战略最重要的是定位，但是定位选择之后，如何能够快速、有效地在细分市场中建立竞争壁垒，将竞争对手拒以千里之外，这才是战略所要达到的目的。工业品实战营销创始人丁兴良老师，集14年工业品营销研究和7年营销培训与咨询经历，针对工业品营销领域提出系统性的卡位战略，教会工业型企业及大额产品企业，在进行精准的行业定位之后，如何巧妙地制定细分市场的游戏规则，从而成为细分市场中对手难以超越的老大。

丁兴良，工业品实战营销创始人，中国大客户营销培训第一人，项目性销售与管理资深顾问，IMSC工业品营销研究院首席顾问，清华大学、北京大学、复旦大学、中山大学等众多著名学府EMBA、MBA、高层管理培训中心特聘讲师。

17年的营销实战经历，14年研究工业品营销的背景，1000多场的营销培训经验，服务过的客户遍及三一重工、飞利浦、宝钢股份、徐工集团、路桥集团等众多巨型企业，所到之处无不掀起极大的热潮和启示！

第一章 企业战略规划面临的两大困惑

 困惑一：产品同质化严重，企业沦为欧美的加工厂

案例 法国施耐德在中国的二十年

 困惑二：是老板？还是业务员？

案例 做业务员工作的老板

第二章 工业品4E营销与传统4P营销

 产品营销(Product)与项目营销(Project)

案例 项目运作过程中的八个阶段

 价格(Price)与价值(Value)

案例 价格战与价值战博弈——PC双核王者争霸

 渠道(Place)与过程(Process)

案例 宏基“新经销模式”的秘密

 促销(Promotion)与信任(Belief)

案例 老马的经验之谈——如何建立信任感

第三章 创造新的游戏规则

 什么叫卡位

案例 戴尔的直销战略

 卡位的三个步骤

案例 Y企业挖掘优势，成功卡位

 卡位在企业中的运用

案例 金晶集团超白玻璃的成功

案例 新安化工的卡位战略

第四章 卡位的辨别

 卡位与定位的区别

 卡位与插位的区别

案例 插位营销的失败教训

 卡位的核心战略思想

案例 三一重工重拾中国泵王形象

第五章 看准No.1，明确定位

 颠覆传统，定位的新玩法

案例 世界上唯一允许乘客在飞行中打手机的航空公司

 缩小定位，细分市场

案例 永和豆浆的故事

 工业品市场的细分标准及意义

案例 A企业细分市场，另创天地

 工业品细分市场的五个步骤

案例 南瑞继保公司进行市场细分的成功

 找准定位，和对手划清界限

案例 日本大金向开利微笑的资本

 品牌定位的二十种方式

案例 新中大软件个性化的一对一服务

 集中力量的优势效应

案例 九阳走向小家电之路

案例 IBM曾经的伤痛

 明确定位的三重攻略

案例 斯柯达借助上海大众，成功打入中国市场

案例 Z公司用取代占位开拓客车市场

 定位的四个关键性问题

案例 奇瑞QQ成功细分客户，开创微型轿车市场

第六章 挖掘独特优势

 优势不仅仅是优点

案例 日本精工抓住优势，领先瑞士石英表

 发掘优势，先发现客户的需求

案例 摩托罗拉的铱星计划

 发掘优势，找到别人做不到的地方

案例 价格不降，有可能吗

 分析客户价值取向，寻找价值区域

案例 华菱重卡差异化战略的成功

 分析竞争对手，挖掘独特卖点

案例 国内空调企业的卖点

 别让你的优势变成劣势

案例 美国通用的最大败点

案例 小灵通的兴起与衰落

 提炼并创造优势

案例 宇通集团提炼优势，领跑客车行业

第七章 聚焦，做到最好

 做到最好的标准是什么

案例 汤姆逊集团：我能做到而别人做不到

案例 通用电气“数一数二”

 聚焦，找准焦点

案例 许继集团的“瘦身行动”

