今天激烈的商业竞争发生在竞争者的供应链之间，只有能够以更快速、高效的方式向消费者提供商品的商家才能获胜。比如戴尔和亚马逊，二者都通过改变公司的生产、配送和销售产品的方式革命性地改变了所在的整个行业。但它们不是孤立的。通过改进供应链，西门子CT将项目周期从6个月缩短到两周，吉列短期内消化掉了4亿美元的库存，克莱斯勒更是每年节省了17亿美元。

这是一个高风险的游戏，而你没有多少选择。如果你的公司接触的是实体产品，是供应链的一部分，那么公司的成功最终将取决于整个供应链上最薄弱的环节。在《供应链管理：缔造神话的根源》中，畅销书作家戴维A.泰勒博士告诉我们如何用知识、技术和供应链成功案例中用到的工具来解决供应链中遇到的问题。通过其简洁的总结和直观的图形，泰勒博士给我们提供了一条通往供应链管理成功的清晰路径。

现代制造业已经将生产过程的时间和成本压缩到极致，供应链成为降低成本获取竞争优势的最后阵地。本书可以向管理者提供使供应链获得成功的必备知识。

《供应链管理：缔造神话的根源》内容来自于对供应链管理实践的深刻、理性理解。作者戴维A.泰勒博士首先令人信服地说明了供应链管理对现代企业的不可或缺性——无论爱也罢、限也罢，分析了传统概念下即便是成功的供应链管理，也未彻底摆脱零和博弈的窘况——实质上仍然是“弱肉强食”：接着从思想(系统论、控制论)、工具(三大模型)和方法(软件应用系统)三个层面铺设了打造成功供应链的基础；之后围绕企业供应链管理的运营、计划和设计，层次分明地给出了大量有价值的见解和可操作的方法。

《供应链管理：缔造神话的根源》不仅适合企业供应、采购和供应链管理人员阅读，对企业中层及高层管理人员也同样适用，特别对有供应链管理失败经历的管理人员，更能引起共鸣。《供应链管理：缔造神话的根源》也可以用作MBA、企业培训和高校高年级管理类专业的教材或参考书籍。

对本书的赞誉

译者序

自序

第一篇 挑战

 第1章 新型竞争

1.1 胜利之喜悦

1.2 失败之痛苦

1.3 高危游戏

1.4 新型竞争

 第2章 游戏规则

2.1 设施和连接

2.2 需求、供应和现金

2.3 配送和采购

2.4 复杂性和可变性

 第3章 团队制胜

3.1 JIT供应方案

3.2 零售补货方案

3.3 方案的问题

3.4 博弈论启示

3.5 协作制胜

第二篇 方案

 第4章 供应链系统观

4.1 商业控制论

4.2 调皮关系画廊

4.3 延迟动力学

4.4 反馈与稳定

 第5章 供应链建模

5.1 模型引例

5.2 概念模型

5.3 数学模型

5.4 仿真模型

5.5 组合模型

 第6章 供应链软件

6.1 制造业信息平台

6.2 高级计划系统

6.3 供应链应用系统

6.4 内嵌业务模型

6.5 基于互联网的系统

第三篇 运营

 第7章 满足需求

7.1 沟通需求

7.2 处理订单

7.3 装配货物

7.4 发运

7.5 回款

7.6 加速履约

 第8章 维持供应

8.1 触发补货

8.2 决定订单批量

8.3 维持安全库存

8.4 精简补货

 第9章 度量绩效

9.1 度量时间

9.2 度量成本

9.3 度量效率

9.4 度量效果

第四篇 计划

 第10章 预测需求

10.1 预测趋势

10.2 汇总需求

10.3 分析趋势

10.4 综合预测

 第11章 供应排程

11.1 利用ERP系统进行计划

11.2 利用APS系统进行优化

11.3 利用仿真模型进行验证

11.4 综合排程

 第12章 改进绩效

12.1 设置目标

12.2 避免冲突

12.3 协调激励机制

12.4 改进计划

第五篇 设计

 第13章 掌握需求

13.1 了解客户

13.2 分析产品

13.3 塑造需求

13.4 稳定需求

 第14章 设计供应链

14.1 选择战略

14.2 探索方案

14.3 设计供应链

 第15章 最大化绩效

15.1 提高周转率

15.2 分担风险

15.3 供应设计

15.4 延迟差异

建议阅读材料

术语表

供应链的管理方式足以导致企业的成功或失败。过去20年间，一些超凡成功的企业，得益于发现了把产品更有效地递送到消费者手中的方式。但同时，也有一些典型的同途殊归的企业。这是一场要下大赌注的赌博，而且可选的比拼方式不多。只要企业经营实体产品，那它就是供应链的一部分，并且企业的成败，命悬供应链中最薄弱的那条连接线上。为什么？因为竞争的本质，渐渐脱离了企业间你死我活的传统斗争，新型竞争形态转变为供应链与供应链的竞争。

