带着他们对权力、地位、声望和魅力的需求，许多自恋的人都最终坐上了领导的位置。自恋的人操纵他人的能力和迅速建立(如果是肤浅的)关系的能力，都极大地帮助他们在组织中爬上更高的台阶。尽管他们有“障碍”(特别在那些他们可以实现名望和荣誉的野心的领域)，但最初他们通常是成功的。不幸的是，对这些人来说，权力、声望和地位通常比关于组织目标和业绩的严肃承诺更重要。因为自恋者的动机是自私，他们的成功也是短暂的。
和我们所有人一样，领导者在从健康的自尊到病态的自我中心主义之间的自恋范围内占据了某个位置。在这个范围内区分建设性自恋和反应性自恋是有益的。建设性自恋是在回应“足够良好”的照顾中发展起来的。父母给了子女很多支持、适龄的挫折和一种适合他们的情绪反应的“抱持性环境”，造就了这些平衡和积极的孩子，使他们拥有坚定的自尊意识、自我反省的能力和移情的观念。这些个体对他们自身的能力拥有高度自信，并具有很强的任务倾向性和目标导向性。
建设性自恋者常常追求卓越，但因为他们并不仅是专门追寻个人权力，因此他们的成功是真正意义上的。他们拥有超越自我之外的梦想，并用极大的工作热忱去实现它。他们在前进之前采纳他人建议并向他人咨询，他们重视合作更甚过个人表演——虽然他们始终承担着最终责任，并在事情出差错时从不埋怨他人。建设性自恋者有能力成为更引人注目的伟大角色，并确实可以成为灵活变通的领袖和鼓舞人心的角色榜样。可能这当中有些人似乎缺乏热情和善解人意的性格，并总是以“公司利益”或“所有人的福利”为名义取代互惠关系，但其他人还是很有魅力的。
反应性自恋在某些方面被伤害的人当中发展起来。它植根于阶段性发展中断、挫折体验处理不当时，父母要么是疏远冷漠的，要么就是过于投入且不切实际地给予赞赏。在这些环境中，儿童发展出一种有缺陷的认同感，并很难维持一种稳定的自尊意识。成年后他们也仍然深深地被不足、痛苦、愤怒、抑郁的想法以及挥之不去的空虚感和匮乏感所困扰。他们可能发展出一种特权意识，相信自己值得特殊对待，并认为规则和条例仅仅适用于其他人。作为控制不足感和不安全感的方式，他们可能发展出一种夸张的自负和自我夸大意识，以及与之相随的对赞赏的需求。他们通常缺乏同情心，并无法认识和理解他人的感受。
拥有这种反应性自恋倾向的人通常会歪曲外部事件以便控制自己的焦虑、避免损失与失望。他们以特殊性为特点创造了一种自我形象。作为成年人，反应性自恋者的行为一直像婴儿一样不管不顾、粗心大意。他们强烈地需要补偿早期生活中所遭受的、被理解为不当的行为(有时候是有意识的，有时候却没有)。在还是孩子的时候曾经被轻视、虐待或被利用，成年后他们决定要证明他们有所作为。如果这种决心止步于想要并努力成为受尊重的人，那么反应性自恋会结出健康的果实。如果它变成了嫉妒、仇恨、贪婪、浮夸和报复心理，那么果实将变得酸涩无比。
虽然直觉上很明显的是，儿童时期的忽视导致了反应性自恋，但似乎有点讽刺的是娇宠孩子也会产生同样的结果。当被忽视的孩子创造出一种特殊的形象去补偿毫无价值的内心意识时，被娇宠的孩子则会发展出一种与现实世界完全不符的、夸大了的自我形象。无论他们做什么，被宠爱的儿童都会被引导着相信他们自己完全是可爱和完美的。但因为完美是不可能的(这是所有年轻人都知道并且历尽艰难才学会的事实)。这些孩子变得焦虑和没有安全感，他们也无法达到父母所订立的标准。父母的过度重视创造了一种难以在真实世界维持下去的自我形象。硬道理就是家长的放纵适得其反。被宠爱的孩子并不觉得被爱是出于自己身为人类应当具有的权利，同时发展出一种强烈的不足感。
对孩子过多的夸奖会制造出优越感，以及一种生来就注定要变得伟大的意识。当这种早期的鼓励最后证明是正确的(即当真正的才能存在时)，孩子也许能够实现家长们过高的期望。他/她随后将强加给他/她的期望作为磨炼才能、达到卓越的基础。这也许就是弗洛伊德所指出的：“如果一个人一直是他母亲无可争议的宠儿，他将在整个人生中保持这种胜利的感觉和对成功的信心，但它却很少能带来真正的成功。”然而，总的来说，被过分夸奖的儿童变得自满并充满了冲突。虽然表面上他们看起来很崇高、极富魅力、有能力、口齿伶俐，但暗地里他们却充满了自我怀疑、嫉妒，并对批评极度敏感。反应性自恋者一旦处于领导者的位置，会为他们所在的组织带来显著的负面影响。P23-25