 工业品也需要包装

案例 海信与美的的变频大战

 做到最好，成为行业游戏规则的制定者

案例 安全标准的制定者——沃尔沃

案例 大金的VIV中央空调

案例 专注于非电领域的远大中央空调

案例 中集集团用规模卡位成为第一

第八章 建立营销团队

 企业内部营销团队的管控

案例 掌控自如的装饰材料公司

 “借力打力”建设团队

案例 天健轴承制造公司的管理危机

第九章 卡位在现代商业中的应用

 镇江西门子的卡位策略

 武钢的区域市场卡位——“中西南战略”

 宝钢集团用规模卡位成为第一

结束语 好的企业满足需求，伟大的企业创造市场

中国改革开放三十年以来，在工业产品行业，产品同质化现象越来越明显，加之招标公开化、关系隐形化和成本显现化导致价格越来越透明，利润的微薄化也越来越明显。如果没有长久的发展战略，未来企业该如何获取核心竞争力，该如何进行有效的资源匹配？这是企业面临的一大困惑。

企业面临的另一大困惑是：在工业品行业，大部分的营销老总都超级忙，反而下属很轻闲，很多老板做的工作都是业务员的工作，面对这种状况，企业该如何有效地转型，有效地定位呢？

困惑一：产品同质化严重，企业沦为欧美的加工厂

“同质化”，顾名思义，是指同一大类中不同品牌的商品在性能、外观甚至销售手段上相互模仿，以至逐渐趋同的现象，在商品同质化基础上的市场竞争行为被称为“同质化竞争”。

产品同质化，招标公开化，关系隐形化，成本显现化，价格透明化，利润微薄化，这是三十年来中国工业品发展的现状。同质化竞争的后果是惨重的，这种恶性的竞争使我们企业的利润越来越薄。

是什么造成了产品同质化呢？我们来分析一下。

第一，同质化的幕后推手：缺乏企业家精神的工业品行业决策人。

在工业品行业，具有企业家精神的领导人，不是没有，而是还没有充足到可以扭转目前不健康的主流经营理念的程度。2009年的中国工业品行业的决策人，虽然进步不小，但还需要更强大。

不管是不是较早进入市场，所有企业在2009年都在感受着“同质化”的威胁。但具有企业家潜质的领导人，选择了加大研发经费的投入，塑造鲜明的品牌形象；相反，有的领导人，则宁愿饮鸩止渴，降低成本顾及短期收益，而“跟进”、“模仿”作为所有企业最容易实现也是最低的成本策略，不可避免地为市场催生了大量同质化产品。所以，称工业品行业毫无抱负只赚快钱的掘金者为同质化推手，绝不为过！

2009年，在有些领域(主要集中在劳动密集型产业)，已经因为金融危机影响而出现海外市场紧缩的危机，现实在告诉我们，市场瞬息万变，得过且过或者人市捞一票掉头就走，已经不是那么容易了，而在这种大环境不明朗的情况下，同质化等行业内部尚可改观的危机，是否应该是决策人在未来高度重视的问题呢？

第二，同质化的源头：中国工业品的OEM(代工生产)现象严重。

20世纪80年代“中国制造”、“世界工厂”等称号是对那个时代背景下中国国际贸易的精准描述。时间跨越到2ID09年，起步较晚的工业品行业似乎在走20世纪80年代中国国际贸易的老路，唯一不同的是，国内贴牌市场较那个年代更为“繁荣”！

机械地照单制作即可保证丰衣足食的优越成长环境，真正贴近一线研发市场上的几大“超级工厂”懒于创新。大量的毫无设计感，简单以外观区分，而核心技术并没有改变的产品在市场的大肆流通，无疑又为市场的混乱雪上加霜。以汽车配件为例，在2009年引起关注风暴的还有OEM作用于中国市场而衍生出的特有“产业”——假冒伪劣！更为可笑的是，由于市场的松散，中国汽车配件连侵权都趋于“同质化”！

而另一方面，OEM为同质化带来的负面推动作用，于2009年还体现于擅长品牌运作的贸易公司扎堆涌现，大部分原本期望通过资本运作塑造市场号召力、进行市场差异化营销的企业们，最终却因为缺乏垄断技术的支撑，使品牌差异化营销愕然走向品牌的同质化！

如果不改变这种现象，那“中国制造”的工业产品将永远无法在世界上真正立足。

一、“中国制造”代表什么？

德国人的严谨，得到了全世界的认可；美国人的创新，得到了全世界的赏识；日本人的管理和精细化生产，得到了全世界的认同；中国人的学习，也得到了世界的认同。什么叫学习？说白了就两个字——模仿。