1.1 胜利之喜悦

西门子CT公司的供应链重塑

位于德国福希海姆的西门子(Siemens)CT公司，制造计算机x射线断层扫描设备，俗称CT，供应全世界的医院和诊断实验室。这种设备单价约50万美元，需依客户需求定制。4年前，西门子CT公司发现自己面临着成本上升和价格下滑的问题，威胁到公司在该获利丰厚市场中的地位。于是，经营团队采取应对措施，彻底改变了他们的备货、组装和交付产品的方式；削减了两个中间管理层，把整家公司组织转型为团队结构，同时将供应链绩效与奖惩制度挂钩，并强力营造有利于创新的土壤。其他改变还有：加强团队与供应商的紧密联系，消除所有中间仓储活动，导入准时制(Just-in-Time，JIT)生产技术，并转为以空运方式向欧洲以外的客户交付产品。

交付周期由6个月降至2周

如今，西门子CT公司拥有一条值得赞赏的供应链，在其所处行业树立了新的典范。定制设备的交付周期(Lead Time)从22周缩短到2周，准时交付率从60％提高到99.3％。这里的“准时”，意思是要在2小时时间窗口内如期交付产品——这对于需要封闭整条街、需要起吊设备的交付工作来说，实在是让人吃惊的成绩。达到如此一流业绩的成本有多大呢？答案是零。因为这些成果带来了40％的库存降低、50％的工厂作业面节省、76％的组装时间缩短，总成本降低了30％。另外，公司努力将年产量翻了一番，达到年生产1250台(套)，而没有增加任何雇员。

类似西门子CT公司骄人的业绩很难找到第二家。但是在重塑供应链的决心方面，西门子CT公司并不孤单。20世纪90年代末，吉列(Gillette)公司——年营业额达90亿美元的消费品供应商，察觉到自己因成本不断攀升而失去了部分市场份额。2000年1月，公司组建了新的运营团队，将采购、包装、物流和物料管理工作整合到一个组织机构中，并给予该团队全盘重新设计供应链的授权。在接下来的18个月里，该团队降低了供应链整体库存的30％，相当于减少了40天的物料库存，货值4亿美元。该供应链团队认为，尽管已经为公司节省了9 000万美元，但是他们还只是在刚起步阶段。

克莱斯勒1990年的供应链重塑

这些供应链成功案例都是轰动性新闻，不过这些公司并没有运用什么新技术。20世纪80年代末，克莱斯勒(Chrysler)汽车公司的经营摇摇欲坠，以高达6亿6400万美元的亏损结束了20世纪80年代的最后一个季度。为了摆脱财务泥潭，公司决定尝试日本汽车生产商正在采用的技术。就像10年后西门子CT公司和吉列公司要做的那样，克莱斯勒也组建了跨职能团队，将设计、工艺、生产、采购、营销和财务整合到一起，并充分赋予这一团队重塑供应链的权力。他们将供应商数量减半，与留下来的这一半供应商一起设计新一代汽车，并且放弃了以往的强势压人政策，旨在建立起和供应商之间的长期信赖关系。有别于其过去惯常的对供应商的压价做法，克莱斯勒改向供应商寻求帮助，一起来找出可以降低汽车制造成本的方法。更令人吃惊的是，克莱斯勒将节省下来的成本与供应商分享，而不像过去那样自己独吞。

SCORE计划为克莱斯勒公司每年节省17亿美元

克莱斯勒公司把这种向供应商寻求帮助降低成本、分享利润的计划，缩写为SCORE(Supplier Cost Reduction Effort，SCORE)，并于1990年时向高度怀疑的供应商们宣布。当供应商们认识到了这不是克莱斯勒的诡计，而是要认真地与他们建立伙伴关系、实现共赢时，各种各样的创意开始涌现出来。到1995年，克莱斯勒共采纳了供应商提出的5 300个建议，产生了年净节省17亿美元成本的效果。开发新型汽车时，所需成本节省高达40％，并且研发周期从234周降到160周。同时，克莱斯勒每部车的获利，从20世纪80年代中期的250美元，飚升到20世纪90年代中期的2110美元，增长率达744％。

苹果电脑库存降低94％

克莱斯勒并不是唯一一家通过修复供应链摆脱灾难的公司。1997年，苹果电脑(Apple Computer)公司年亏损额达10亿美元，濒临破产。大家看到的公司最大改变，是把乔布斯(Steve Paul Jobs)请回公司。但是，真正拯救苹果电脑公司的是其对供应商方面大刀阔斧的作为。其他改革还有：淘汰了19种产品中的15种，在剩下的这些产品中引入JIT生产技术，全面革新销售预测系统，不屈不挠地降低库存。两年时间内，公司从原有的1个月存货水平，相当于4亿3700万美元货值，下降到只有几天的存货水平，仅折合2500万美元。存货水平下降了94％，毛利上升了40％，这是苹果电脑公司至今得以存续的原因。

