如果你只能读一本关于管理学的书，你会读哪一本？

明茨伯格，这位在学术界和大众界两条战线同时作战的全球管理大师，再次推出他的最新力作——《明茨伯格管理进行时》。在这本书里，明茨伯格贡献了他对管理的最新研究成果，也是他历经30年后对《管理工作的本质》一书更深入思考和完善的集大成之作。

如果你只能读一本关于管理学的书，请读这本书。

亨利·明茨伯格第三代管理教育范式国际实践管理教育的中国负责人、中欧国际工商学院管理学教授肖知兴将为您精彩解读大师经典。

本书贡献了明茨伯格对管理的最新研究成果，是他历经30年后对《管理工作的本质》一书更深入思考和完善的集大成之作。全书共分UY 个章节，具体内容包括深深植根于管理和团体精神中的领导力、互联网对管理的影响、构思工作框架、与单位外的人员联系、管理工作的态度等。该书可供各大专院校作为教材使用，也可供从事相关工作的人员作为参考用书使用。

总序 明次伯格的背影

推荐序 蜜蜂与苍蝇

前言

致读者

第1章 管理先行

 管理怎么了

 29天的管理

 深深植根于管理和团体精神中的领导力

 管理实践

 管理的时代，并非变幻莫测

 博采众长

第2章 动态管理

 管理特征，今昔对比

 互联网对管理的影响

 可测的混乱实属正常

第3章 管理模型

 问题何在

 寻找一个通用的模型

 模型概述

 管理职位上的人员

 构思工作框架

 安排工作日程

 借助信息进行管理

 全方位的沟通

 单位内部的控制

 用人管理

 与单位外的人员联系

 直接管理行动

 全面管理

 跨角色管理

第4章 难以述说的管理多样化

 外部背景

 文化背景

 部门

 组织背景

 职位背景

 现时背景

 管理时尚

 个人背景

 个人的管理风格

 管理工作的态度

 新任管理者

 勉强的管理者

 融合一切的态度和目标

 非管理者的管理

 最大化管理

 参与型管理

 共担型管理

第5章 无法回避的管理难题

 思考难题

 规划的困境

 信息难题

 人事难题

 行动难题

 综合难题

 我的难题

第6章 有效管理

 不幸管理的组织之家

 幸福管理的组织之家

 选举、评估、发展有效的管理者

 自然管理

附录 管理八日谈

管理工作的支离破碎和干扰不断 社会上很多工作需要专业和专注。工程师和程序员可以一连数月设计机器或开发软件；销售人员可以专心推销某个系列的产品，管理者却不可能期望这样专注的努力。

任凭你观察一天也好，一周也罢，甚至观察一年，除了几个预算期外，你根本找不出几个管理工作的固定模式。一项对大学校长所做的研究指出，在一天或一周开始时，这些校长往往先处理各种行政事务，然后再处理外部事务和学校政策问题，但这种倾向性不是非常明显。李·艾科卡(Lee Iacocca)也曾这样评价过他那高度曝光的CEO工作：“说起在克莱斯勒的一些日子，要是我早知道哪天会发生哪些事儿，我每天就不会那么早起床了。”我最初的研究中还有一个惊人的发现：高管很少按照日程开会，对外联络也是不定期的。平均起来，他们做的14件事情中有13件属于临时起意。

我们发现管理工作支离破碎，更有甚者，这样的工作还总被打断。一会儿有个手下打电话报告说，一家工厂失火了；接着管理者得浏览几封邮件；然后是助理进来说接到消费群体的质疑；紧接着一名退休员工被带进办公室，要求发给他一个铭牌；这之后又查收了几封邮件；马上还要去开会讨论一个大合约的投标事宜。就这样一件接一件。最令人惊奇的是，各种重要的活动中间似乎都穿插着无数琐碎小事，而且毫无规律可循；因此，管理者必须随时准备迅速地调整情绪。

