商业模式的创新可以改变产业的规则，释放出难以估量的崭新价值。但是有些公司发现改变自身的商业模式是危险的，有的时候甚至是致命的。本书提供了一个崭新的并且极富洞察力的视角，帮助企业成功进行模式转型，获得丰厚回报。基于十年的研究和大量的实践案例，本书向成熟公司和新兴公司的经理人同时展示了他们是如何做到打破原有的规则，并实现期望的提升的。

创业者正在改变游戏规则，成熟公司如何面对新规则的挑战？如何开始你的颠覆性创新，如何推动可持续创新……

本书为成熟的企业提供了实践的解决方案——不仅能够帮助成熟企业发现新的商业模式并且能够与现行模式并行不悖地培育新模式。对于成熟企业来说，挑战不在于如何发现新模式，而在于令两种模式共存。

这本书不适合束之高阁，而应当摆在有进取心的经理人的案头，以便随时翻闵。

序言

第一章　商业模式创新

 一、什么是商业模式

 二、什么是创新

 三、商业模式创新的特点

 四、谁能成为商业模式创新者

第二章　发现新的商业模式

 一、重新划定势力范围：我要做什么业务

 二、重新定义谁是真正的客户群体

 三、重新定义你为客户提供的服务

 四、重新定义行业中的竞争方式

 五、光提出问题是不够的：创造一种正面危机

 六、正面危机的创造

第三章　仅有创造力是不够的：从发现到实施创新的商业模式

 一、发现新的客户

 二、提出新的价值解决方案

 三、建立新的价值链

 四、通过迅速扩大规模来保护商业模式

 五、对技术的共同行为

第四章　利用双重业务模式去竞争：单一的模式是必要的吗

 一、出现冲突，该做什么

 二、独立业务是解决问题的万能钥匙吗

 三、双重管理模式的四种策略

 四、没有单一最好的途径

第五章　单一模式是不够的：如何获得双赢

 一、双刃剑效果

 二、双刃剑架构

第六章　应对商业模式创新

 一、应对方式

 二、合适的时间做合适的事

第七章　公司什么时候发现新的商业模式

 一、走出失败的商业模式

 二、市场的闯入者

 三、逐步扩大新市场

 四、谁逐步扩大新市场

第八章　关于公司革新的思考

 一、冲突的技巧和看法

 二、如何进行商业模式革新

附录A　几个不成熟公司的商业模式创新案例

附录B　如何提高公司的创新力

附录C　如何估量两种市场模式的关联性

(一)在线经纪业

1996年，在线交易在美国零售经纪业发展成一种新的交易模式。如电子商业、嘉信理财、美国交易系统和富达公司等是首发提供低成本在线交易服务的公司，并由此创造了一种新的客户群体和新的行业竞争模式。从那时起，美国的在线交易经历了引人注目的发展。摩根士丹利公司、添惠公司的一项研究估测，在线账户量从1998年的5700万(占整个核心零售店的9％)上升到2003年的大约4.4亿(占核心零售店的50％)。其他的研究也曾估测网上贸易业务量，目前网上贸易业务量已达到数十亿美元，在产业中超过所有零售业的50％。

与传统经纪业相比，在线贸易模式代表一种根本不同的竞争策略。在线交易者依赖客观交易来执行贸易，而全面服务的经纪业务依赖于具有广泛网络的经纪人和分支机构，并通过这种方式来与客户建立联系；在线交易者将价值定位在低价格和执行力方面，而传统经纪业把他们的费用花在研究和给客户提供服务的基础上。

即使对网上交易来说每笔交易的收益低廉，但提高利用率(一且投资者在线，他们就会频繁交易)和低运作成本一样可以使在线交易获得潜在的高额利润。在线交易较低的运作成本基础反映在低廉的费用上(手续费)，而他们提供的服务却远比收取的手续费多得多。逐渐地，在线经纪人从第三方渠道获取了多种类型的投资信息，使个人投资者作出客观决定，并自主做出投资决策。在线经纪的服务包括实时信息、个性化市场信息、财务数据、新闻、公司研究、市场分析和其他投资信息服务的获取。而且，跟踪投资组合的在线工具能帮助投资者自主管理账户，而不需向经纪人咨询。因此，在线经纪人通过向客户提供专业的信息和研究服务，已经从根本上重新定义了零售经纪行业现有的游戏规则。

