科尼利斯·德·克鲁维尔和约翰·皮尔斯二世编著的《战略：高管的视角》特别能让管理者决定哪些战略方法与模型是暂时的或必须持续执行的；对企业的成功与持续运行都有哪些贡献。这本书能让管理者决定哪些特定的战略方法适合在他们的企业中推行，使他们在特定时间和地点下，仍能专注于他们的目标。

科尼利斯·德·克鲁维尔和约翰·皮尔斯二世编著的《战略：高管的视角》专注于企业战略制定中的战略思维和有效行动，从高层管理者的视角，简明地阐述了战略管理最重要的概念和技术，以及它们在真实商务世界的应用。《战略：高管的视角》中涵盖了制定和实施有效战略所有关键的主题，如环境扫描、行业分析、战略制定、竞争战略、战略实施和全球战略等。

作为一部实用的战略指南，本书已被翻译为西班牙语、葡萄牙语、日语、韩语等语言，是企业管理者和战略研究者的必读之作。书中有用的概念、思路和战略能够应用于不同行业和规模的企业，并能够帮助管理者成为对企业更能干、更高效和更有价值的人。

英文第一版序

前言

第1章 战略是什么？

 1.1 导言

 1.2 定义战略

 战略思维的不断演变

 战略和战术

 好战略促成权衡和匹配

 战略必须注重价值创造

 战略是为了创造选择

 战略：生态系统观

 战略作为整合工具

 战略都是有计划的吗？

 战略的多层次

 利益相关者的作用

 愿景和使命

 战略意图和延伸

 战略和非营利部门

 1.3 战略的制定过程

 步骤

 战略和规划

第2章 战略与业绩

 2.1 导言

 2.2 从优秀到卓越--关于刺猬说和飞轮说

 2.3 维持企业持久成功的4+2公式

 擅长四种基本措施

 掌握四种二级措施中的两种

 2.4 战略和业绩：概念框架

 战略、目标和领导者

 战略和组织变革

 2.5 评估战略选择

 标 准

 股东价值

 平衡计分卡

 2.6 董事会的角色

第3章 分析外部战略环境

 3.1 导言

 3.2 全球化

 认识全球化：我们变得有多么全球化？

 全球构造--12个主要全球趋势

 对战略制定的意义

 3.3 企业社会责任--新的经营需要

 企业和社会之间的新型契约？

 “迈向绿色”如何带来回报

 3.4 风险和不确定性

 分析不确定性

 对战略的意义

 情景分析

 信诺公司的情景规划

 情景规划的局限

第4章 行业分析

 4.1 导言

 4.2 什么是行业？

 行业结构和波特五力模型

 4.3 行业演变

 四种变革轨迹

 行业结构、集中化和产品差异化

 实力曲线

 产品生命周期分析

 新模式

 4.4 行业分析的方法

 细分

 竞争者分析

 战略集群

 4.5 分析产品-市场范围

 市场分析

 增长矢量分析

 差距分析

 利润池分析

第5章 分析组织的战略资源基础

 5.1 导言

 5.2 战略资源

 有形资产

 分析公司的财务资源基础

 人力资本：公司最有价值的资源

 组织战略资源

 品牌重要性

 可口可乐的品牌意识

 核心能力

 5.3 全球供应链管理

 全球供应链管理的重要性

 复杂的全球供应链管理面临的挑战

 思科系统公司

 高效供应链的管理战略

 战略供应链模型

 供应链技术托管

 英特尔的供应链创新

 结成战略联盟以打造核心能力

 星空联盟

 5.4 变革力量

 内部变革力量

 公司生命周期变革力量

 战略变革力量

 5.5 利益相关者分析

 5.6 制定绿色企业战略

 投资者重视内部绿色举措

 政府要求企业遵守绿色法规

 客户支持外部绿色举措

 营销使社会了解企业在可持续性方面的努力

第6章 制定业务单元战略

 6.1 导言

 6.2 基础

 业务单元层面的战略逻辑

 行业有多重要？

 相对定位

 市场份额的重要性

 6.3 制定竞争战略

 关键挑战

 什么是竞争优势？

 三个圈里的竞争优势

 价值链分析

 6.4 波特通用业务单元战略

 差异化还是低成本？

 成功的必要条件

 风险

 对波特通用战略的批判

 6.5 价值信条

 产品领先

 运营卓越

 亲近顾客

 6.6 设计可盈利的商业模式

第7章 业务单元战略：背景和特殊维度

 7.1 导言

 7.2 新兴、成长、成熟和衰落的行业

 新兴行业的战略

 成长行业的战略

 成熟和衰落行业的战略

 行业演变和职能重点

 7.3 分散、放松管制、高度竞争和基于互联网的行业

 分散型行业的战略

 放松管制行业的战略

 新解除管制行业的定价

 高度竞争行业的战略

 极端竞争下的竞争反应