大多数管理者常常需要参加一些较长的会议，但是据我观察，很多这样的会议都会被打断。总有很多小事缠着他们——几通简短的电话、一些案头工作、办公室里不请自到的访客、到楼下大厅里去，等等。

20世纪40年代，卡尔森(carlson)在他对瑞典董事长所做的研究中发现，这些管理者每隔3天才可能碰到一次连续23分钟不受打扰的机会。“每次要开始一项新工作，或者想坐下来抽根烟的时候，他们就知道肯定会有人或电话来打断他们”。时至今日，除了不能在室内抽烟，管理者的状况与卡尔森当初的发现有何不同吗？

两项研究表明，级别较低的管理者的工作更加支离破碎。这与盖斯特的发现是一致的，即领班在每项活动上持续的时间平均为48秒。我对医院护士长一天工作的观察也证实了这一点。但对于我在同一研究中所观察的另外两位基层管理者，即班夫国家公园的前郡管理员和加拿大皇家骑警的分队队长，这种支离破碎的特性在他们工作当中的表现却不是那么明显。而我观察的几位高管，包括无国界医生组织的主席和伦敦某电影公司的总经理，他们的工作又很支离破碎。实际上，我观察到的最支离破碎的一天是另一位高管的一天，他是一个电话亭连锁公司的所有人之一。据我统计，他那天一共做了120项不同的活动，其中一部分活动是按照以下顺序进行的：

9点28分，马克斯和罗恩就站在门外谈论一些电话的焊接问题。接着，马克斯又回去和助手崔西继续审查一堆文件。就在这时，皮埃尔从旁走过，于是马克斯要求他暂停实施某个计划。15秒后，马克斯回来对崔西说“好了，我们继续吧。”接着，负责应付账款的莫妮克前来汇报先前的一笔支付请求。马克斯花了几秒处理这事，然后继续和崔西讨论。这时，负责售后服务的安娜又兴冲冲地过来说，她刚刚解决了一个问题。现在是9点35分，7分钟过去了！(之后的会议上，公司的审计员对马克斯说： “让我去找个记事本吧。你一股脑说这么多事儿，我得记下来。”)。

卡尔森在早期的研究中总结道，如果管理者更好地利用秘书，更多地把工作委派出去，他们便能摆脱这种干扰不断的状况。但他想到了一个重要的问题：对于管理者来说，短暂、多样化和支离破碎的工作模式是强加在他们身上的，还是他们自己选择的？我的回答是，既是强加的，也是自己选择的。

我早先研究的5位高管似乎都被秘书保护得很好，而且我们完全有理由相信他们也会将委派工作做得很好。事实上，有证据表明，管理者有时宁愿被人打扰，是他们自己不想要空闲时间。比如，有很多会议和电话都是管理者自己(而不是对方)终止的，他们还经常放下平静的案头工作去打电话或招来下属。有一位总裁不仅把他的办公桌放在能俯视整个大厅的地方，还经常敞开办公室的大门，于是下属便络绎不绝地进来找他。

管理者为何如此青睐工作中的各种干扰？从某种程度上讲，他们这么做的目的在于鼓励信息的顺畅交流。而且，他们对工作的多样化似乎已经习以为常，一旦没人打扰，反而容易滋生厌倦情绪。

但更为重要的是，管理者似乎适应了自己工作的负荷量，他们对自己时间的机会成本有着正确的评价，能够明确事情的轻重缓急。他们时刻意识到自己当下的职责所在——务必及时回复邮件、接见访客、出席会议。伦纳德·塞尔斯在他对美国中层管理者所做的研究中指出，管理就像是“‘管家’……家里的水龙头总在漏水，灰尘总也擦拭不完”。