在这本见解深刻、美妙绝伦、具有煽动性的著作中，曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯教授举例论证了什么是情商较高的组织。他利用其作为管理学教授、教练和心理分析师的智慧和多年来的经验，展示了领导者的转变历程是如何带来真实性和自我发现的，而这对于当今的公司而言是非常关键的。
——琳达·格瑞顿，伦敦商学院管理实践教授，《热点——通过无边界合作创造超凡能量的新规则》一书的作者
曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯不仅是领导九方丽著名而多产的作家，更是一个有着深邃思想、惊人学识的人。他通过临床方法来审视领导力的关键侧面：性格动力学、热情和欣快症、自恋症、欺骗感受以及敞开心胸接受所有改变的可能性。本书为我们指明了新的方向、理解和培养有才华的领导者所具备的潜力和行为方。式，而这将在组织个体中产生更高的真实性。
——劳伦·拉皮埃尔教授，蒙特利尔高等商学院工商管理硕士，麦吉尔大学博士，领导力教授，蒙特利尔高等商学院艺术管理委员会准会员
有一个禅宗故事，讲的是一个学习武术的弟子，有一天他走到师傅那里，说：“我非常用心地学习您的武术法门，但我要花多久的时间才能大功告成呢？”师傅的回答是：“十年。”弟子听完不耐烦地追问道：“那也太慢了吧。我想快点成功！我会非常努力，我会全心全意地练习，不管每天要花多少小时。如果我付出这样的努力，我要花多久才能成功呢？”师傅想了想，然后说：“二十年。”
很显然，师傅想告诉弟子，在获得任何进展之前，他必须先学会耐心。他其实是在说——欲速则不达。有些学习是快不得的，必须一步一步来。要达到情感上的协调更是如此。要获得此类知识，有两个诀窍。第一个是耐心；第二个还是耐心！获得更高的情商——也就是说，更好地理解人类行为精神动力学——并不可能在转瞬间完成。用心理学来武装自己的头脑不仅需要时间，也需要毅力。耐心和毅力会产生巨大的力量，它们是使情感更为机敏的关键。
将世界上的知名大公司与普通公司区分开来的，正是其员工的情商水平。在我们这个后工业时代、以知识为基础的社会中，拥有高情商员工的公司在创造性和创新方面会独占鳌头。在这些公司中，类似于“人才是我们最重要的资产”和“我们的资产每晚都会离开工作场所”这样的口号不仅仅是空话；它们是一种信条，有着真实的含义。运营这些公司的执行官们很重视他们的人才，而不仅仅将他们视作可交换的商品。他们意识到，员工中汇聚了大量的公司知识和财富，因此他们将人才的筛选、发展和保留视为公司竞争优势的来源，认为领导力的发展是一种核心能力，而且不遗余力地激励员工。
我一生都在致力于帮助人们创建情商较高的组织。我选用了很多途径来让这个梦想成为现实。作为一个管理学教授、咨询师、领导力教练和精神及心理分析学家，我的确遇到过很多“躺在沙发上”的公司领导【这里的沙发(couch)也意味着心理诊所里的躺椅。这里采用了双关修饰，既是指这些领导平时倚在沙发上与他人会谈，也暗喻他们有心理疑难问题。——编者注】。我与这些执行官的深度互动让我可以偶尔窥见他们的内心世界，揭示出性格和环境之间的相互作用，并展现个人和组织变化的过程。
走在这条人迹罕至的道路上，我注意到，组织掌权者的个人目标和组织本身的目标之间有着清晰而强制性的关联。CEO的内心主题经常会支配组织结构或所从事的活动。之所以会产生这种联系，是因为我们的思想塑造了我们。换句话说，我们都受到自己思想的影响；有了思想，我们才建立了自己的世界。感知占据了非常大的分量，以至于客观性不过是掩盖着的主观性而已。因此，很多管理学理论虽然能够解释人们在组织里做决策的方式，却不过是不恰当的过度简化。实际上，某些决策表面上的理性解释常常是虚构的，是事实的理性化，是用来解释内心主题是如何转化为外部实际的。
