渠道是企业最有价值的资源，管控渠道就是掌握企业的未来。

本书深入剖析了工业品渠道的本质问题，为在渠道管理中陷入困境的企业提供了实战经验和系统解决方案，并教会我们如何利用渠道来激励和开发更多的客户，以保证企业的利润。

丁兴良老师根据17年的营销实战经历，13年的工业品营销经验和8年的专注工业品营销项目体验，总结出一套实用的咨询与培训体系。本书是丁兴良老师经过若干年的研究与积淀，厚积薄发，倾情编著工业品营销系列书籍之《渠道营销与管理》。

第一章 工业品企业渠道的建设

 案例分享 华科渠道上演“擒贼擒王”

 工业品渠道与快消品渠道的区别

 决定渠道模式的六大因素

 代理商的七大功能

 厂家和代理商相互依存

 让厂商和代理商实现双赢

第二章 渠道管理，从评估开始

 案例分享 法国TL公司的渠道管理策略

 工业品渠道模式设计

 工业品分销渠道的六种常见模式

 评价渠道的三大法宝

第三章 做渠道，选择适合的代理商

 案例分享 渠道问题不断，企业陷入危机

 选择代理商的四项基本原则

 选择代理商的五大标准

 代理商的选择评估表

第四章 开发代理商的“六脉神剑”

 案例分享 拜访切忌准备不足

 第一招——拜访准备

 第二招——上门拜访

 第三招——与代理商多次沟通

 第四招——合作谈判

 第五招——签订合同

 第六招——代理商管理

第五章 激励渠道商的四大源泉

 案例分享 Y电机公司激励渠道商的有效方案

 价格政策

 返利政策

 信用政策

 区域管理

第六章 管控渠道商的五大策略

 案例分享 代理商之间发生冲突

 理念管控

 最终用户管控

 服务管控

 冲突管控

 利益管控

第七章 三种渠道模式的探究

 承包制模式转向大客户制——电缆行业

 工业超市模式——万博港工业品超市

 电子商务模式——阿里巴巴

快速消费品由于消费者数量多，分布范围广，故多采用中间商的分销模式，工业品由于购买者数量少，分布相对集中，而且客户对服务要求高，购买产品的金额大，所以中间环节应尽量缩减，多采用一对一的渠道建设模式。

快速消费品在渠道终端陈列上，生动化陈列很重要。因为快速消费品的购买者往往是凭感觉和冲动购买的，所以企业在建设渠道时往往伴随着大量形象广告和卖场内的现场演示、促销、折扣销售等活动。相对而言，工业品在渠道终端陈列上没有那么生动，因为客户都是理性购买，对产品技术和服务的要求较高，对美观要求不大。

快速消费品的营销渠道中一般会出现多种渠道模式并存的现象，它既有长渠道又有短而宽的渠道，颇具实力的企业还可以设立直销渠道。但工业品企业由于工业产品本身高技术的特点，所以为了产品质量、安装、服务等方面的问题，一般采取短、平、快的渠道模式。

决定渠道模式的六大因素

工业品企业在对其产品进行渠道设计时需考虑以下六大因素：

一、客户

订货频率高的客户宜采用长渠道，订货频率低的客户宜采用短渠道。比如，每月固定订货的工业原材料客户和一次性购买大型机械设备的客户相比，前者的渠道设计可以比后者的长。

对技术服务要求低的客户宜采用长渠道，对技术服务要求高的客户宜采用短渠道。比如，银行的电脑系统，万一出现故障，厂家维修人员必须在短时间内赶赴现场，采用短渠道或者直销对客户的反应更快。

二、产品

产品结构简单宜采用长渠道，产品技术复杂宜采用短渠道。比如，IBM大型计算机的用户广泛遍布政府、教育、金融、制造、钢铁、石油、运输等重要行业。影响该产品渠道结构最重要的因素是产品的技术复杂性和规格，大型机的技术复杂性和很多个性化的功能定制，决定了只有厂家才有足够的技术实力销售产品，因此直销或更短的渠道是一个选择。

体积小、重量轻的产品宜采用长渠道，体积大、重量重的产品宜采用短渠道。因为体积小而轻就便于运输，可以减少运输成本。比如，电脑芯片重量轻，便于运输分销，适合选择长渠道。

数量大、价值小的产品宜采用长渠道。因为中间商越多，销售面就越广，这样有利于减少产品库存，空出更多的流动资金。

三、制造商

制造商进入新的市场时间短宜采用独家分销，进入时间长宜采用选择分销。企业刚进入新的市场，对市场情况不了解，销售力量也很弱，还没有能力控制下线渠道，独家总代理也许是最好的选择。

