本书全方位地展现了明茨伯格在组织粘连、结构、权力和政策等方面的整体智慧，他与时俱进的反传统思想，奠定了其在年轻一代杰出管理思想家中的导师地位。作为“自下而上式管理学”的祖师，明茨伯格打破常规，深入企业内部观察其真实的运作状况，从根本上对传统的经济假说及答案提出了挑战。

本书全方位地展现了明茨伯格在组织战略、结构、权力和政策等方面的整体智慧。作为“自下而上式管理学”的祖师，明茨伯格打破常规，深入企业内部观察其真实的运作状况，从根本上对传统的经济假说及答案提出了挑战。

亨利·明茨伯格在其划时代著作《管理工作的本质》一书中，彻底改变了我们对经理人职责的看法。而在这本书中，他再次拓宽了自己的视野，不仅探讨了管理的职能，也对组织本身的职责以及它对社会的意义做了进一步的阐释。在管理学的历史中，组织理论一直占有重要的地位。韦伯、巴纳德、西蒙、德鲁克、波特等对组织都有过深入的研究，而明茨伯格在本书中关于组织理论的论述与分析，证明了他的名字应该当之无愧地与前面的大师排在一起。

总序 明茨伯格的背影

推荐序错过明茨伯格

译者序

致谢

前言 我们的组织世界

第一部分 论管理

第1章 管理者的工作：传说与现实

 管理工作的一些传说与现实

 再谈对管理工作的基本描述

 如何进行更有效的管理

第2章 塑造战略

 战略既是对未来的规划，也是源自过去的模式

 战略不一定全都来自事前的深思熟虑——也可能是在实践中逐步形成的

 有效战略以各种奇怪的方式形成

 战略调整是极为短暂的剧烈变革

 故此，战略管理指的是：塑造思想和行动，控制与学习，求稳求变

第3章 左脑规划，右脑管理

 人类大脑的两个半球

 源自右脑的管理

 对左脑的启示

第4章 在管理中把分析和直觉结合起来

 评《管理决策的新科学》

 西蒙当前的直觉观

 分析与直觉的长处及弱点

 战略决策中分析扮演的角色

 管理信息系统在信息处理中的角色

 战略决策中规划(和规划者)的角色

第5章 培训管理者，而非MBA

 申请者的输入

 内容的生产

 MBA的产出

第二部分 论组织

第6章 源起结构——并附组织的基本属性

 组织各部分及员工

 组织结构的本质

 环境中的结构

 组织的基本类型

第7章 创业家型组织

 基本结构

 创业家型组织的环境

 创业家型组织里战略的形成

 与创业家型组织有关的一些问题

第8章 机械化组织

 基本结构

 机械化组织的外界条件

 工具式机械化组织和封闭系统式机械组织

 与机械化组织有关的若干问题

 机械化组织的战略形成

第9章 多元化组织

 基本的事业部制结构

 形成多元化组织的条件

 向多元化组织演变的各个阶段

 与多元化组织有关的一些问题

第10章 专业化组织

 基本结构

 专业化组织的形成条件

 专业化组织的战略形成

 与专业化组织有关的一些问题

第11章 创新型组织

 基本结构

 创新型组织产生的条件

 创新型组织的战略形成

 与创新型组织有关的一些问题

第12章 意识形态和教会型组织

 组织意识形态的发展

 教会型组织

 教会型组织的形式

 覆盖在传统组织上的意识形态

第13章 政治和政治型组织

 组织里的政治

 组织中的政治博弈

 政治型组织的形式

 政治型组织的生命周期

 传统组织结构中的政治

 政治在组织中的职能角色

第14章 结构之外——有效组织的力量和形式

 汇总与分解

 七巧板和积木

 形式和力量

 组织结构

 结合

 转化

 矛盾

 能力

 后记：组织的生命周期模型

第三部分 论我们的组织社会

第15章 该由谁来控制企业

 “企业国有化”

 “企业民主化”

 “给予管制”

 “向企业施压”

 “信任企业”

 “忽视企业”

 “诱使企业”

 “归权于股东”

