团队的效率和士气是取得成功的必要条件。哈佛大学著名教授戴维·珀金斯在《圆桌》一书中，用亚瑟王的圆桌这个经典故事揭示了如何通过有效的协作和沟通建立一支高效团队。书中使用大量的实例为我们详细阐释了团队中成员间，老板与员工间沟通，协作过程中遇到的各种问题，并帮助团队寻找到最好的解决途径，确保团队的智能水平达到最高，最好，以应对当今日益激烈的残酷竞争。

有关亚瑟王的传说中最为大家所熟知的是“亚瑟王的圆桌”这个故事。亚瑟王的圆桌是一个了不起的创新，这使他不必在一条长桌子的一端发布命令，圆桌拉近了他和王公王臣之间的距离，增进了协作。亚瑟王的圆桌使他可以随时征求骑士的意见。

亚瑟王的圆桌在有效沟通，协作和组织结构等方面给我们很多的启发。通过削弱等级制度，让沟通变得更加容易，亚瑟王发现了一个重要的力量源泉——组织协作。这种新的协作远比旧的等级制度有效，正是它使亚瑟王圆了统一不列颠的梦想。圆桌这个简单的创新可能是亚瑟王最宝贵的财富。

在《圆桌》一书中，哈佛大学著名教授戴维·珀金斯用圆桌这个比喻揭示了有效协作和沟通对于今天的智能型组织的重要性。传统的高低分明的等级制度和部门各自为政的状况无法应对现代企业的复杂性，因为企业负责人必须依赖周围的人投入和专业技能。如今，成功的商界和政界领袖明白，必须鼓励沟通和协作，而且决策过程必须要向所有可能提供远见卓识的人开放。

今天的管理者知道，要想取得成功，就必须支持协作，可是他们往往不知从何下手。通过过去的经验以及现代企业、非赢利性组织，政府和日常生活中的例子，珀金斯证明了“圆桌”这个比喻是多么符合现代组织的需求。他提供了一套实用的方法，在确保组织内部有着良好沟通的同时，让组织的智能水平达到最高。这对于那些努力保持竞争优势的公司和任何组织来说都是很有帮助的，因为在这些组织中，效率和团队的士气是成功的必要条件。

在《圆桌》一书中，珀金斯阐述了将合作精神引入企业，政府或非赢利性组织的做法如何会成为企业，政府和非赢利性组织最具实力的地方。

第一章 亚瑟王的梦想

 一张更聪明的桌子

 集思广益

 雅典式民主

 平息冲突

 团队智能

 从卡米洛到现实

第二章 组织是由谈话构成的

 埃内斯托的真理

 图像技术公司和视觉技术公司

 你的桌子有多圆

 过程聪明和决策聪明

 人的聪明和动作语言

 决策

 谈判的两种原型

 交往架构

 百宝箱

第三章 反馈

 反馈不当

 反馈的难题

 反馈的三副面孔

 什么时候用什么模式

 卡米洛王宫的反馈

 四种较好的反馈方式

 反馈中的一些发现

 谁给谁发出反馈

 专制力量无处不在

 百宝箱

第四章 思想上融会贯通的困难

 思想的融合

 什么是智能

 难题之一：五脑对抗反应

 难题之二：认知的过于简单化

 难题之三：情感的过度简单化

 难题之四：面对压力时的退缩

 难题之五：多米诺骨牌效应

 难题之六：权力优势

 我们做好放弃的准备了吗

 百宝箱

第五章 从统治到领导

 第113号政策

 领导者都做什么

 领导权的四种形式

 领导智能

 有嗽叭的男人

 一条街、一条街地了解情况

 消除恶劣的影响

 百宝箱

第六章 蚂蚁、天气和组织智能

 亚瑟王的蚂蚁

 共同的气味

 知识“天气”

 为什么我应该接受它

 存在对立观点

 亚洲执行官们的问题

 创造氛围

 百宝箱

第七章 协作，不要假协作

 七分之一

 假协作的三种表现

 好的方面：协作代表的意义

 它如何发挥作用，发挥什么

 样的作用

 不利方面：问题分担的缺陷

 哪一个法则

 丑陋的一面：对合作的公民

 权利的挑战

 合作公民的艺术

 警惕，这里有潜藏的危险

 百宝箱

第八章 创造性冲突和悲剧性信任

 信任之悲剧

 平静如沉默之人

 解决冲突的三种方式

 倒退的冲突和进步的冲突

 信任是如何发挥作用的

 李尔王国的信任

 通过信任改善冲突

 超级恶龙到处施展淫威

 百宝箱

第九章 向卡米洛攀登

 快变

 行动的诗意

 那个独眼女人

 局部变化

 变化是如何开始的

 恶龙“忘记”

 “壮”的三个技巧

 通往卡米洛的路

 百宝箱

结束篇：让世界变圆

汽车、卡车和火车都有刹车装置。船却没有。对于轮船来说，最接近于刹车的做法是让螺旋推进器逆转。否则，船会在巨大冲力的推动下继续前行几海里，之后才会因水与船体之间产生的摩擦力而停下来。

所以当运送海军和直升机的美国大型运输船“帕劳”号在以十节的速度沿一条狭长的航道向圣迭哥港行进过程中突然失去气压和所有推进力时，问题的确非常严重。蒸气动力让船上的发电机运转起来。发电机产生的电带动了电子马达，从而转动方向舵。没有刹车，也无法掌舵！尽管如此，25分钟后，“帕劳”号安全抛锚了，略微偏向航道的一边，抛．锚点与船发生故障的地方距离大约两三海里。