制造商实力弱的宜采用独家分销，实力强的宜采用选择分销。企业的品牌影响力、资金实力、管理渠道的能力将直接影响渠道的设计。如果制造商的产品质量好，誉满全球，资金雄厚，又有经营管理销售业务的经验和能力，这种大制造商就可以随心所欲地挑选最合用的分销渠道和中间商，甚至建立自己的销售队伍，自己推销产品，而不通过任何中间商，这种分销渠道是“最短而窄”的；反之，如果制造商(公司)财力薄弱，或者缺乏经营管理销售业务的经验和能力，就只能通过中间商推销其产品。像大厂家找小代理商需要找很多家，而小厂家找大代理商只找一家就是这个道理。另外，品牌影响力低、无法提供足够赊销服务的企业，就很难进入许多连锁专业卖场。

四、代理商(也称经销商)

代理商实力强宜采用独家分销，实力弱宜采用选择分销。许多厂家设立分公司办事处，固然有渠道下沉和控制市场的目的，但也和在当地找不到实力强、能挑起大梁的总代理有关，最后只好越俎代庖自己干总代理。  许多厂商不能够吸引中间商，只好采取直销的方式，先做直销逐渐提高产品影响力，吸引经销代理商加盟，最后采取分销的模式。这就是倒着做渠道，通过反向思维来拉动渠道。

五、竞争对手的渠道模式

针对竞争对手，一般有两种渠道模式：一种是跟随竞争者策略，跟随竞争对手使用的渠道；另一种是回避竞争者策略，避开其锋芒，反其道而行之，采用跟竞争者完全不同的渠道模式。

一般地说，制造商要尽量避免和竞争者使用一样的分销渠道。如果竞争者使用和控制着传统的渠道，制造商就应当使用其他不同的渠道或途径推销其产品。

六、环境

环境对渠道的构成有重大影响。一般来说，经济发达、工业集中的地区宜采用密集型分销渠道，经济落后、地区偏僻的地区宜采用短而少的渠道。企业可以在那里设办事处，但在人员投人上可以适当减少。工业产品的渠道模式除了和当地的经济是否发达有关外，还必须考虑行业的特点和集中度。如在行业集中的地区应设立更多的代理商，以覆盖更多的客户。

代理商的七大功能

代理商，是指介于生产者与顾客之间，参与商品交易业务，促使买卖行为发生和实现，且具有法人资格的经济组织或个人。换一个角度，我们也可以将代理商理解为厂家与消费者之间的一个中介。在工业品渠道中，代理商在厂家跟终端用户对接的时候，有着以下七大功能：

第一个功能，所有权转移。

企业把产品卖给代理商，代理商再来卖给终端用户。在这个过程中，产品的所有权就从企业转移到了代理商身上，这就是所有权的转移。这是代理商具备的第一个功能。

第二个功能，沟通的桥梁。

代理商在推销企业产品时，必定会对该产品进行宣传，他会宣传关于企业产品富有说服力的能吸引顾客的特性。这无疑会加深客户对厂家的了解，代理商就成了厂家与客户之间沟通的桥梁，这也有助于企业树立良好的企业形象。

第三个功能，代理商充当了一个信息平台。

代理商可以将公司的新产品、新技术传递给用户，让用户知道该公司。同时，代理商可以将终端用户的情况和市场信息反馈给公司，让公司针对市场作出及时的反应。代理商还可以帮企业收集和传播营销环境中有关潜在和现行的顾客、竞争对手和其他参与者及力量的营销调研信息，提供有关竞争者的各种活动、新产品动向，以及价格变化等方面的情报。

第四个功能，代理商是一个交易谈判与订货的中转站。

有时候厂家跟客户直接谈，不大好谈。这时候由代理商出面，可能会有意想不到的效果。代理商也充当了一个交易订货的平台，可以帮企业和客户尽力达成有关产品的价格和其他条件的最终协议，从而实现所有权或者持有权的转移。

第五个功能，代理商可以帮企业解决商务关系的问题。

我们经常说，工业品项目要想拿下来有两大关键：一叫技术关；二叫商务关。大部分厂家技术方面是没问题的，但是项目要想拿下来，关系很重要。如果你的代理商在当地有背景、有关系，跟甲方的某某某认识，你就可以利用这种商务关系，跟对方形成一种互动。

第六个功能。融资的功能。

所谓的融资，就是代理商对渠道各个层次存货所需的费用进行分配，以便让资金在厂家与客户间顺畅流动。代理商可以通过为顾客提供财务援助，准许赊购，为供应商提供财务援助，提早订货，预付货款等方式来让资金更好地流动分配。