供应链使亚马逊公司扭亏为盈

谈到经营的存续话题，亚马逊公司(Amazon.com Inc.)是为数不多的幸存的网络公司之一，2001年第四季度该公司宣告有史以来第一次赢利。然而该赢利并不足以证明电子商务模式的胜利，因为这是公司长达一年、紧锣密鼓矫正其凌乱供应链的结果。其供应链问题之严重，到了有12％的进货被放置在错误的存储位置上，致使他们为找到自己的货物，不得不耗费大量的时间和精力。一年后，公司建立较强的库存控制系统后，这个数字下降到了4％。尽管还不完美，但总算不再摇摇欲坠。亚马逊启动了整船、整柜运输以获取规模经济效益，40％的发货实现整车、直达目的城市的运输方式。其结果是，库存降低了18％，滞库书价值减少了3100万美元，并且运输费用降低17％，进一步节省2200万美元。该公司的费用降低可能较前面的几个案例要少，但是没有这些，亚马逊公司显然不可能实现那500万美元的净利润。

降低成本只是故事的一部分

西门子CT公司、吉列公司、克莱斯勒公司、苹果电脑公司和亚马逊公司的成功，说明了供应链性能对商业经营成本有极大的影响。节省之重要，经理层心如明镜。降低成本的动机，是推动企业改善供应链的首要原因。不过另有更大的机会：改善供应链提高了企业的财务价值，但是更有价值的是提高企业的行业地位。恰当地组织供应链，会给公司带来巨大的竞争优势，有时这些优势甚至足以颠覆整个行业格局。

P2-5

不知出于什么原因，我和我北京联合大学的三位同仁决定完成本书的翻译。不是为生活所迫，也不是为岗位考核。即便有这些原因，靠本书的翻译也无济于事。我们一起享受了三个来月，当整齐的中文译稿能让我们拿得出手时，更觉得是一种享受。享受泰勒博士渊博的知识，享受泰勒博士诙谐的语言，享受泰勒博士深邃的见解，也享受着我们一次次的争论，期待着这些精彩内容能早日呈现给国内同行。

近年来，供应链的书籍在国内并不乏见，从专著、教材、参考书，到专用培训教材，应有尽有。国内对供应链的研究也如火如荼，近5年公开发表的学术论文年均将近3 000篇，前沿的先进技术在我国均有研究，如基于Agent的供应链智能管理系统、供应链交货中动力学行为研究，以及将云理论应用于供应链柔性测度的研究，等等。

但是我同时也看到了一篇关于“中国顶尖企业如何整合供应链”的报道，其中提到，某著名企业“实行统一采购，对供应商进行整合，淘汰了80％竞争力较弱的供应商”。我相信，当这家企业管理层读完本书第1章后，就至少不会将此举措当成炫耀的资本。我还注意到某著名企业的另一举措：“供应商按订单，根据本企业生产线的节拍，实行供货到线的方式”。隐约中，我似乎看到了那家供应商的无奈，相信其阅读了本书第8章后，会有更好的办法可以采取。

另据全国供应链过程管理和控制标准化技术委员会对国内三百多家大中型企业的调查得知：“绝大多数企业不了解供应链和供应链管理”，“近一半的制造业企业在新产品开发方面并未征求客户的意见”，“70％以上的企业没有供应链管理部门”，被调查企业中“没有一家企业使用ABC成本核算方法”，“56.0％的制造企业和73.1％的零售企业都反映其产品有缺货现象”，“条码技术在提高物流整体运作效率上的作用并没有充分发挥，VMI等供应链管理的运作方式并未被企业采用”。最后的结论是，“在我国，企业推广和实施供应链管理才刚刚起步，有很长的路要走。”

为此我们感到非常幸运，幸运于能将泰勒博士，这位辞去美国一所大学终身教授职务、先后开办有3家管理咨询公司、长期致力于商业设计和信息技术领域教育培训的专家的著作，亲手呈现给国内同行，为我国供应链管理水平的提升，作出些许贡献。

由于我们水平有限，不足之处在所难免，恳请广大读者多提意见和建议，以利我们再版时加以改进。

本书第三篇由陈建斌博士翻译，第四篇由徐凯波博士翻译，第五篇由刘静博士翻译，余下的第一、二篇由我翻译，我负责全书统稿。

方德英

2011年8月2日

此书对走进21世纪的供应链管理的现状进行了出色的总结，清晰地解释了该领域的重要概念，并为提高供应链效率和适应性提供了操作性强、切实可行的建议。对于面临日益激烈的供应链竞争的管理者来说，本书是一本真正的生存指南。

——克里斯蒂安·努尔，SAP副总裁，负责全球供应链管理

供应链管理是一门非常深奥的学科。泰勒博士以其特有的方式，清晰地揭示了供应链运作的内在逻辑，向你提供了可以作出更好决定的实用工具。在当今的市场环境下，每一个管理者都需要它。

——艾德里安 J.鲍尔斯博士，CoSource.net总裁