当我担任执行官们的管理咨询师时，我经常能够成功地打造出高绩效团队和高绩效组织。但是，当我开始与执行官们共事时，我发现很多执行官团队所表现出的不过是我所谓的“非自然行为”。虽然他们会聚集到一起，做出影响组织和员工未来的严肃决策，但他们却依然从事着常规性的活动，专注于政治手腕，装腔作势而不是实实在在。各个企业实体中的“贵族”——例如市场营销和新产品开发部门的领导者——忙于保卫他们各自的领地，防止真正的冲突发生。此外，当执行官们围绕着“无法讨论的问题”时，似乎有更多无形的因素会产生影响。当一只600磅重的大猩猩坐在桌子上，嗅着周围的一切时，高级执行官们会花费很大的力气来忽视它的存在。很多时候，只有等到火烧眉毛(或时过境迁)时，公司领导者们才会准备好来处理这个问题。很多时候，作为一个外聘咨询师，我会推动执行官团队去应对他们各自无法讨论的问题。这么做的时候，我开始懂得了这句话的含义——上梁不正下梁歪【原文为“Fish start to smell from the head”，意思是“鱼从头上臭”，是一句西方俗话。——编者注】。
作为一个教育工作者，在我的咨询工作中，我非常努力地培养出了情商更高的学生。无论是在和MBA共事时，还是在与执行官合作时，我都会做出巨大的努力。我在欧洲工商管理学院的两个转型项目——“对领导力的挑战：塑造自我反省的领导者”和“通过咨询和辅导来实现改变”，都有助于实现这些目标。尤其是高级管理项目“对领导力的挑战”，是一个极好的人类“实验室”，鼓励和促进参与者的思维转变。
作为一个致力于帮助人们实现自我转型的教育工作者，我有一个梦想。这个梦想是这样的：如果我可以提高任意一次项目参与者中大约20个人的情商水平，或许我就可以对10万个或更多他们所负责的人产生积极的影响。我希望可以帮助他们的组织变得更有效率，更人性化。太多的组织出现了滞化，从而阻止了人类精神的自我实现。
这本书就体现了我的信仰，以及我在INSEAD全球领导力中心的同事——高情商组织中同事的信仰。它是我前面一本书——《领导的奥秘》(东方出版社，2009年1月)的延续。区别在于，这本书介绍了个体和组织干预的临床范式，是更为概念化的。它更深入地探究了性格原型；引入了一个比较成熟的方法论来帮助执行官们改变行为模式；它研究了领导力辅导的问题；关注了团队建设；还探讨了组织内部体系的改变战略。
和《领导的奥秘》一样，本书赞赏了那些让员工更为真实自如地工‘作的组织，人们可以理解自己在做什么以及为什么要这么做，还有这么做的结果会是什么。这是一本宣言，旨在创造更加懂得自我反省、情商更高的执行官们，并为此提供了有价值的工具。例如，它为执行官们提供了一个全新的视角，让他们来看待人和概念——这一视角让(自己的和他人的)不寻常行为更易理解。太多的执行官的行为都很“浮躁”，他们无时无刻不在做事，却忘了为什么每天都要去工作。因为不知道自己想要什么，所以他们也不愿意委屈自己来达到目标。真正无所事事的人可能会一事无成，这话或许是对的，但是一直处于忙碌状态的人也会有同样的问题。我的希望是，这本书可以帮助执行宫、咨询师和领导力教练，教导他们拨开自我欺骗的迷雾，展现出其内在性格——自童年早期之后，这些性格大都已经根深蒂固——这会影响到我们领导和管理他人的方式。
很多年来，我都受到禅宗故事的启发。事实上，获得高情商和成为禅宗大师都是学习的过程，有很多相似点。禅宗和心理分析都是对注意力的规制，会使成功坚持下来的人在思维上发生巨大改变。这两种规制都旨在自我发现、自我理解，以及自我的平和。心理分析探索着个体无意识的意义、欲望和感受，目标是让他们感到更有创造性，更有活力。而禅宗的目的是让人们真实而完全地意识到生活。禅宗应对的是唤醒思维、澄清意识。正如每个人做出努力的话，都可以获得心理上的洞见那样，禅宗说每个人都可以领悟到佛的本性；换句话说，每个人都有潜力获得精神上的启蒙。但是，出于无知，我们大多数人都很少利用这些潜能。
