《成功是和自己的较量(王石哈佛问道)》是王石2012年2月从哈佛归来首度开讲，王石口述、优米网编著。

本书内容不仅完整记录了王石在哈佛学习一年的心路历程，更涵括了王石对于现代青年人的开导和诫劝，如何成功？如何克服痛苦？如何奋斗？如何经营企业？什么才是真正的幸福？作为一位年过6旬的老人，他对自己的剖析和陈述陈恳而朴实，他对青年人的寄望和祝福殷切而真挚。

他是中国地产第一品牌的董事长，是房地产界的领军人物。他是一名户外极限运动健将，曾走遍了世界两极和七大最高峰。风光无限，他却不愿坐享其成，只向着自己内心的巅峰攀爬。五十岁，他第二次登顶珠峰；六十岁，他只身奔赴哈佛求学问道。

他是中国最具理想气质的CEO。他是年轻人心中的企业家偶像。这一次，他只愿和年轻人聊一聊人生。那些比成功这件事儿更内在而不朽的一切。《成功是和自己的较量(王石哈佛问道)》是王石2012年2月从哈佛归来首度开讲，王石口述、优米网编著。

关于理想和落差，关于选择与坚持。

《成功是和自己的较量(王石哈佛问道)》是中国最具理想气质的CEO给年轻人的成功箴言。更是一位六十岁的老人寄语奋斗中迷茫青年人的人生智慧。关于理想和落差，关于选择与坚持，比成功更重要而不朽的一切。

第一部分：出入哈佛

郁闷的后进生

半个残疾人

带着翻译听讲座

全世界都知道珠峰

学习是一个长期的过程

学期结束小翻译走了

从不敢应酬只盼望星期六

残疾人新生了

在哈佛吃什么

哈佛桥的故事

三门课程只听了两门半

董事长怎么可以不在

在美国看美国

哈佛的幸福课VS珠峰顶上不幸福

落后美国150年？

在哈佛验证万科的拿来主义

有关日本的一个小例子

一个日本籍学生的故事

在哈佛享受辛苦的学习

找工作VS创业

年轻人最大的难关是不敢面对

机会之前的准备不要太功利

可读之书非常少，读书是最好的“阅人”

汤因比的《历史研究》

企业伦理哈佛见新知

不要浮躁，降低身份做自己

对80后刮目相看

管理自己的三大法宝

人生之后的规划

第二部分：进退万科

第一桶金源于智慧积累，投机得不偿失

万科的故事才刚开始

成功来自坚持

制度为王

宁可出国做二等公民也不行贿

不行贿很难，我也有过斗争

政策对企业的影响

万科的转折点

万科是一家解决社会难题的公司

万科是拥护调控的

政策已经开始微调

万科要不要做老大

哈佛董事长

董事长要走得开

为什么去哈佛

中国的人际关系让我胃出血

万科为什么能洁身自好

渴望第三种交流通道

哈佛三代中国留学生

第三部分：回首珠峰

登山熬两个月，做企业已经熬了20年

直面死亡而后生

曾赌咒自己“再登珠峰不是人”

喜马拉雅山的一公斤行动

登山是兴趣，人生无法设计

人生贵在分清目标和结果

生命的意义是活着

无论是在日本、美国还是欧洲，我一定要去墓地看看

我的字典里没有妥协二字

我也害怕丧失追求的动力

下一个目标

也有人问我，你那么大一个企业的董事长，国内的事是很多的，怎么能够做到心完全沉浸在哈佛去做这些东西。这个心境是怎么做到的？

作为企业家来讲，我去哈佛这件事也不是一个孤立的事件，不是一时心血来潮说去就去了。之前我1999年辞去总裁的职务，就是辞去了CEO的职务，之后就还当董事长。从那时起，我就把我的董事长和总裁的身份进行了非常严格的划分。

辞了总裁之后你就不要再介入日常的事务，但作为董事长，要把握的事情总体来讲就是三件：第一个是战略决策，做事应该往哪个方向来做，你董事长要来把握。第二个是用人，这个事做不做，不做了的话很简单。做的话，谁去做？当然不能是你董事长去做，决定谁去做，这是用人。第三，是承担责任。如果前两个事已经定下来了，那就承担责任，承担什么责任呢？就是只要下面出了事，自己就承担责任。当然这是大概地说，当董事长的一个把握，具体还有很多，这里就不展开了。

一个现代企业制度的建立，是一个很长期的过程。辞去总裁职务之前我也是一直致力这方面的。我在辞去总裁职务的时候有个辞职讲演，讲了我认为我给万科带来了什么：

第一，我选择的行业就是房地产。如果这时候万科再多元化，那当然要做很多东西了，那要决策的非常多，做不做，做不做，做不做，这样决策就很复杂了，成本很大。相反，专业化就很简单，就是只做房地产，其他的不做。关于这个我有我的一些表述方式，就是说因为我不能假定房地产一直很好，不好的时候怎么办？我说不好的时候，可能是我不在的时候，所以我不在这个公司了，你们要怎么改变策略战略，我管不着，对吧？但是我在，你们就不要想做其他的，这就是战略决策，是董事长要把握的，对吧？

但是过了一段时间我又改变了说法，我是这样表述的：我说即使我不在，即使我离开这个公司，即使我离开这个世界，如果你们万科要改变经营模式，我会从骨灰盒里伸出手来干扰你们。这样讲并不是说我阴魂不散，举个例子来讲，这个就等于是战略决策，不能犹豫，战略把握不能今天做这个明天做那个。当然做多元化也是一种战略选择，不是说做专业化才是战略选择。关键是选择了之后就要定下来，不要摇摆不定。

第二，要建立现代制度。不建立制度，没有制度，怎么可以脱身呢？要制度化而不是人治化。人治化那就可能根据这个领袖的情绪了，今天情绪好了他可以网开一面，明天情绪不好，就会犯傻无数。怎样摆脱人治呢？这个就要靠制度，系统的全套的先进的制度。

第三，是建立一个经得起考验的团队。企业长久经营如何，从本质上来讲靠的不是你个人的意志，不是你领袖的魅力，更多的是团队。只有一个强有力的有持续性的团队，才能带来基业长青。

我作为企业的创始人、董事长，做的就是把行业确定了，制度确定了，团队也带起来了。成功经营企业，最后体现在哪里呢？体现在你的品牌上。就是品牌建设，比如说我们优米网、优米学院，这个“优米”就是个品牌。当然现在一提到利芬就和优米是等同的，是吧？做到最后，可能它成功之后，没有人知道创始人是谁董事长是谁。就像可口可乐你知道它创始人是谁吗？你知道它现在的CEO是谁吗？不知道，这没关系。这不影响它们作为一个企业的成功，我觉得这恰恰就是企业的成功。为什么说自己可以长期不管呢？因为我就是要这样治理这样建设的，以这样的企业为目标的。实际上这之前十年我一直在登山，那时也是一离开就两个月，就是公司不管我，我也不管公司，这并不影响万科的正常运营。

对我来讲，本身就有意离开这个公司，虽说我是创始人，我的影响力实际上是非常大的。我随意表态，可能自己认为就是随便的个人看法，不要把我的话当回事。但事实上我只要在，我说的话人家怎么会不当回事呢，人家一定会很在乎我的话。我不在了，他们听不见我在说什么了，自然而然就干扰不了他们了，所以他们是这样一个过程。只不过我是把十年登山告一段落去读书了。当然还有和自己选择的关系，我自己也想读书嘛。所以我就去了，这并不影响万科。P28-30