商学院”系列提供了可落地的实践工具库，可转化为行动计划的应用方法！

——计算机世界传媒集团副总裁 覃超

培养和提升中层管理者能力，是企业基业长青的关键。“超级中层商学院”能够帮助我们把中层从“隔热层”打造成“导热层”。

——盛大网络高级副总裁 张瑾

“解放老板”的关键在中层，中层培养的关键在有系统化、科学化的内容。“超级中层商学院”系列让我们看到了“解放老板”的希望。

——安踏（中国）有限公司副总裁 张涛

竞争中的市场从来不缺乏远见卓识，成功与失败的关键是企业实践者如何追随既定的目标和应对变幻的管理要素。是在这个过程中成为适应环境、流程的守成者，还是成为不断创新、挑战目标上限的进取者？作为中层管理者，你的价值有三种变化：贬值、动态贬值、升值。你有权利在“超级中层商学院”中选择升值。

——尼尔森网联媒介数据服务有限公司副总裁 马旭