何谓模仿？最有智慧的模仿者是温州人。他们到世界各国参观考察，然后拍很多鞋子啊、眼镜啊、小商品等的照片，买了很多样品回去研究。这样做使温州的产品能与世界接轨，而价格却比人家低五倍，甚至是十倍。“中国制造”因此走向世界。

但是我们的学习力、模仿力越高，说明我们的自主创新能力越低，这就意味着中国企业的技术含量偏低，最后导致“中国制造”仅仅意味着价格竞争。近几年来，温州开始做鞋的品牌，做信誉，这些就是他们对过去教训反思的结果。

二、“中国制造”的后果

“Made in China”在全世界已经非常流行，目前为止中国有176个产品，生产总量占世界第一。全世界空调生产量最大的是珠海的格力，电风扇生产量最大的是美的，微波炉生产量最大的是格兰仕，冰箱生产量最大的是海尔，电视机生产量最大的是四川长虹……

“中国制造”的结果就是，量大了，但是利润越来越薄，企业赚不到钱了。说白了，中国企业就是国际民工，一直在给外国企业打工。

为什么会这样说？中国生产了全球70%的DVD光驱。但每一台售价32美元的DVD光驱，光专利费就要18美元，也就是说技术转让费18美元，再算上成本13美元，最后中国只有1美元的利润啊！

1美元的利润是什么概念？你会发现，我们把赚到的大部分钱都给了别人。人家卖卖专利就可以轻松拿到18美元，而我们中国赚的是廉价的辛苦钱。如果再这样下去，最后的结果是很悲惨的！

一条皮尔·卡丹的皮带可以卖到1000美元，这1000美元相当于中国一头奶牛连皮带肉的价格。如果你把一头奶牛真正利用好了，至少做10条皮带是没问题的，但人家卖一条皮带就可以抵得上一头牛连皮带肉的价格。这就是差距！如果不改变这个状况，最后的结果是我们将成为最大的世界工厂！

什么是世界工厂？就是用我们自己的资源替发达国家生产低级产品，以能源消耗和环境污染为代价换取微薄的加工费，这就是世界工厂。

以上问题说白了就是，我们在给别人打工，我们就是国际民工，除了赚到一点微薄的利润以外，收获的是社会污染！

我们的代价是惨重的。广东省的贵屿镇，成了全世界闻名的电子垃圾之都。仅有15万人口的小镇，从事电子垃圾回收的人口高达12万。还有20万左右的外地民工也完全投身于当地的“垃圾产业”中，加起来就是32万人，这里成为全球较大的废旧电子电器拆解基地和再生五金塑料的集散地。空气中弥漫着挥之不去的塑料烧焦的味道。镇上的一条小河从清澈见底变成了黑乎乎的，花了近亿元了，还没有治理好。重要的还不是钱，而是贵屿镇这个地区人的健康问题。这个镇的健康报告显示：这个镇有2000个儿童铅中毒，镇上常住人口因二氧芑而致癌的几率相当高。

长此以往，我们换来的除了微薄的利润，还要承受着身体和心灵的污染！

我相信，这是每个中国人都不愿意看到的状况。如果企业长时间变成国际民工，我们的产业链就会出现问题，弄不好就会发生生存危机。

以浙江产业群比较集中的柳市为例。这个地方是中国的电器之都，一些非常有名的电器大企业，像正泰、德力西、冷敏公司都在这个地区。这里每天有价值五千多万人民币的电器销往全国乃至全世界。重要的是，在柳市的企业当中就有两百多家企业在为工业品巨头企业贴牌生产，也就是OEM。

温州有一家企业是做开关柜的，这家企业的老板跟我说：“丁老师，现在价格战打得太激烈了，利润越来越薄，ABB跟我们谈了很多次，想让我们也做贴牌生意。不行的话可以考虑收购我们的企业，我们已经谈了三四次，现在还没谈拢。”  我问：“哪方面没谈拢？”

老板说：“收购价钱没谈拢。”

我说：“原来是这样，那你以后想怎么办呢？”