在线交易模式不仅从根本上与传统模式不同，而且它还向试图采用这种模式的成熟公司提出了棘手的问题。全面服务经纪公司可能面临的一个潜在平衡问题是从全面服务的客户基础中调配部分人员，通过提供在线服务，公司冒险将一些稍有主见的私有投资者从高利润、顾问型活动，向低利润、仅提供执行服务的活动转化。投资者们可以将这种交易行为看作是一种商品形式，并且选择在线直接交易，而不需要通过经纪者获取咨询服务和支付经纪费用。

此外，如果现有的经纪业选择融合新的在线交易模式，它将面临如何应对现有的经纪者和网络分支的挑战。它应当把传统交易中的大部分资源转移到在线交易中，从而逐渐削弱现有渠道模式的价值吗？公司绝不会轻易做出这样的决策，建立在线运营模式的适当之举不仅要在可选择的分配渠道资源上产生竞争，而且会逐渐削弱全面服务型公司的核心优势，即由经纪人向客户提供合理化建议。这种策略很容易削弱公司经纪人的地位。

因此，通过采用一个全面性的不同的商业模式，在线经纪人正向传统全面服务型的商业模式地位发起挑战，并对行业中长期存在的成熟公司的霸主位置构成威胁。在线经纪所采用的非正统性的策略令对手很难找到个合适的应对方式，同时行业中两种不同竞争方式间潜在的交易平衡问题极大地增加了难度，因而对成熟公司来说，是否采纳这种在线交易模式是进退两难的选择。

(二)面对共同问题

在线经济交易例子中出现的某些问题，对所有商业模式创新来说是共同的、普遍的。

首先，新的商业模式通过强调产品和服务特点侵入现有市场，这种服务特点不同于成熟公司的传统商业模式。例如，传统经纪人向客户提供研究和咨询服务，而在线经纪人则向顾客兜售不同的价值定位，如价格和执行力。与之类似，传统航空公司是立足于往来频率、目的地区问范围和机上服务品质来推销产品，而低成本点对点运营者则强调价格。同样，传统型大学注重职业素养培养和规划，在线教育学校，如英国的开放型大学和美国的菲尼克斯大学，以灵活性和价格策略来提供教育产品。在表1-3中，通过将诸多行业中的成熟公司与创新者所强调的表现属性进行对比，我们能够很清楚地看到这一点。

这是一个增值要点。既然创新者注重的是产品或服务的不同竞争点，那么他们的产品或服务必然更加吸引客户，至少初衷是这样的，尤其是与传统商业模式提供的产品或服务特点相比。最终，在创新者周围形成了由不同客户群体组成的新的市场领域，其成功的关键性因素是与成熟发展公司的市场领域截然不同。

以上是在他的著作里就颠覆性革新提出的观点。基于这一理论，克里斯滕森建议行业中的现有市场参与者应趋向于注重主流客户重视的产品或服务的属性。现有市场参与者通过大规模投资来提高产品或服务的绩效属性，从而保留现有的客户群体，与之相对比，行业新进入者却是通过强调不同产品或服务的属性取胜。新进入者给市场领域带来了革新性的价值定位，提供了与以往主流客户所重视的不同的代表属性，至少在一开始，他们几乎总是采取几个与客户关注度不同的属性。结果，既然他们不能满足客户目前的需求，那么主流客户群体就不愿意接受这种颠覆性的创新模式。

这就意味着只有当另一类客户群体——不同于主流的客户群体——发现这种创新模式具备足够的优点时，创新才可能成功，事实也确实如此。即使这种创新通常在已成规模公司所强调的方面，尤其在主流产品和服务上表现不佳，但它仍然有其他比已成规模公司更有优势的特点和属性，其中包括一部分(通常是新的)客户所重视的特性。这个新的客户部分变成了一个平台，通过这个平台，创新者最终得到发展并侵入主流客户群体。

所有商业模式创新展现的另一个特色是它所开创的新业务与主要业务联系很少，通常(但不是总是)他们从低成本交易做起。结果是，他们很难从已成规模的竞争者里获得支持或者长期的赞助。因为与主流业务联系较少，创新模式确实很难吸引有实力的成熟公司。即使成熟公司里的管理者想要在开拓新的市场领域方面采取些新措施，他们也会发现依据经济状况来确认目前在市场里进行投资是非常困难的。只要现有公司能保持住现有业务的主流客户群体，他们就不愿意在革新中投入重要资源。难怪，我们几乎很难发现源于成熟的大型公司的创新模式，而通常都是由创业者或者是新的市场参与者引入的创新商业模式。