换言之，管理者不论在做什么，都会饱受以下问题的困扰：什么是自己应该做的，什么又是自己必须做的。就像英国某足球联盟的负责人在欧洲大陆不断发生球迷暴乱之后所做的评论：“干这个活儿，成天都提心吊胆的！”管理者的实际工作养成了他们独有的个性特征：超负荷工作，做事不连贯，避免浪费时间，只参加有实际价值的活动，坚决不让自己在任何一件事情上牵扯过多。行事肤浅是管理工作的一个职业隐患，当然，这是与大多数管理者涉足管理工作之前的专业性工作相比而言的。管理者要想有所作为，就必须在肤浅中臻于精通。

常言道，专家是丰其所知精于点以致极，管理者则是满其所识泛于面以致然。我们将在第5章中再次讨论“肤浅综合症”以及其他与管理工作特征相关的其他难题。

行动型 管理者热衷行动，他们推动和改变各种具体、即时、错综复杂的活动。不要指望管理者在工作中花很多时间讨论抽象问题，他们大多注重处理具体问题；也不要指望管理工作中会有很多宏观规划，而要对具体问题进行实际深入的探究。即便在制订日程表时也不例外，“永远别指望一位忙碌的高官会答应你‘下周’甚至‘下周五’做什么事。这种模糊的请求根本没机会进入他的日程表。绝对不能这样预约。你必须给出一个具体的时间，比如，周五下午4点一刻，这样他才会记下来，到时去做”。

我在之前的研究中发现，邮件处理被视做一种负担。原因何在？因为它们很少可以付诸实施。而且，那时的邮件往来速度也很慢。电子邮件确实改变了这一切，现在连邮件都已变得切实可行。但是，正如我们在本章最后一部分所讨论的，这一现象或许也有蒙蔽人的地方。

管理者喜欢最新信息，常视之为当务之急。为了获得最新信息，他们宁可打断会议、重新安排日程甚至兴师动众、大费周章也在所不惜。当然，最新信息可能不如那些经过沉淀、分析与对比的信息来得可靠。但是，管理者为求与时俱进，常常心甘情愿地付出代价。

如果管理者如此注重行动，他们又如何规划呢？斯奈德与格卢克对我1973年那书本中“管理者不制定计划”的观点提出质疑。他们在研究中指出，管理者总会事先考虑，并且有意识地把各项活动联系起来。他们的确如此。管理者都制订计划，我们大家也都制订计划，但这并不会使管理者变成屡屡现身于经典管理作品中的“井井有条的规划者”：那种闭门冥思的人。伦纳德·塞尔斯的一段话可以印证这一观点：

我们……不提倡把规划和决策看成与众不同的特殊管理活动。这两个活动是管理工作中必不可少的，与各种相互作用的基本管理活动密不可分。要把规划和决策与管理活动分开是不切头际的空想，也是完全错误的。一个很好的例证是迪恩·艾奇逊(Dean Acheson)对时任美国国务卿杜勒斯(Dulles)的描述。艾奇逊认为杜勒斯对于自己工作的想法太天真：“杜勒斯说他不会重蹈我的覆辙，他要让自己摆脱他所谓的‘人事和行政问题’的纠缠，以便有更多的时间去思考……我倒要看看这怎么行得通……”迪安·艾奇逊随后又在文章中评论道：“用爱默生的‘思考的人’来定义管理者，认为管理者是由罗丁内阁(Cabinet of Rodin)的一群泰斗们组成。这种观点反而是对思考的遗忘……在我看来极不正常。思考肯定不会如此困难重重、难以期盼和煞有介事。”

因此，从某种意义上说，真正的组织规划是管理者在进行日常活动的同时暗中思考出来的，而不是隐居山林冥思苦想，或者填写一大堆表格就能得出的。也就是说，规划多半是管理者脑中的意向——你也可以说，是一张随机的日程表。当然，这又带来一个关键问题：管理者怎样做到战略性思考，用一种长远的眼光看清“大局”？在第5章中，我也将把这一点作为管理难题进一步讨论。

