这本《精益实践在中国》由赵克强等人编著：借鉴其他企业实施精益的经验是一个学习精益的捷径。

美国精益企业研究所总裁——约翰·舒克，香港理工大学校长高级顾问、香港科技大学前副校长、(台湾)工业技术研究院前院长——林垂宙，美国密歇根大学工业工程教授、《丰田模式》作者——杰弗瑞·莱克，美国精益企业研究所资深顾问暨创办人——詹姆斯·沃麦克，倾情作序推荐！

这本《精益实践在中国》由赵克强等人编著，汇集了国内外企业在中国推行精益的实际案例，这些案例涉及包括杜邦、南方中集、捷安特、通用医疗、ABB等企业及医院和银行，涵盖了轻重工业、机械加工、服务业、金融业等不同的行业领域。

《精益实践在中国》适合企业经营、管理人员阅读。

推荐序一（约翰·舒克）

推荐序二（杰弗瑞·莱克）

推荐序三（詹姆斯·沃麦克）

推荐序四（林垂宙）

前言

作者信息

第1章 捷安特的精益历程

 1.1 捷安特公司

 1.2 以丰田为师，植入改善基因

 1.3 捷安特中国的精益之旅

第2章 医院的健康，我们来关注

 2.1 精益项目背景

 2.2 精益项目案例枚举

 2.3 先行的布道者

 结语

第3章 南方中集精益转型与库存管理

 3.1 中国传统制造业的典型例子：南方中集

 3.2 精益之旅启程：需要探索10年以后的事业

 3.3 精益理论知识

 3.4 库存管理改善

 3.5 经验总结

第4章 杜邦中国精益之旅

 4.1 精益之旅

 4.2 挑战与感悟

 4.3 案例分享

第5章 能早点回家吗：一个发生在银行里的改善案例

 5.1 查找问题

 5.2 改进措施

 5.3 重点流程的优化

第6章 定制产品的拉动生产系统

 6.1 ABB集团简介

 6.2 市场需求与定制式生产的困扰

 6.3 变革团队与目标

 6.4 深入现场，发现问题

 6.5 向定制产品的拉动式生产系统的改变

第7章 善用网络推动精益改善：安硕精益团队

 7.1 服务职能的员工发展

 7.2 服务职能：流程改善和维护

 7.3 管理层职能：员工发展

 7.4 管理层职能：流程改进与维护

 7.5 生产功能：员工发展

 7.6 生产职能：流程改进与维护

 结语

第8章 我见我闻我思

 案例8-1 主题公园的3F

 案例8-2 将顾客心中的价值与服务过程紧密契合

 案例8-3 有序的混乱：登机顺序问题分析

 结语

第9章 案例总结

 9.1 高层领导在实施精益过程中的角色

 9.2 如何组建和培养精益团队

 9.3 推行精益，应该从何处着手

 9.4 如何选择精益工具

 9.5 如何将持续改善的精益文化植根到企业的文化中

 结语

致谢

1.1捷安特公司

100多年前，自行车的发明开启了人类以自行车运动方式探索未知世界的伟大旅程。30年前，一个心怀梦想的人，捷安特公司董事长刘金标，带领着一群勇于挑战、不懈追求的年轻人，从台湾走向世界。捷安特以优质的产品、强大的设计制造及销售服务能力，成为全球自行车产业的巨人。20多年前，这个巨人用自己公司的名字创造了一个影响世界的品牌——捷安特，英文为“Giant”。

1992年，捷安特进军中国大陆，在中国经济最发达的长三角地区(昆山经济技术开发区)设立了捷安特中国有限公司。这是台湾巨大集团(GiantGlobal Group)投资1亿美元在全球设立的第6家投资企业。从此捷安特自行车凭借着科技、时尚、人本的品牌形象定位，风行中国大陆，开启了另一轮探索之旅。

如今捷安特在中国已经成为集研发、制造及销售服务于一体的企业集团，并以优质的产品、健全的网络与完善的服务一举成为中国的领导品牌，持续不断地将环保、健康的自行车新生活文化带到中国的千家万户。不仅如此，捷安特中国的产品还行销海外，享誉全球。为全球消费者带来了最好的自行车生活经验和无与伦比的骑乘乐趣。

“启动探索的热情”是捷安特的品牌精神，它激励了捷安特人永远挑战自我、不断追求创新的干劲，推动了捷安特人实现捷安特的品牌价值，超越自我极限，歌颂骑乘的经验，扩展无限的可能，展现真实的生活，珍爱自然的环境。