 结论：倘若鞋子合脚……

第16章 谈谈“效率”这个脏字眼

第17章 由于管理，社会变得难以管理

注释

附记

最后的致谢

为组织制定战略，或至少监督制定过程，是管理者的重要工作之一。从狭义上讲，制定战略涉及组织在市场上的定位问题；换句话说，也就是确定生产什么和为谁生产的问题。但从广义上说，制定战略指的是组织这一集体是如何建立起来的，什么时候有必要进行改变，它的基本方向为何。制定战略还包括集体目的这一复杂的问题——也就是说，一家由各色人等组成的组织如何拿定主意。

制定战略是一个令人着迷的过程，它的含义远远不只通常所谓的“规划”。在我的研究生涯中，这个主题一直是我的兴趣所在。1967年，尚是博士生的我发表了第一篇文章，名为“战略制定学”，对比了制定战略的两种方法：圣经式的“宏观谋划”(grand plan)方法与达尔文式的渐进方法。我现在正在写的两卷本《战略形成》，其潜在主题仍然是对比制定战略的两种方法：深思熟虑式的方法与突发式的方法。

我对这一主题的看法，源自1971年的一个研究项目。在许多博士生和同事(尤其是吉姆·沃特斯)的帮助下，我们跟踪调查了多家组织数十年来的战略沿革，研究组织如何制定战略。接下来约摸12年的时间里，我们又针对连锁超市、航空公司、官办电影机构、小型报社、我们所在的大学等展开了一系列研究。项目接近尾声时，我开始寻思以何种方式将结论告知普通的管理受众。

这段时期，我妻子在地下室烧制陶器。一天，她开了一个作品回顾展，我亲眼见证了战略的演化。就在那时(当然，也可能是在她给陶艺及管理班学生上课，讲述工艺创意源泉和本质的时候)，我涌起一个念头。我意识到，她所说的内容，和企业创意战略家们所说的内容，实在大同小异(比如说，在陶器上偶然发现的“瑕疵”有如企业之“机遇”，“对陶土的灵感”有如“对企业的认识”)。于是，我决定以“塑造”来比喻和类推制定企业战略的艰辛。1987年，“塑造战略”发表于《哈佛商业评论》。

多年来，我的想法或许有了新的发展(尽管读者还是能看到圣经“宏观谋划”和达尔文进化论的身影)，但你将发现，本章的基调与“管理者的工作”很类似。本章描述的是，在“适度混乱”的环境中，管理者如何处理战略制定这一复杂且必然是集体性的过程。

设想有人正在规划战略。读者脑海里最有可能出现的是这样一幅井然有序的思考画面：一位或一群资深管理者，坐在办公室里，正在制定每个员工必须按时执行的行动方案。整个场面以理性为基调——合理的控制，对竞争者和市场、公司优势和弱点加以系统化分析，之后再把以上分析整合成清晰、明确、成熟的战略。

现在再设想有人在塑造战略。读者大概会得出一幅全然不同的画面——塑造与规划之差异，正如手工制陶迥异于机械化大生产。陶艺让我们联想到传统的工艺，全身心的投入，对细节的精益求精。我们脑海里不会联想到思考和理性，而是一种对手边材料的亲密感与和谐感，这种感觉，源自匠人长久以来的实践，以及对艺术的内心承诺。策略的形成与执行，融入了一个不断学习的动态过程当中，而由此，再逐渐演化出富有创造力的战略。

我的论点很简单：“雕琢”这幅画面，更形象地描述了有效战略的形成过程。而传统理论中盛行的“规划”说，歪曲了这一过程，从而误导了无条件接受这些理论的组织。

为了阐明这一论点，我将把一位制陶匠人的经历，与一套企业调研项目(这一项目，跟踪了多家企业几十年来的战略)所得的结论相比。由于两者之间存在明显的差异，乍看起来，我这个比喻跟我的论点一样，实在太过牵强。但如果我们把一位陶艺师想成一家由一个人构成的组织，便能看出，跟企业战略家一样，陶艺师也必须解决一个重大的挑战：彻底了解企业的能力，以便深入思考其战略发展方向。从个人角度思考战略制定问题，能使我们跳出“战略行业”订下的一切条条框框，了解企业战略的形成。正如陶艺师必须管理好自己的手艺，管理者也必须雕琢自己的战略。