第七个功能，承担风险。

代理商因向他们的供应商购进了产品的所有权而承担了若干风险当然，这种风险比独立投资办厂无疑要小得多。由于代理商均有一定的库存，这样就减少了供应商和顾客的仓储成本和风险。同时，代理商还必须要承担由于货物遭偷窃、损坏和过期被弃等原因而造成的损失。代理商还承担了合理的交易风险，与厂家共同分担着市场不确定性的风险。

所以在工业品渠道里，无论是从厂家的角度还从是客户的角度来看，代理商都有其独特的功能。对厂家来说，代理商提供了一支推销队伍，使厂家能以较小的成本开支接近许多小顾客。当企业想进军新的市场和区域时，找一些当地的代理商，无疑能取到事半功倍的效果。因为在代理商的所辖市场，他的接触面和人脉比较广，网点分布得相对比较完善齐全，比起身处异地的制造商来说，代理商更能得到地区市场上买方的信任，这就替制造商省下了不少开发新市场的成本。

对客户来说，有了代理商，无论是在购货上还是在售后服务上都会便捷好多。在运输上，代理商可向客户快速地送货，因为一般来说他们与客户的距离比制造商更近。客户在买到产品以后，也能够得到比较全面周到的售后服务，对于出现问题的产品也能够及时解决。所以代理商在工业品渠道里扮演着极其重要的角色。

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工业品渠道的价值

一个成功的企业所拥有的最有价值的资源是什么？每个企业人都有各自的理解。

有人认为，企业拥有的最有价值的资源是“品牌”。企业拥有强势而有影响力的品牌，就有了竞争优势。我认为这种观点不够准确。中国的企业大多起步较晚。企业发展一般不超过三十年。在短短二三十年的成长和发展中，企业的生命力和建立起的品牌内涵往往是脆弱的。尽管一些知名品牌的评估价值达到几十个亿，甚至上百个亿，但随着企业的衰落，其品牌价值迅速贬值的例子比比皆是。

有人认为，企业拥有的最有价值的资源是人才。企业只有拥有了杰出的人才，才能在技术、营销、服务等领域建立起自身的优势。我认为这种观点也有所偏颇。企业在不同的发展阶段，需要不同的人才。企业的人才价值观总是和企业发展阶段相对应的。一个刚刚起步的企业，未必能容纳顶尖的科技和管理人才。同样，一个健康发展的企业本身就是培养人才的摇篮。因此，人才价值的大小只能相对自身企业而言。

我认为，一个成功的企业所拥有的最有价值的资源是建立完善的销售渠道。只拥有畅通的销售渠道，企业才能实现产品到商品的转化；只有拥有完善的销售渠道，企业才能实现高速增长；只有拥有健全的销售渠道，企业才能实现利益的最大化。因此。销售渠道对企业而言。是命脉，是生存和发展之根本。

渠道作为销售的四大要素之一，往往成为整个销售工作的核心。产品的价值需要在渠道中去实现；价格的定位往往要围绕渠道来展开；产品的促销只不过是疏通渠道的重要手段。在烽烟四起的企业博弈中，管控住销售渠道就能立于不败之地。

因此，从某种程度上讲。渠道的价值是巨大的。

渠道，在日常销售工作中看似简单，却未必有人真正理解它。人们对渠道的认识，存在着以下三点误解：

误解一：渠道就是销售网络。

销售网络是什么？销售网络是销售网点相互连接而构成的产品覆盖面。销售网络是单向的产品流动，只是渠道的一个组成部分。渠道强调的是双向循环流动。如果把网络比做人体的经脉，那么渠道就是通贯全身的神经中枢。渠道强调的是运转体系，而网络着重于覆盖面。

把网络等同于渠道，会导致渠道建设中偏重于量，而忽略了质。渠道的质量在于物流与现金流正常而有节奏地循环。企业更为关注的是现金流速，这是生存的根基。网络的搭建，则必须关注产品的着力点。也就是说。不是所有产品都适合深度分销，网络不是可以无限制延伸的。

误解二：渠道是可以共享的。

渠道是有个性的，其个性来自于产品的特性。渠道一般是为产品量身定做的。渠道与产品之间有适应性。

许多企业没看到渠道个性化的东西，新产品上市，都习惯于利用原有的渠道，这样做常常会使渠道与产品之间不匹配。例如。达利园原本以休闲食品为主，当公司开始介入饮料行业时，虽然借用原有渠道进行了强势的推广宣传，但是效果并不理想。而其中一个很重要的因素就是渠道不匹配。

渠道不是能与所有产品共享的。新产品的上市，就意味着新一轮销售渠道的建设。只有建立起与产品相匹配的渠道，其推广工作才能事半功倍。

误解三：渠道是恒定的。

大多数销售员工作的重心在渠道的维护上。渠道一旦定型，大多数人就不愿意轻易改变。事实上，渠道是有时效性的，它必须跟随市场、产品、客户等变化而转变。渠道建设往往是一个不断调整，不断充实的过程。