“顾客所欲，长在我心”、“品质是第一工作”、“专业成就品质，品质塑造品牌”。有着业界最强制造能力的捷安特在品质控制及生产管理上，也是深得顾客的信赖。全球每6秒钟就有一辆捷安特自行车或电动车被售出。为了实践让消费者快乐骑乘的承诺，从原料采购到生产过程、全面的检测体系和包装配送、通路管理到销售服务，无不精益求精，持续改善，力求为顾客创造更好的价值。

为了更贴近消费者，捷安特为消费者提供了整套的解决方案(totalcycling solution)——从生产到物流到行销服务的有机链接。

1.2以丰田为师，植入改善基因

巨大集团董事长刘金标曾说过：“如果不是当年用心学习丰田式管理(TPs)，就不可能会有今天的巨大。”丰田式管理是巨大提升制造品质的学习标杆。巨大从20世纪70年代末期就开始学习丰田式管理，但是之前总是一知半解，跌跌撞撞地摸索、学习。只学到应用工具，没有学到真正的精神。比如巨大开始实施精益之初，发现一个问题明明之前已经改善了，但不久后又出现，仔细探索发现原因在于初期没有掌握系统化分析问题的方法，没有找到真正的问题原因及源头。也就是说，一旦发现问题，必须从源头开始分析资料，不断地追根究底，以找出真正的核心问题。2000年，在工业局、中卫发展中心及国瑞汽车的协助之下，巨大才真正打通TPS的“任督二脉”。

学习丰田是对管理层的一种挑战，不能只学习丰田成功的手法，却不知道背后成功的真正含义。换言之，丰田的持续改善、彻底消除浪费、零库存等精神还是一样，但是使用的工具手法如看板管理、JIT、自动化等耳熟能详的丰田式管理就不能照单全收了。应该依照行业个别的特性，在执行时做适当的调整。

举例而言，自行车虽零件品项少，但是种类繁多；汽车则是零件品项多，但种类相对少的工业。两者在生产流程的安排上自然就会有所不同。丰田百分之一百使用后补充的生产模式，这套流程在自行车产业就很难行得通。自行车因为车型太多所以零件繁多，厂商也多，有很多是客户指定或客户自设的零件，不像汽车业可以不用换零件，一道工序接着一道。捷安特调整后的“顺序后补充”的生产模式，目的是告诉作业员下一轮的车型以及要使用的零件。

捷安特仿效TPS演绎出一套符合自行车行业的GPS(Giant Productionsystem)。GPS的精神是随时否定现状，通过持续不断的改善，随时随地找出可以把事情做得更好的方法，以平准化的排程为基础，及时化的顺序后补充系统与自动化的品质停线为两大支柱，建立起有思想及有自律神经的生产线，同时透过PDCA管理循环来训练人才与团队合作。

捷安特各地制造厂的系统流程复制的是台湾母厂的GPS经验，不过为了适应当地的产业环境及生产特性会有些许差异。捷安特中国1992年在昆山建厂，也效法台湾母厂的经验，导入丰田式管理，但也犯了大家常犯的错误，只学到TPS的皮毛而没有学到它的精髓。虽然公司经营一路走来还算平顺，但那是因为早期内地政府的优惠投资政策。到了2004年，捷安特中国在经营上遭受到了前所未有的瓶颈。政府的宏观调控政策出台，人民币大幅升值、原材料价格一路攀升、工资的高涨以及出口退税从原先的17％骤降到9％，经营成本一下子上升了20％左右。一时之间，可谓是多方受困。

加上之前的发展一直未遭遇到什么坎坷，这使得一些中层管理人员产生了懈怠情绪，很多工作无法顺利推进，产品质量控制也出现不稳定的状态。这种现象一路恶化到2005年年底，达到了最低谷。2006年，我(古荣生)接任总经理职务。在此危急存亡之秋，我急于找出脱困的解决对策。最终还是决定“回归原点，重塑基本功”。于是，丰田式管理的精髓——持续改善、彻底消除浪费、降低成本就成为我的救命良方。P5-6

Implementing Lean in China

有些人可能会对中国的企业实践精益感到惊讶，因为他们认为精益的目的只是提高生产效率，而中国过去30多年来所创造的经济奇迹却恰恰建立在廉价劳动力的基础上。其实，精益思想所追求的远超生产效率这个狭窄的目标，因此中国的企业实施精益，并向精益企业的方向迈进是绝对正确的。

美国麻省理工学院于1984年开始了耗时5年、花费500万美元的国际汽车研究计划，其研究报告发行后，成为轰动全球的畅销书籍《改变世界的机器》。该书所描述的精益生产与传统的大批量生产方式迥然不同，可称为又一次工业革命。精益生产这个名词取之于仅用比传统生产少一半的劳动力、一半的场地、一半的设备投资、一半的库存以及一半的产品开发时间，但却能生产出高质量、少量多样的产品。