工作的时候，陶艺师坐在黏土陶车前。她的注意力集中在黏土上，但她同样意识到，自己手里掌握着过去的经验和未来的前途。她很清楚过去的哪些做法有效，哪些无效。她熟知自己的工作、能力和市场。身为匠人，她本能地理解这些事情，而不是分析它们；她的知识“心照不宣”。她的思绪处理上述事项，双手却忙着对付黏土。陶车上逐渐成形的产品，可能沿袭了她从前的风格，但她也可能打破传统，开辟一条新路。即便如此，过去不仅影响着当前，跟未来也有或多或少的联系。

按我的比喻，管理者是手艺人，战略则是黏土。和陶艺师一样，他们掌握着企业过去积累的能力以及未来的市场机遇。如果他们是真正的手艺人，他们同样能把对手头材料的全然了解应用到工作当中——这就是塑造战略的本质。

我们将从战略的实际制定方式(而不是传统看法中的战略制定方式)来探究这一比喻。前面已经提到的两次经历将贯穿本章始终：一是麦吉尔大学自1971年开展的有关战略形成模式的研究项目(该项目由我指导)；二是一位颇有成就的陶艺家，也就是我妻子，她自1967年开始陶艺生涯。战略既是对未来的规划，也是源自过去的模式

什么是战略呢？大多数人都会做出这样的定义：战略就是一种规划，一种对未来行动的明确指导。如果你继续问，竞争者、政府甚或他们自己实际执行的是什么样的战略呢？他们可能回答说：沿袭既往行为——也就是说，采用过去的行动模式。故此，对于“战略”这个词，人们说一套，做一套，而且未能意识到两者之间的差异。

原因其实很简单。不管是从战略这个词的正规定义上来说，还是从它的古希腊军事词源上来说，我们都需要它发挥两种作用：既要能解释过往行为，又要能描述未来的预期行为。毕竟，如果我们可以计划和制定战略，也就可以追求和实现战略(当然，也有些战略未得实现)，而过往的行动模式(也即我所谓的已实现战略)正好反映了人们的追求。此外，正如规划无须建立模式(一些预期战略就是无法实现)，模式也无须源自规划。组织建立一种模式(也就是一套已实现的战略)时或许毫无自知，当然也就不可能把它说得清楚了。

毫无疑问，和美貌一样，模式是个见仁见智的问题。可只要参观过我家陶艺师年代作品回顾展的人，总能轻易发现某些特定时期的模式。比如说，1974年之前，她的作品多为装饰性的陶瓷小动物和各类器具。接着，这一“小打小闹战略”戛然而止，逐渐转向了高质感的无釉圆形雕塑和陶碗，并最终以此为核心形成了新的模式。

在组织中找出类似模式，并不太困难。实际上，对于像我们研究中涉及的大众和加拿大航空公司这类大型组织来说，要找出这种模式反倒更为简单！(其实也理应如此。陶艺师在工作室里修改作品，可比大众公司重新安排装配流水线要容易得多。)比如说，回顾大众公司从20世纪40年代末到70年代末的产品模型，可以发现一套清晰的模式：最初集中生产甲壳虫车型；到了20世纪60年代末，为寻找甲壳虫的替代车型，该公司大量兼并，并着力设计新车型；到20世纪70年代中期，公司重新进行战略定位，开发出更时髦的水冷型前轮驱动汽车。

但预期战略(也就是我们使用“战略”这个词的时候，脑子里想到的那些正式规划和声明)又是怎么回事呢？这里，我们碰上了各种各样的难题。就拿一个陶艺师傅来说吧，我们怎么知道她的预期战略到底是什么呢？如果我们回溯过去，能找出她对自身意图的明确表白吗？就算真的找出来了，这些东西我们能信得过吗？我们常常否认自己的潜意识动机，欺骗自己和他人。此外，我们还得记住，和最终实现的结果比起来，目的往往微不足道。

理解组织的想法  如果你认为，与其说上述陶艺师的想法跟生产汽车的现实有什么关系，倒不如说跟弗洛伊德的潜意识学说关系更大，那不妨再来想想。姑且不管大众公司的预期战略是什么，有人知道它的真正意思吗？我们能单纯地认为，高层主管办公室里派发出的那些正规策划或其他声明就代表了该公司的预期战略吗？难道它们就不可能是些徒劳的空想、自找的借口以及愚弄竞争对手的伎俩吗？退一步说，即便这些公开表述出来的意图当真存在，组织成员又在多大的程度上认同它们呢？我们该怎样理解集体的思想呢？到底谁才是战略制定者呢？