禅宗弟子说，人们都有获得有关自己以及周围世界的洞见的内在能力，但是唤醒这种能力的最好办法不仅仅是学习经文、做好事、奉行仪式、膜拜偶像，而且还需要一种超越日常逻辑思维惯有界限的顿悟。人们必须学会如何应对矛盾情境，从而获得新的认知。毕加索说：“创造行为的最初都是毁灭。”因此，心印，常理无法解释的禅宗故事)所蕴涵的矛盾论述——你可以将其看做难解之谜——帮助禅宗弟子在通向启蒙的精神之旅上不断前行。很多弟子发现，如果有禅宗大师的帮助，这段旅程会显得更有价值。获得支持的自我发现方式与领导力辅导动力学、心理分析和心理治疗非常相似。在这些情况下，心理分析师、心理治疗师和领导力教练就扮演了“大师”的角色，提供精神指导。正如寻求更高的情商一样，启蒙的禅宗形式无法硬性获得；相反，这是一种缓慢而安静的启发。而禅宗和心理分析的践行者从没有完全满意于他们所采取方式的结果。这段旅程总是不确定的。
因为发现提高情商和通往精神启蒙的旅程有着异曲同工之处，所以我在本书每童的开头处都讲述了一个禅宗故事。这样，你可以利用心印的矛盾来辨识出其中有关领导力的信息。在你试图获得更强的自我意识和更高的情商时，这本书将成为你的“禅宗大师”。
很多章节一开始都是些文章和工作文件，我希望据此来探索组织分析的临床导向。很多文件都是最先呈现给参加“对领导力的挑战”研讨会的执行官的。这一密集的执行官项目对我的理念来说是一个绝好的试验场所。很多文章的来源都是执行官们遇到的棘手问题，我并不能立即给出回答——这些问题一直困扰着我，直到我得出一个看似比较合理的答案。这些原始资料都经过再加工和整合，帮助读者更好地理解运用临床范式解决组织问题的优势。
总体而言，本书的主题是改变人和组织。导言这一节描述了组织分析的临床范式，正文则分为三个部分。
第一部分：描述了各种性格原型(它们都可以在工作场所找到)，并集中讲述了性格的作用方式及其对组织生活的影响。当执行官理解了人们为什么会采取现有的做法，人类行为的阴暗面如何在工作中得到体现，以及不同性格的人如何相互联系在一起时，他们就可以在同事和下属中形成创造性和促成合作了。从第二章到第五章的性格原型——尽管有些笼统，但仍然有一定实用性——就是帮助读者更敏锐地理解和帮助他人的工具。第六章探讨了组织环境下情绪的可传染性，聚焦于欣喜心理情境下的魅力领导。第七章讨论的是神经质骗子的问题——也就是说，感觉到表面上看来的能力不过是一种假象——这是执行官中的一种普遍反映。
第二部分：主要讲述了改变执行官心态所需的教育“技术”。这一部分讨论了可以造成转型变化的干预方式。第八章和第九章讨论了一个非常有效的领导力干预技术，这就涉及创造一个安全的过渡空间，开始新的学习过程——建立一个我们所谓的“学习型社区”——并提供了详细的例子，展现这样的改变过程如何获得成功。第十章从总体上讨论了领导力辅导，并讨论了各种领导力辅导技术。第十一章探讨了群体领导力辅导的问题，这种技术已经被证明是一种非常有效的方法，能够在“固有的”工作群体或执行官团队中实现真正的改变。
第三部分：处理了组织内系统的临床干预的问题。第十二章将小型和大型群体的心理置于显微镜下，审视群体行为、社会防御、组织理念的概念和“神经质”(或功能紊乱的)组织。本章的目的是要帮助读者更好地理解系统组织功能紊乱的角色。第十三章展现了领导力／组织“审查”，通过一个改变代理或临床经验丰富的组织咨询师，来探讨临床组织干预的可能性。最后一章(第十四章)探讨了人类真实性的问题，对比了真实的自我和虚假的自我之间的差异，讨论了创建真实而必不可少的组织和工作场所的问题，只有在这种情况下，员工才会感到充满活力，并能够付出最大努力。
为什么执行官有必要花时间来了解所有这些问题呢？ 因为全世界的人都在抱怨，他们的领导说一套做一套，而这种“说”和“做”之间的差别，根源于领导者没有意识到自己的心理动因和情绪状态——他们的“内心剧场”(下一章将详细讲述这个问题)。这种无意识让他们成为内心一股隐藏力量的囚徒，而这股力量支配着他们的决策和行为。假如领导者(其追随者也同样)不知道自己的内心剧场在上演着什么剧本，他们将继续发送混杂的、令人困惑的信息。