人们经常谈到的生产系统，无论是传统的方式还是精益的方式，其实都涵盖整个企业的管理系统，涉及一个公司如何有效地组织人力、设备、材料以及资金去为顾客创造有价值的产品或服务。所谓传统模式或精益模式，从某种程度上来说是反映那个时代或文化影响下的思维与环境，它随着时间的巨轮不断地演变。近代发展出来的精益生产系统就是在传统的基础上，根据精益求精的理念开发出来的一套生产管理方法。一旦企业的管理层能理解和接受这个理念，并将之付诸实践，企业将取得巨大的成功。

精益思想之所以具有如此巨大的威力，是因为它是一个以整体为出发点的系统，强调以满足包括外部客户以及内部员工的顾客需求为中心。中国的孔子曾说过：“君子周而不比，小人比而不周。”意思是君子看事情顾及全面，而不仅局限于部分；小人往往把重心放在点或面上，而不能顾及全局。我们如果把这句话里的“君子”调换成“精益思想者”，将是对工业界精益转型的领导者一个最好的写照。

因此，当我们计划实施精益的时候，必须从整个企业的角度出发做全盘规划。原则很简单，就是做每件事情时，都努力在顾客需要的时刻为他们提供需要的产品，尊重员工，在设计与生产的过程中把握好质量，缩短前置时间，并减少过程中的浪费。鼓励所有的员工随时提出“我所做的事情当中，有哪些能为顾客增加价值”的问题。

精益的理念在技术上要求在制造业或服务业的各项工作中，从开始到结束的每一个步骤都尽可能高效率地完成，同时带来多样少量的均衡与流动的生产方法。传统的工业工程与弗雷德里克·泰勒的理论在精益的领域里也都扮演着重要的角色，但精益对产品设计与质量方面的要求却超越传统资本主义订立的标准。从社会科学的角度来看，精益提出的变革并不次于技术上的革新。丰田公司倡导的“善用员工的大脑与双手”是一个创举，他们把工厂里的劳动工人变成了有头脑的操作员。

精益转型过程是一个充满挑战的旅途，有些公司在推进的过程中虽然进展得比较顺利，但所遭遇的困难往往比预期的要多。因此，借鉴其他企业实施精益的经验将是一个学习精益的捷径。我希望对精益有兴趣的朋友们能从本书中挖掘出金矿，同时期望能在下一集的案例中看到贵企业的精益改善故事。

约翰·舒克

美国精益企业研究所总裁

2011年9月6日于美国麻省剑桥

精益转型是一个充满挑战的旅途，有些公司在推进的过程中虽然进展得比较顺利，但所遭遇的困难往往比预期的多。因此，借鉴其他企业实施精益的经验将是一个学习精益的捷径。我希望对精益有兴趣的朋友们能从这本书中挖掘出金矿，同时期望能在下一集的案例中，看到贵企业精益改善的故事。

——约翰·舒克 美国精益企业研究所总裁

这本书所记载的是一群中国制造业及服务业的企业领导，在他们的生产线上、客户服务处或内部办公室中，推行精益改善的实例与进度报告。书中所描述的，是多种行业实施精益思维为顾客创造价值的实际经验。现身说法，真人实语，令读者有亲入其境的感觉，对精益思想实践后所产生的威力，当有更深刻的印象。这书中的若干公司，我在过去的职业生涯中，颇有接触，此时记忆犹新，所以我捧读这书，饶有趣味。

——林垂宙 香港理工大学校长高级顾问 香港科技大学前副校长、(台湾)工业技术研究院前院长

中国在建立精益的文化这方面与其他国家有什么不同吗？我同意林垂宙教授在他的推荐序里提出儒家思想传统的思维，包括自我提升、授人以渔、追求至善、和谐社会等，将是中国企业实施精益的一个良好基础。丰田的文化直接或间接受到儒家思想追求长远的影响，日本文化亦然。东方文化强调集体智慧，与西方的个人主义不同，这与精益文化的团队精神不谋而合。

——杰弗瑞·莱克 美国密歇根大学工业工程教授、《丰田模式》作者

有关精益思想的理论和工具的知识已经由“精益企业中国”带入中国，并翻译成中文书籍。剩下的就要靠中国企业的管理层去试验，并找出如何能将之有效地应用在不同公司的方法。这本书介绍给读者的是一些中国精益先驱企业的案例。

——詹姆斯·沃麦克 美国精益企业研究所资深顾问暨创办人