利用组织理论家所谓的“归因法”，传统战略管理学轻而易举地就解决了这些问题。看看商业新闻吧，全是那一套。通用汽车采取行动，是因为它的cE0制定了战略。既然实现了，必然有过意图，而意图，自动归因到了当官的身上。

若是在一篇短小的杂志文章上出现这种说法，虽然它思路有误，但尚可理解——记者们没有太多时间去挖掘战略的来源，再说通用汽车又是一家错综复杂的大型组织。可再想想那些被这套假设给扫了个一千二净的复杂与混乱状况吧：所有的会议和争辩，所有的相关人等，所有的死胡同，所有正在展开或未能展开的设想，只要用了归因法，立刻消失！不妨让我们围绕这一假说建立一套制定战略的正规系统。你不觉得奇怪吗——这种正规的战略策划往往导致彻头彻尾的失败？

要解开部分疑团，并摆脱我们堆在战略制定过程中的人为复杂因素，我们需要回过头来看看一些基本的概念，其中最基本的莫过于思维与行动的紧密联系。这是手艺的关键，也是制定战略的关键。

P17-20

最早接触明茨伯格，是在通用的管理学教科书上读到他的管理者角色理论，大概是在1990年，我在中国人民大学上大学二年级的时候。本科生学管理，因为没有实践经验，其实读什么也都是过眼烟云，没有留下什么深刻印象。1999年我到欧洲工商管理学院(INsEAD)读博士时，因为明茨伯格长期担任这所学校的访问教授，我才开始注意认真学习明茨伯格的各种管理理论。那时，他待在INSEAD的时间已经不多了，印象中，学校里挂着他名字的办公室的门，大多数时候都是锁着的。

初见到明茨伯格是一次他给新来的MBA做晚间讲座的时候。那时他的《管理者而非MBA》尚未出版，但他反思MBA的教育方法已经有很多年了。在座的都是MBA，所以，明茨伯格那些批评MBA的话相当于是“当着秃子的面，非要说亮”，MBA也不示弱，双方唇枪舌箭，妙语连珠。当时的印象是明茨伯格批评问题很尖锐，很严厉，非常不留情面。

参加了INSEAD的国际实践管理教育(IMPM)的项目小组后，我与明茨伯格的接触逐渐多起来，慢慢发现，生活中的他其实是一个非常随和的人，一点管理大师的架子都没有，用我的话来说，是一个“terribly nice guy”。同时我还发现西方国家很多优秀学者都像孩子一样单纯，所谓的“赤子之心”也不过如此吧，我想这应该与西方成熟的科研体制有关。

谈起管理，西方有两个圈子，一个是学术界，一个是大众界，虽然鸡犬之声相闻，却是老死不相往来。例如，这些年大家耳熟能详的德鲁克、柯林斯、彼德·圣吉等人其实都属于大众界，而学术界的大师如赫伯特·西蒙、詹姆斯·马奇，估计大多数人也是闻所末闻。而明茨伯格是极少数能够两条战线同时作战的人。我想，这应该与他极强的文字表达能力，能够真正把文章写得深入浅出，雅俗共赏有关。我曾向他请教这个问题，他告诉我，秘诀很简单：好文章是改出来的，不是写出来的！一篇几千字的小文章，他往往也要改上一两星期。也许世上确实有那种传说中的下笔万言、倚马可待的才子型写手，但很明显，明茨伯格不属于这种类型。

当然，真正给明茨伯格带来学术界地位的是他系统性的管理思想。简单说来，理解明茨伯格的管理思想有三个维度。首先，他的管理思想属于管理学中的强调经验、实证和归纳的英美学派，与此相对的，是管理学中强调理性、推理和演绎的大陆学派。这种倾向的集中体现是他关于管理者角色的研究，代表作是《管理工作的本质》，30年后明茨伯格重写了这本书，也就是2010年出版的《明茨伯格管理进行时》一书。在明茨伯格基于田野调查，提出管理者的角色理论之前，管理学中占统治地位的是法国人法约尔等人奠定的管理功能论，即所谓的“计划、组织、指挥、协调、控制”思想体系，按明茨伯格的说法，这些词其实是同义反复，意思都是控制。