读者们必须注意，揭示这些无意识模式不是一件惬意的事，可能会引发焦虑，甚至让你找不着方向。如果再进一步——改变一个人内心剧场的剧本，这就更加恐怖了。那些内心遭受创伤的人一般更加愿意揭示出内心剧场，因为让他们面对内心的真相比对此置之不理要容易一些。因此，在改变上，每个人的准备都不一样，而权力经常就是决定性因素。处于权力位置的人们比下属更有可能找到借口，不去从事情感上令人不悦的工作。事实上，领导者很容易将他们的不足施加在其他人身上，责怪他们绩效不佳、交流不善，从而使这种逃避战略更甚。而处于权力金字塔底层的人们却没有那么多机会来训斥他人；对他们来说，找一个替罪羊并不是一件容易的事。
社会上普遍认为，领导力是不需要佐证的，所以这更使得领导者不愿意严苛地看待自己。不幸的是，对这一心理事实的否认鼓励了领导者继续发送含混的信息，采取不当行为，为自己的错误找外部借口，而不愿自己承担责任。为了提高效率，领导者需要脚踏实地；他们必须实事求是，避免受到下属施加的巨大压力，从而让自己更为透明。有时候，这就意味着愿意依赖专业的支持和技能知识，揭示心理动因，改变自我，从而获得卓越的领导力。不管什么时候，这个过程都要花费大量的时间。但是，花费这些时间是有价值的；提高个人的自我意识，学习如何最大限度地利用自己的优势，最小化个人劣势，这其实是一种自我牺牲的行为，不仅为了自我满足，也是为了同事及组织的利益。
虽然这对组织情商有好处，但是一般来说，组织生活对内心感受而言，其影响都是负面的。人们认为，所谓理性而客观的思维是应该高于感觉的，因为感觉会“扰乱”我们的判断，这样我们就无法以合理的方式行动。但是，这是一个非常含糊的状况。从事实的角度看，如果没有感觉，就不会有行动；如果没有感觉，就不会有激情。对人类来说，任何重要的事情都是受到情感支配的。对我们重要的事情会让我们去认真地思考。这对于我们的组织和私人生活而言，都是一样的。情感在组织生活中处于核心地位，可以通过很多不同的形式进行表达。
我现在所做的事情——探索情感在性格、决策制定，以及改变过程和群体过程中扮演的角色——并不是史无前例的。很多诗人、小说家和剧作家都做过类似的事情，他们是早期的心理学家。其中最突出的就是莎士比亚，至今他都是这个世界和领导者缺点的伟大揭露者。在展现领导者行为的阴暗面时，他不逊色于任何人：麦克白、理查德三世和李尔王就是最好的例子。在荒野上，李尔王问格洛斯特：“你是如何看这个世界的？”双目已盲的格洛斯特说：“我靠感觉来看。”我希望，经营着全世界组织的男男女女们也会做同样的事。
伟大企业与其他平庸企业的最大不同就在于其雇员的情商水平；高情商的员工能够创造更多的价值。而企业中的领导者的心理状况能对所有下属产生深远影响。所以，如果企业的管理者具有核心领导力，能够以睿智、公正的态度来对待组织中的每一个人，一个企业才可以壮大，组织的运作才会更加有效率。
尽管人们已经证实了情商的益处，但是一般来说，组织生活还是对情感世界保持着一股敌意。但是，如果没有情感，也就没有激情或行动。对我们来说最重要的事情都有其情感意义，而这对于组织和我们的个人生活而言都是千真万确的。在本书中，世界著名商业思想家曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯探讨了情感在性格、领导、决策和群体动力学中扮演的角色，并通过帮助我们理解领导行为的“阴暗面”，向我们展示了如何更好地改造当今的领导者及其组织。
本书第一部分用实例说明了在工作场合中的不同类型领导的性格特征，并剖析了这些不同的领导风格对组织运行的影响是什么；第二部分介绍了利用有效方式使领导转变心态；第三部分对领导行为进行修正。在本书中，作者对人的内心世界给予了相当多的重视。作者认为有效的管理和领导不仅仅拘泥于技术层面，更是要以情感和人格为核心，从而带动员工的热情——只有这样，才能提高决策力和下属的执行力，使组织良好运转。