综上所述，由于管理者自身的工作性质，他们似乎采取了特殊的活动模式。管理者是对刺激进行及时响应的人，他们习惯于自身的工作，愿意在事发后即刻采取应对行动。与经典管理学著作的描述相左，管理环境的压力并没有造就深思熟虑的规划者，而是培养了有适应能力的信息操纵者，他们更喜欢生动具体的情境。

P24-28

最早接触明茨伯格，是在通用的管理学教科书上读到他的管理者角色理论，大概是在1990年，我在中国人民大学上大学二年级的时候。本科生学管理，因为没有实践经验，其实读什么也都是过眼烟云，没有留下什么深刻印象。1999年我到欧洲工商管理学院(INsEAD)读博士时，因为明茨伯格长期担任这所学校的访问教授，我才开始注意认真学习明茨伯格的各种管理理论。那时，他待在INSEAD的时间已经不多了，印象中，学校里挂着他名字的办公室的门，大多数时候都是锁着的。

初见到明茨伯格是一次他给新来的MBA做晚间讲座的时候。那时他的《管理者而非MBA》尚未出版，但他反思MBA的教育方法已经有很多年了。在座的都是MBA，所以，明茨伯格那些批评MBA的话相当于是“当着秃子的面，非要说亮”，MBA也不示弱，双方唇枪舌箭，妙语连珠。当时的印象是明茨伯格批评问题很尖锐，很严厉，非常不留情面。

参加了INSEAD的国际实践管理教育(IMPM)的项目小组后，我与明茨伯格的接触逐渐多起来，慢慢发现，生活中的他其实是一个非常随和的人，一点管理大师的架子都没有，用我的话来说，是一个“terribly nice guy”。同时我还发现西方国家很多优秀学者都像孩子一样单纯，所谓的“赤子之心”也不过如此吧，我想这应该与西方成熟的科研体制有关。

谈起管理，西方有两个圈子，一个是学术界，一个是大众界，虽然鸡犬之声相闻，却是老死不相往来。例如，这些年大家耳熟能详的德鲁克、柯林斯、彼德·圣吉等人其实都属于大众界，而学术界的大师如赫伯特·西蒙、詹姆斯·马奇，估计大多数人也是闻所末闻。而明茨伯格是极少数能够两条战线同时作战的人。我想，这应该与他极强的文字表达能力，能够真正把文章写得深入浅出，雅俗共赏有关。我曾向他请教这个问题，他告诉我，秘诀很简单：好文章是改出来的，不是写出来的！一篇几千字的小文章，他往往也要改上一两星期。也许世上确实有那种传说中的下笔万言、倚马可待的才子型写手，但很明显，明茨伯格不属于这种类型。

当然，真正给明茨伯格带来学术界地位的是他系统性的管理思想。简单说来，理解明茨伯格的管理思想有三个维度。首先，他的管理思想属于管理学中的强调经验、实证和归纳的英美学派，与此相对的，是管理学中强调理性、推理和演绎的大陆学派。这种倾向的集中体现是他关于管理者角色的研究，代表作是《管理工作的本质》，30年后明茨伯格重写了这本书，也就是2010年出版的《明茨伯格管理进行时》一书。在明茨伯格基于田野调查，提出管理者的角色理论之前，管理学中占统治地位的是法国人法约尔等人奠定的管理功能论，即所谓的“计划、组织、指挥、协调、控制”思想体系，按明茨伯格的说法，这些词其实是同义反复，意思都是控制。

理解明茨伯格的管理思想的第二个维度是他强调平等、参与和互动的进步主义倾向，与这种倾向相对的，是强调管理层权力、崇拜CEO和管理层的超人能力的保守倾向。集中体现他的这种倾向的是他关于战略规划的研究，代表作是《战略规划的兴衰》。在这方面，他的对手包括咨询公司、大众媒体，以及咨询公司和大众媒体的宠儿：各种带着纸糊高帽的商业英雄或管理大师。所以，他本人不喜欢别人把他叫做“Guru”(大师)。如果非要给他一个印度字眼的头衔，他说，他宁愿是一个“Swami”(学习者)。