然而，创新模式逐渐变成可实施的交易模式并不需要很长时间。这是所有商业模式创新的第三种特色。这种发展模式在行业中通常很相似，并逐渐变成一种固定的模式。P7-10

常识和学术研究机构都认为，攻击性比较强的对手更容易导致失败。例如，20世纪90年代初期，在伦敦商学院进行了一系列的研究，检验英国几个行业的市场新进入者如何迎击比自己大得多的老牌竞争对手。毋庸置疑，市场新进入者的失败概率相当高——在进入市场的五年内，超过85％的新公司都以失败而告终。老牌的竞争对手不费吹灰之力就能回击比较小的攻击者，研究显示，特定产业中的顶尖公司成为行业老大的概率是96％——几乎是必然的。二类公司有91％的存活概率，三类公司的存活概率则为80％。事实上，行业中前五大公司的更替，多数是由于公司并购，而不是因为新的进入者击败行业领导者。

然而，在对统计数据毫无争议的情况下，我们都知道有一些公司，它们不仅挑战了比自己强大得多的竞争者而且还取得了胜利。在这些案例中，小公司不仅存活了下来，而且还可能成为行业的领军公司。代表性的例子有家具零售行业的宜家；复印机行业的佳能；儿童护理和早期教育行业的明亮地平线；全面健康护理业的一分钟诊所；咖啡业中的星巴克；销售书籍的亚马逊；零售行业领军凯玛特；航空业中的西南航空、易捷航空和瑞安航空；碳酸饮料行业中的红牛；出版业中的鲁鲁；汽车租赁业中的Rent-A-Car汽车租赁公司；DVD租赁业的Netflix公司和Lovefilm公司；汽车行业中的本田；投资银行业中的Wit Capital公司；网络电话业中的斯盖普；旅游代理行业中的价格线；红酒市场中的卡塞拉；报业中的地铁报国际公司；家居装饰行业中的家得宝等等，还有许许多多类似的案例。

一、成功的秘诀：新的商业模式

这些成功者的秘诀是什么，我们又能从中获取哪些经验？在对70多家公司进行研究后，我相信这个问题的答案非常简单：成功的挑战者并不试图比它们的竞争者做得更好，相反，它们积极地采取不同的策略(或者商业模式)，通过改变行业游戏规则来进行竞争。我一次又一次地观察到，公司的市场份额和资产状况发生重大改变，不是因为在游戏中玩得更好，而是因为玩不同的游戏——从某种意义上说，是避免与竞争对手正面交锋。下面列出了不同行业中的商业模式创新者——既有高科技行业，也有技术含量低的行业；既有成长型行业，也有成熟型行业。

思考一下。例如，Rent-A-Car汽车租赁公司——北美最大的汽车租赁公司，它不同于赫兹和安飞士汽车租赁公司，它不是把旅行者作为自己的目标客户，而是把目光盯住了另一类市场。也就是为遇到事故的客户提供车辆；它的办公室不设在机场附近，而是设在繁华的闹市区；它不是通过旅行社来为最终用户提供服务，而是通过保险公司和汽车制造商来为客户提供服务；它不是坐等客户上门取车。而是把客户带到公司的车前。简言之，Rent-A-Car汽车租赁公司建立了一种本质上不同于最大竞争者的商业模式，这使它在1957年创立后，在不到50年的时间里，迅速从一家初创公司成长为行业中的最大竞争者。

再来看看一分钟诊所的例子，这家成立于2000年的公司，已经发展成美国零售式医疗行业的老大。这家公司成立的基础在于，对一些简单健康问题的诊断和治疗比医院或急诊室更快速、收费更低。与传统的、可以治疗各种不同疾病的诊所不同，一分钟诊所仅治疗一些常见的疾病，例如脓毒性咽喉炎和耳部感染。这家公司雇用实习护士，利用软件来检查和治疗一部分常见病症。这种软件具有最新的医疗诊断方案，并且通过严格的程序来保证医疗服务的一致性。医生通常通过电话咨询来提供医疗服务，通过布告明示价格。来访的患者如果患的不是布告中列举的疾病或者表现出更严重的症状，就可以直接去找医生咨询或免费转到急诊室。在一分钟诊所里，这些服务是不需要预约的，它快捷(从开始到结束大约15分钟)，并且费用低廉，例如脓毒性咽喉炎的诊疗费用是44美元，而如果去诊所就诊需要109美元，去急诊室则需要328美元。  以上这两个例子强调了本书的核心理念：如果没有科技创新，任何一家新公司要成功挑战比自己大的竞争者或者进入已经被大型竞争者主导的新市场，都是极其困难的。在这两种情况下，能够提高成功概率的战略就是打破规则——在特定行业中发现和建立与现有竞争者不同的商业模式。