他说：“丁老师，我的想法很简单，最好ABB赶快把我收购了，它占大股东，我占小股东，这样比较好。其实，ABB需要用什么类型的开关柜，就直接到我这里来生产，省得我去做市场了。”

所以，慢慢地，中国企业就把自己变成别人的OEMT，而且还心甘情愿变成人家的贴牌加工厂，等着别人收购。如果所有中国企业家都这样想，那我们的完全自主产业会越来越少，如果不改变，最后的结果可想而知。

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这是一个幸运的时代。消费者被琳琅满目的商品所包围，应有尽有，只要是想得到的，几乎都能买得到。商品规格，品种之繁多，使消费者眼花缭乱。

这也是一个不幸的时代。全球化和技术革新就像一把剪刀的双刃。将不能顺应潮流的企业剪碎。企业之间的竞争前所未有的激烈，企业之间的合作也前所未有的重要。

2008年。是令人难忘的一年。那些我们引以为傲的管理理念，那些我们引以为傲的企业标杆，或瞬间倒塌，或蹒跚难行。

克里斯滕森的《创新者的窘境》被评为20世纪最有影响的20本商业书籍之一。他在书中提出这样一个问题：那些失败的优秀企业，曾经是非常成功的，拥有优秀而成熟的方式，是行业的楷模．经理们的学习榜样、商学院的案例焦点；而在失败之后，各种管理上的缺陷便显露出来。到底是管理得太好还是管理得太差？

克里斯滕森经过数年的调查，给出一个令人吃惊的答案——是管理得太好导致这些企业走向失败的。一家管理出色的企业就好比动力十足、润滑充分、飞速前进的机动车，在路向突转时，强大的惯性使它无法掉头。以最快的速度奔向深渊。

金融创新是过去20年金融业的关键词，过高的杠杆运作造就了许多优秀的金融企业，而在金融危机下，也放大了企业的风险，令这些企业在数天之内破产。

竞争格局的急剧变动令传统的管理理念变得无效，在这种情况之下如何成就卓越？

越来越多的事实、越来越多的血淋淋的案例警示着我们。今天不同于过去。这是一个动态竞争的时代，就像一场篮球比赛，有对手，有伙伴，都在快速跑动着，必须得时时观察、准确判断，观察球的落点，发现及创造机会，卡位前进，阻拦对手，获得控制权，抢球快速上篮。

中国企业是全球化竞争这个“篮球场”中的一员。我们的管理比不了国外企业，我们的技术比不了国外企业，我们的规模比不了国外企业，我们的品牌初成形也比不了国外企业。我们就像篮球场上的小矮个儿，处处受掣肘，必须进行有效的卡位，才能拥有立足之地。

寻找你最长的板子，明确定位，充分利用和整合企业的自身优势，准确卡位，有效切入，建立区隔，做到最好，创造一片属于自己的蓝海，使对手无法复制与超越！

好的企业满足需求，伟大的企业刨造市场

相信中国的企业家都比较熟悉“水煮青蛙”的原理。当我们把青蛙放进煮得热气腾腾的开水之中，青蛙会因剧痛而奋力跳出。但是，当我们把青蛙放进常温的水中，然后慢慢地给水加热时，青蛙就会被活活地煮死。这个原理给了我们启示：在外部环境不断变化的过程中，特别是市场竞争越来越激烈的今天，中国企业如果还陶醉在以往传统的营销观念与模式，就会使自己陷入“水煮青蛙”的困境！

企业在激烈的市场竞争中，一方面，要在消费者那里找到自己的市场，即满足需求，这方面随着市场竞争的日益加剧显得更加困难；而另一方面，企业更应设法引导消费者，创造属于自己的特有市场，这方面更加重要！

美国管理大师德鲁克有一句名言：“好的公司满足需求，伟大的公司创造市场。”

一、创造需求

不少人都看过赵本山的经典小品《卖拐》，“忽悠大师”赵本山与善良淳朴的高秀敏这对夫妻配合得天衣无缝，硬是通过一步步的诱导，将一位好端端的范伟忽悠得神魂颠倒，一会功夫没病的腿生出大病来，不仅掏空腰包买下对自己毫无用处的一双破拐，还心甘情愿地把自行车也搭了进去。更为经典的是结尾处，范伟还满怀感激之情说声“谢谢啊”！对于这个具有一定夸张意义的小品，剔除了其中的诈骗成分，单从市场营销的角度来看，其实这是一个成功的市场需求创造实例。可见市场需求是可以创造出来的。