这次事件以及其他许多不这么惊心动魄但同样具有启迪意义的故事是埃德温·哈钦斯在1995年出版的一本名为《蛮荒状态下的认知》的书中提到的。哈钦斯解释说，他所说的“蛮荒”不是指丛林或大草原，而是指日常生活。在分析人的记忆、感知、认知和大脑的其他基本活动时，心理学家的实验室通常是分析场所，而且从很多方面来说，这里的环境具有启发性。然而，哈钦斯坚持认为，除非我们密切关注在实际状态下他们如何进行复杂的协作，否则就不会真正明白“认知”到底是什么。哈钦斯是美国海军的一名文职研究员，他长期亲临现场，调查不同职位，不同岗位的军人如何完成相互协作的认知过程，从而让船航行在海面上。当“帕劳”号出现故障时，他正在船上。

“帕劳”号上的船员如何应对这种紧急状况？在向驾驶台第一次发出气压失灵的警告几秒钟后，值班轮机员再次通过内部通信联络系统发出最后的消息：“驾驶台，我现在前去确保二号锅炉正常运转，建议抛锚！”船长通知水手长，让所有船员做好抛锚准备。但是在这个时候，抛锚根本不起作用，因为“帕劳”号仍有着巨大的冲力。船还在前行。

一名下级军官正在指挥操舵(也就是说正在指挥舵手驾船)。船长命令领航员接替这名军官，因为领航员在指挥操舵方面最有经验。与此同时。由于电力不足，舵没有了反应。不过还有一个备用装置可以移动舵柄：船员可以用手启动船尾的蜗轮传动装置，慢慢调整舵的方向。领航员让大家开始行动。

在三分钟内，其他船员启动了柴油动力紧急发电系统，为船上一些重要装置供电。舵柄虽然很难把握，但比刚才灵敏一些了。领航员仍没有获得明确的方位信息。由于舵柄的反应仍然很慢，领航员采取了一会拼命向左转舵，一会拼命向右转舵的策略，让船左摇右摆地在航道里行进。这时，可以预测船还要行进多远才能让速度慢到可以抛锚的程度。领航员挑选了位于前方两三海里处的一个可能的抛锚地点。

在距离抛锚地点不远的地方出现了险情，一艘帆船轻快地驶来，而且看来它要从“帕劳”号前方穿过。通常，从“帕劳”号的喇叭里传出的五声巨响会警告小船退后，但是和其他装置一样，喇叭也要靠气压驱动。领航员命令航海日志保管员找来一个装电池的便携式喇叭，到船头去发布警告。与此同时，船长启动用备用发电机带动的甲板上的广播系统，用至少可以让“帕劳”号上的船员听到的声音呼叫：“要从‘帕劳’号前方经过的帆船请注意……我们的动力系统失灵。你的穿越有危险。我们的动力系统失灵。”与此同时，航海日志保管员也用便携式喇叭呼叫，但显然他来不及去船头发布警告了。领航员让一名下级军官传达他的指示，让航海日志保管员原地-呼叫。船上响起了五声微弱的警报声。

大家不知道这些策略是否奏效了，这时帆船已经被船体遮住，看不见了。最终，帆船退到了一边，避免了碰撞。几分钟过后，“帕劳”号在指定地点抛锚了。哈钦斯这样总结这次事件：

“帕劳”号平安抛锚在很大程度上取决于驾驶台的掌舵人员，特别是领航员的精湛技艺。但是驾驶台中的任何一个人包括船长、领航员和负责监督所有船员的总舵工，都无法单独控制住船。要完成这项任务，需要动用大家的智慧。有些事情是同时在做的，有些则是相互协调，有些是大家所想到的，有些显然是大家意想不到的。

“帕劳”号事件说明了让大家集思广益的一种最常见的办法—-i百过一个指挥等级系统，在公司、政府、军队等机构都可以看到这种基本的组织结构。简单来看，这种指挥等级系统就像大脑与身体的结构——大脑是上司，做出决策，其他部位则让胳膊和腿按照上司的命令去做。不过正如“帕劳”号所显示的，有效的指挥等级系统运转起来有着很大的不同。它远不像让胳膊和腿动起来那么简单。“帕劳”号上的许多下级军官和船员需要各司其职，而且要做出自己应有的判断。船长决不是一手遮天，他将控制局势的大权交给领航员，因为他是最适合从事这项工作的。当时的情况决不是由船长制定一种解决办法，而是多种办法在同时进行，比如一些船员操作船尾的手动舵，另一些人则启动柴油发电机，还有当船长用甲板上的广播系统警告帆船时，领航员命令航海日志保管员用便携式喇叭喊叫。这不是一个大脑带动身体的问题。指挥等级系统加上各级别成员的技术和判断力以及大家的齐心协力，这就是“帕劳”号全体军官和船员的组织智能。 对于商界和政界的一些评论家来说，等级系统如今并不是一个好词——它太陈旧、太僵化、太不民主，因此没有什么聪明的地方。但是否聪明要看最终的结果是否漂亮。部门经理可能起着连接主发条和分针的作用，但是他也可以是一名聪明而且愿意做出反应的中间人。部门负责人可以用规章制度来管理，也可以在聆听后做出决定，然后引导大家。首席执行官可以高高在上地发布指令，也可以在做出关键决策的同时，从别人的角度考虑问题。等级系统可以是聪明的，有时民主反倒是愚笨的。重要的不是外部结构，而是内部的人和运转的方式。P13-15

当我希望一个组织有效运作时，我会马上求助于30年前的同事戴维·珀金斯。这本书是他的知识和智慧的结晶。

——霍华德·加德纳

戴维· 珀金斯运用自己的智慧和创造型思维在组织协作这个领域提出了令人耳目一新的见解。书中的典型案例和百宝箱给所有面临协作难题的人提供了宝贵的见解。

——戴维·斯特劳斯