……

本书给出了解决这个问题的基本途径，那就是使两种商业模式(和它们潜在的价值链)在两个不同的组织里分别运转。这是“创新者解决方案”与克雷顿·克里斯藤森著作中提到的颠覆性创新之间基本的关联。第四章在对这一观点提出质疑的同时，也提出解决这个尴尬境地的应变方法。我认为，在某些情况下公司需要为新商业模式建立一个独立的部门，但某些情况下则不需要。其中的核心问题是保持两种商业模式各自独立的利益平衡点，同时尽可能把二者融合，以便挖掘二者的契合性。这一章里我阐述了公司为达到这种平衡可能采用的四种策略。

仅仅考虑何时分开两种商业模式和何时使新商业模式能契合现存组织架构只是解决方案的一部分。一些公司单独建立新的商业模式并且取得成功(如新加坡航空公司)，但是其他公司采取同样的方式却以失败告终(如洲际航空)。与之相似，一些公司没有单独开辟新商业模式部分(也就是说，它们把它整合在现存组织结构中)，并且取得成功(如斯沃琪SMH和SWATCH公司)，而有些公司也采取同样方式但失败了(例如印度国际牵引机制造厂商硬件测量工具HMT)。因此，在决定一个公司采取何种策略时(根据它的情况)，首要的问题要面对的是： “我还需要做些什么以使每个战略取得成功？”第五章深入探讨了这个问题，并且阐述了成熟公司如何双赢。

当然，大多数例子表明，引领新商业模式的不是现存的公司而是新生公司。在这种状况下，现存公司面对的是如何应对这种新的商业模式。但是，正如之前表明的，这种应对措施并不一定是接受新商业模式；它们还可以通过提高现存商业模式或利用它来打击创新者。第六章阐述了现存公司可采用的多种应对措施，及采取措施的恰当时机。

在前六个章节中我已经假定成熟公司在行业中追求一种新的竞赛重整的策略。然而，商业模式创新产生的市场领域与成熟公司的主要的市场领域不同，懂得这一点是很重要的。事实上，在至少两种状况下，对任何公司来说采取根本性的新商业模式成为一种必然，这两种状况涉及的领域与公司的主要业务不同：

·进入另一个已确定的市场，有效地打击那个市场不可撼动的竞争者。

·在市场价格形成初期，提高和扩大新市场的发展速度和规模。

在这两种情况下，成熟公司将会有稳妥的策略来引领商业模式创新。第七章将详细阐述这方面的例子。

全书最后，在第八章中我提议把所有因素整合起来，即使商业模式创新对成熟公司来说实行是很难的，它们必须主动出击而不仅仅是简单应对。这一章阐述了它们如何采取应对措施，并鼓励它们寻找对待商业模式创新的解决途径，这种解决方式不同于它们推进的其他类型的创新。

这是我国近几年来读到的最令人兴奋的书！该书思路明晰、观点充满趣味性，并全附有企业真实案例。本书将改变执行官们制订战略的方针。这本书是企业高管和那些对商业模式创新感兴趣的人的必备读物。

——彼得·肖

本书向企业提供了一张他们渴望的模式创新地图。这张地图强调了企业在实践剧烈的模式变更过程中可能遇到的挑战。对于那些想要在自己的领域里打破规则的勇士，我全力推荐这本书。

——马克·普莱斯，英国威特罗斯集团经营董事

商业模式的创新可以改变产业的规则，释放出难以估量的崭新价值。但是有些公司发现改变自身的商业模式是危险的，有的时候甚至是致命的。本书提供了一个崭新的并且极富洞察力的视角，帮助企业成功进行模式转型，获得丰厚回报。基于十年的研究和大量的实践案例，本书向成熟公司和新兴公司的经理人同时展示了他们是如何做到打破原有的规则，并实现期望的提升的。

——恩里克·D·本霍克，《财富的本源》作者

康斯坦丁诺斯·C·马凯斯确实理解了该如何在大型企业中进行创新。他抽丝剥茧的分析，拨开了笼罩在我们头上对战略创新理解的乌云。然后他还给出了有效的执行创瓶的指导，而这是其他同类书籍很少给出的。学术界会对他充满力量的观念大声喝彩；企业高管则会折服于他极具实践精神的洞察力。这本书不适合束之高阁，而应当摆在有进取心的经理人的案头，以便随时翻闵。

——克里斯托弗·A·巴特勒，哈佛商学院名誉教授