由于社会的不断进步和人们消费水平的不断提高，在市场经济环境中，消费需求的多样性与层次性，使得消费者的需求并非固定或有一定限度，有的时候甚至连顾客自己也不知道自己的需求到底是什么，而这样的需求根据市场营销理论与实践推知，是完全可以通过企业自身的努力去扩大和创造的。

二、市场引导策略

日本著名企业家盛田昭夫曾说过：“我们的政策是以新产品去引导消费者。”

20世纪50年代，英美两家皮鞋公司各自派了一名推销员到太平洋的某个岛屿上开拓市场。几天后，英国的推销员给总部汇报说：“这里的土著人都习惯赤脚，不习惯穿鞋，因此这里根本没有市场。”随即这名英国推销员就离开了那里。而美国推销员的看法与他正好相反，他给总部汇报说：“在这里的发现让我异常兴奋，因为岛上的人都是赤着脚，没有一人穿鞋。”于是这名美国推销员留了下来，开拓这里的皮鞋市场。

后来，美国推销员果然成功了。他们通过改变岛上人的不穿鞋习惯，引导他们穿鞋，创造了一个新的市场。英国推销员只是根据需求寻找市场，而美国推销员却是根据需求改变了土著人的消费习惯，创造了市场。

三、互补策略

20世纪60年代初，柯达公司准备开辟胶卷市场，但他们并不急于动手，因为他们深知要使新开发的胶卷能在市场上立竿见影并非易事。于是他们采用发展互补品的办法，在1963年开发大众化相机，并宣布其他厂家可以仿制，一时出现了自动相机热，相机的暴增，给胶卷带来广阔的市场，柯达公司乘机迅速推出胶卷，一时销路遍及全球，从而实现了柯达公司创造胶卷市场的目标。

柯达就是通过发现产品的互补性，想办法把市场做大，而不是与竞争者争夺现有的市场。这样既为自己创造了市场，也降低了产品的成本和生产的难度。

四、创新策略

企业可将原有产品通过改进或直接进入一个新的市场，从而扩大目标市场的范围。新的市场可以是新的地域市场，或是其他新的细分市场，也可以通过发现产品的新用途来开拓新的市场。如吉列公司将安全检查刮胡刀片导入妇女市场，强生公司使婴儿洗发精进人成人市场，碳酸氢纳被发现可以作为冰箱的除臭剂的极佳原料从而销售大增等，都是通过市场创新来创造市场而非常成功的案例。

创造市场的策略数不胜数，这里就不一一列举了。

但是，万变不离其宗，任何形式的运作都离不开好的切入点，正确的卡位。

要想有效卡位，企业应善于倾听顾客的声音，从流行的现象中发现潜在的机会，在更高层上拓展生存和发展空间。

卡位，可以帮助企业开辟新的市场，创造新的游戏规则，找到一片属于自己的蓝海。

在当下的市场上，精准的市场营销战略已成为企业赢得成功无往而不利的法宝。作者针对工业品营销领域提出的卡位战略，教会了众多的工业品企业如何在精准的行业定位之后。巧妙地制定细分市场的游戏规则，从而成为细分市场中的老大。

——三一重工集团

卡位战略为工业品企业在异常激烈的市场竞争中赢得胜利、获取利润并生存得更长久。提供了新的思想和出路。

——西门子镇江股份有限公司

本书以浅显的语言讲述了企业战略该如何实现从定位到卡位的转变，如何运用卡位战略的十六字诀等问题。将本来艰涩难懂的战略问题以简单生动的语言展现出来，可读性强，实用性强。

——世界500强企业ABB集团中华区销售部

本书将“卡位”作为一种全新的发现市场蓝海的战略，帮助企业寻找到最佳的市场位置。创造新的游戏规则。从而获得成功，成为新市场中的老大。

——上海交通大学EMBA高级工业品行业总裁班

《卡位制胜战略》将实战中的营销案例与卡位管理理论相结合，在每章配合了与内容相关的企业营销成败案例，理论与案例相得益彰，使阅读更轻松有效。

——世界500强企业法国施耐德电气集团