第三个维度是他属于管理学中强调理论与实践的良性结合的实践学派，反对的是执意效仿自然科学、试图在大学里把管理学建成一个有着与自然科学一样的学术尊严的专业学科的学院派。这里，他重点提出的是管理也是一种技艺的观点，这种技艺的成分加在科学、艺术的基础之上，就构成他的管理三元论。他对美式MBA教育模式的批评，就是因为这种MBA教育过分强调了管理的科学成分，忽视了管理中通过想象力才能达到的艺术成分和通过经验才能达到的技艺成分。这个维度上，明茨伯格的代表作是《管理者而非MBA》。  三个维度同时是他学术生涯的三个步骤、三大战役、三座里程碑，其统一的、一以贯之的核心是他一直强调的一种科学的、人本主义的精神，对于任何摆出权威姿态的东西以及被顶礼膜拜的对象的发自内心的怀疑态度。我曾感慨过，学者一辈子能够打下一座城堡已经是很大的贡献，像他这样，一而再，再而三，不敢说绝后，至少是空前了。

明茨伯格经验主义倾向秉承的是英美哲学的认识论传统，该传统一直是西方学术界的主体。这其实也是明茨伯格的管理学思想能够迅速进入管理学主流的原因。明茨伯格的平等主义倾向发扬的是以加拿大和北欧为代表的社会民主主义的批判传统，其参照系是美国一贯的对金钱和资本，对资本家的能力和权力进行崇拜的传统。他对MBA教学模式批判，除了与这种批判精神一脉相承，同时也是对美国最近20年过分强调技术与数字倾向的批评，这种倾向与股票和股票市场的力量(原教旨市场主义)的上升紧密相关，美国主流商学院向投资银行业、咨询业提供MBA毕业生，很大程度上也属于这种市场机制的一部分。

明茨伯格向一架架隆隆运转的大机器发出挑战，费力，却未必讨好。总体而言，强调员工、强调平等、强调实践的管理学理论不容易像强调领导力、强调理性(不管是“灵光一现”还是各种貌似科学的分析框架)、强调自上而下的战略那种管理学理论一样得到作为实际控制企业资源的在位者的同情、认同和支持。但是，明茨伯格的理论的意义也正在于此：很大程度上，正因为有一批像明茨伯格这样专做费力不讨好的事情的人，西方国家整个商业系统才能顺利、平衡地运转。

有记者问我明茨伯格理论对于中国企业的意义在哪里，我说，科学的人本主义的意义是跨文化和跨时代的。中国管理界会由于存在科学精神的缺乏、人文传统的失落，面临的问题要比西方的问题更严重。中国企业现在普遍面临的创新能力的匮乏、劳动力密集型产业的死循环、产业升级的无能，背后其实都是科学人本主义的缺乏。所以，我们现在比任何国家、任何时期都更需要明茨伯格的思想。现在，中国的学术圈和企业界对于明茨伯格的了解都非常有限。所以，还需要通过我们的努力工作，让更多人了解明茨伯格的管理思想，认识到管理的本质不是整人，更不是把人当机器来控制，也不是把人当羊群来驱赶(所谓“领导力”)，而是尊重、平等、信任、合作和分享。

明茨伯格正在撰写一本叫《跨越亚当·斯密与卡尔·马克思》的新书。他告诉我，他已经为这本书准备了十几年，积累的笔记已经有近一米高了。看来，这个不知懈怠为何物的老将又在向下一个城堡进军了，赤手空拳，然而却又势在必得。他远去的背影之后，是一片片广阔的田野，他所播撒的思想的种子，如今已是一片丰饶的景象。

肖知兴

中欧国际工商学院教授

中国人民大学亨利·明茨伯格研究中心学术主任

如果你只能读一本关于管理学的书，请读这本书。

——肖知兴

明茨伯格可能是我们过去30年、40年、50年唯一一位真正深刻的管理思想家。

——汤姆·彼得斯