许多大中型企业发展到一定的规模后。发展速度就变得很缓慢。其中一个原因就是渠道的老化。渠道绝不是恒定的，是需要不断更新的。不要让渠道老化成为企业发展的障碍。

渠道需要我们重新认识。剖析一下渠道的组合体，我们从以下四点来评判渠道的质量：

一、至高点

河流中水的流速，取决于源头的落差。落差越大，速度越快。渠道的至高点是指渠道的起源点在同行业中占据的高度。企业与客户对应地位的变化(见图1)，往往能决定渠道建设中的速度和效率；同时也决定着渠道的畅通程度。提升渠道的至高点的主要方法就是造势。造势的着重点就是增强产品的源动力。在众多的同类产品中，找到产品的亮点。

有实力的企业在产品上市之初，都会投入大量的广告，以广告来扩大产品和品牌的影响力，以此来拉高渠道的至高点。然而，这种仅仅靠广告来拉动市场的手段是单一的。渠道的至高点还来自于企业在行业中所处的地位，来自于企业的经营理念和营销策略，来自于营销团队的销售力。

二、衔接点

渠道是环环相扣、多环节的。工业品营销都在强调渠道扁平化，其目的是减少渠道环节。但不管怎样，产品到达消费者的手中，必然要经历多个环节。任何一个环节出现断裂，渠道都会崩溃。

渠道维护主要的落脚点就在衔接点上。这些衔接点维系着企业与终端客户的衔接，与经销商的衔接，与零售商的衔接，还有零售商与消费者的衔接。衔接点越牢固，渠道越畅通。

衔接点的牢固，取决于企业对客户的维护和系统的售后服务体系。建立起与终端用户长期合作、利益共享的相互关系，给客户提供个性化的服务，融洽客户关系，扩大服务范围等都是巩固衔接点的有效手段。

三、着力点

何为着力点？着力点是指渠道各个环节的推动力。渠道环节间会遭遇各种阻力(见图2)，这些阻力来自市场内部和外部。与竞争对手的力量对比。行业内的突发事件，销售周期的变化等都会影响到产品的流转速度。

首先，渠道的着力点来自于各个环节的利益分配。利益是各级销售商的根本。只有从公司产品中获取更大的利益，才能让各级销售商投入更多的人力和物力。这就是我们常常强调的价格策略。

其次，渠道的着力点来自于市场规模的扩大。整体市场容量的提升，消费导向的形成以及占有率的提高都会带动渠道的运转速度。

再次，渠道的着力点来自于企业给各级销售商的奖惩措施。企业都会给经销商制定销售指标，其目的就是在各个环节施加压力。

最后。渠道的着力点来自于销售管理力度。包括各种销售政策的执行，促销方案的实施以及销售人员的工作质量等。

四、至深点

简单地说，渠道的至深点就是渠道延伸的深度。前面说到了至高点，其实不难理解。源头的高度与终端的深度。决定了渠道的流转速度。

销售工作中，我们常采用挖沟策略。要把水引过来，先把沟挖深。同样的道理，渠道延长得越深，购买成本越低，销售机率就越大。

至深点取决于渠道的深度和广度。渠道的终点宛如一个蓄水池，蓄水池越大、越深。蓄的水就越多。

如果把企业比做一座冰山，市场就是大海，而渠道则是连接冰山与大海的江河。渠道堵塞。就会导致洪水泛滥。这对企业来讲，就是灾难。

由此可见，渠道在实际销售工作中，占有重要的地位。新企业的创建，面临的首要问题就是渠道的建立。老企业要想进一步发展，工作的内容之一就是渠道的扩展。大企业在推动渠道深度的延伸。中小企业在追求渠道面的拓展。渠道建设是所有销售部门的主要工作内容，从某种程度上来说，渠道的宽度、深度及顺畅程度决定了企业的发展速度。

此书帮我解决了不少渠道管理中的困惑及难题，非常实用！

——上海逸腾制冷设备有限公司总经理

企业需要的是利润，而利润来源于良好的渠道，本书教会我们利用渠道来激励和开发更多的客户，保证了企业的利润。

——ABB中国有限公司北京分公司

本书为工业品企业管理者进行渠道规划管理提供了具体的方法与方向，让渠道为企业发挥了最大的作用。

——中国龙工控股有限公司CEO

经销商的叛离往往给企业造成很大的损失，而此书为工业品企业渠道的建设与维护提供了实用的方法，为厂商与经销商走向共赢提供了行之有效的措施。

——青州中联水泥有限公司市场总监

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——湖州久盛电气有限公司经理