理解明茨伯格的管理思想的第二个维度是他强调平等、参与和互动的进步主义倾向，与这种倾向相对的，是强调管理层权力、崇拜CEO和管理层的超人能力的保守倾向。集中体现他的这种倾向的是他关于战略规划的研究，代表作是《战略规划的兴衰》。在这方面，他的对手包括咨询公司、大众媒体，以及咨询公司和大众媒体的宠儿：各种带着纸糊高帽的商业英雄或管理大师。所以，他本人不喜欢别人把他叫做“Guru”(大师)。如果非要给他一个印度字眼的头衔，他说，他宁愿是一个“Swami”(学习者)。

第三个维度是他属于管理学中强调理论与实践的良性结合的实践学派，反对的是执意效仿自然科学、试图在大学里把管理学建成一个有着与自然科学一样的学术尊严的专业学科的学院派。这里，他重点提出的是管理也是一种技艺的观点，这种技艺的成分加在科学、艺术的基础之上，就构成他的管理三元论。他对美式MBA教育模式的批评，就是因为这种MBA教育过分强调了管理的科学成分，忽视了管理中通过想象力才能达到的艺术成分和通过经验才能达到的技艺成分。这个维度上，明茨伯格的代表作是《管理者而非MBA》。  三个维度同时是他学术生涯的三个步骤、三大战役、三座里程碑，其统一的、一以贯之的核心是他一直强调的一种科学的、人本主义的精神，对于任何摆出权威姿态的东西以及被顶礼膜拜的对象的发自内心的怀疑态度。我曾感慨过，学者一辈子能够打下一座城堡已经是很大的贡献，像他这样，一而再，再而三，不敢说绝后，至少是空前了。

明茨伯格经验主义倾向秉承的是英美哲学的认识论传统，该传统一直是西方学术界的主体。这其实也是明茨伯格的管理学思想能够迅速进入管理学主流的原因。明茨伯格的平等主义倾向发扬的是以加拿大和北欧为代表的社会民主主义的批判传统，其参照系是美国一贯的对金钱和资本，对资本家的能力和权力进行崇拜的传统。他对MBA教学模式批判，除了与这种批判精神一脉相承，同时也是对美国最近20年过分强调技术与数字倾向的批评，这种倾向与股票和股票市场的力量(原教旨市场主义)的上升紧密相关，美国主流商学院向投资银行业、咨询业提供MBA毕业生，很大程度上也属于这种市场机制的一部分。

明茨伯格向一架架隆隆运转的大机器发出挑战，费力，却未必讨好。总体而言，强调员工、强调平等、强调实践的管理学理论不容易像强调领导力、强调理性(不管是“灵光一现”还是各种貌似科学的分析框架)、强调自上而下的战略那种管理学理论一样得到作为实际控制企业资源的在位者的同情、认同和支持。但是，明茨伯格的理论的意义也正在于此：很大程度上，正因为有一批像明茨伯格这样专做费力不讨好的事情的人，西方国家整个商业系统才能顺利、平衡地运转。

有记者问我明茨伯格理论对于中国企业的意义在哪里，我说，科学的人本主义的意义是跨文化和跨时代的。中国管理界会由于存在科学精神的缺乏、人文传统的失落，面临的问题要比西方的问题更严重。中国企业现在普遍面临的创新能力的匮乏、劳动力密集型产业的死循环、产业升级的无能，背后其实都是科学人本主义的缺乏。所以，我们现在比任何国家、任何时期都更需要明茨伯格的思想。现在，中国的学术圈和企业界对于明茨伯格的了解都非常有限。所以，还需要通过我们的努力工作，让更多人了解明茨伯格的管理思想，认识到管理的本质不是整人，更不是把人当机器来控制，也不是把人当羊群来驱赶(所谓“领导力”)，而是尊重、平等、信任、合作和分享。

明茨伯格正在撰写一本叫《跨越亚当·斯密与卡尔·马克思》的新书。他告诉我，他已经为这本书准备了十几年，积累的笔记已经有近一米高了。看来，这个不知懈怠为何物的老将又在向下一个城堡进军了，赤手空拳，然而却又势在必得。他远去的背影之后，是一片片广阔的田野，他所播撒的思想的种子，如今已是一片丰饶的景象。

肖知兴

中欧国际工商学院教授

中国人民大学亨利·明茨伯格研究中心学术主任