 基于互联网的行业的战略规划

 虚实结合

 客户服务

 竞争优越性

 基于互联网的商业模式

 互联网企业的存货和订单执行

 互联网企业的定价

 7.4 业务单元战略：特殊维度

 速度

 加速的压力

 加速的要求

 加速的方法

 创新以赢得或维持优势

 通过创新创造价值

 创新框架

 苹果公司的创新产品

 使外部伙伴成为整体创新战略的一部分

 宝洁公司

 创新和盈利能力

第8章 全球战略制定

 8.1 导言

 8.2 全球化和行业集群

 波特国家钻石模型

 行业全球化驱动因素

 8.3 全球战略制定

 全球战略维度

 进入战略

 区域/国家分析

 沃尔玛如何走向全球

 进入模式

 8.4 全球化组织和风险

 获取全球竞争优势的组织结构

 应对全球风险

第9章 公司战略：塑造业务组合

 9.1 导言

 9.2 规模和范围经济

 规模经济

 范围经济

 9.3 “核心”是什么？

 9.4 增长战略

 集中增长战略

 垂直整合与水平整合

 多元化战略

 增长和战略风险

 9.5 撤资：出售、剥离和清算

第10章 公司战略：管理业务组合

 10.1 导言

 10.2 管理业务组合

 早期观点：“结构遵循战略”的管理

 业务组合管理的波士顿咨询集团法

 通用电气公司法

 MACS矩阵：麦肯锡基于市场的企业战略框架

 生命周期矩阵

 业务组合分析技术的局限

 业务组合管理的价值分析法

 业务组合管理的资源分析法

 10.3 使用组合分析法管理联盟

 10.4 企业总部的作用

 10.5 企业战略规划

 从战略规划到战略管理

 企业战略规划作为流程

 战略规划的局限

 10.6 横向业务组合管理战略

 资源共享

 学习和转移关键技能

 建立学习型组织

 无边界组织

 知识管理

案例索引

出版后记

在确定公司能顺利实施何种战略时，评估战略资源和能力以及评估支持和反对变革的压力是非常关键的。一个组织的战略资源包括其有形资产，相对财务状况，市场地位、品牌和人员能力，以及具体的知识、能力、流程、技能和文化。

对公司内部战略环境的分析由两个主要部分组成：（1）列出可以用来创造竞争优势的当前资源和核心能力，并加以评估；（2）找出内部的变革压力和抗拒力量。

在本章，我们介绍有形资源、财务资源、人力资源和组织资产等公司战略资源基础，描述公司战略资源基础的分析技术。在第二部分，我们关注内部组织变革的动力和阻力，它们对特定战略选择实施的可行性有重大影响，我们还介绍了公司的生命周期模型。

5.2 战略资源

公司的战略资源基础由有形资源、财务资源、人力资源和组织资产构成。有形资产，比如尖端制造设备、工厂或重要客户附近的服务点等，可以在物质上影响公司的竞争力。财务实力，比如优秀的现金流、良好的资产负债表和财务记录等，是评估公司竞争地位、市场成功和未来投资能力的指标。公司的人力资源质量，比如有力的高层领导、有经验的经理人和训练有素、干劲十足的员工等，也许是公司最重要的战略资源。最后，战略组织资源是指企业掌控的具体能力、流程、技能和知识，包括企业的制造经验、品牌资产、创新性、相对成本位置以及环境变化时的适应能力和学习能力等品质。

要评估公司战略资源的相对价值，应该问四个具体问题：（1）某种资源有多大用处，是否有助于建立和维持竞争优势？（2）这个资源是否独特，其他竞争者是否有相似资源？如果竞争者有非常相似的资源或能力，或者竞争者能相对容易地获取这些资源或能力，它们的战略价值就被削弱了。（3）战略资源是否容易模仿？这一点和独特性相关。除了部分专利和商标，大多数战略资源最终是可以被复制的。关键问题是——以什么代价？对手复制的代价越高，战略资源的价值就越高。（4）公司是否有条件开发资源？拥有战略资源是一回事，能够开发它完全是另一回事。某种战略资源对一家公司来说没什么价值，但对另一家公司来说也许就是重要的战略资产。重点是资源是否可以用来获取竞争优势。

有形资产

公司的有形资产，比如尖端制造设备、工厂或重要客户附近的服务点等，可以在物质上影响公司的竞争力。对航空公司来说，飞机的平均机龄是一个重要问题。它会影响客户认知、航线安排的灵活性以及运营和维护成本。基础设施是电信公司的一个关键问题。它决定了公司服务的地域分布，限定了公司能够提供的客户服务类型。在零售业和房地产业，“地段，地段，还是地段”这句老话仍然适用。

有形资产不一定必须拥有。巧妙地利用外包、租赁、特许经营和合伙经营等方式可以通过相对较少的资源投入实现公司经营范围的大幅增加。P88-89

科尼利斯·德·克鲁维尔和约翰·皮尔斯二世在本书第一章中指出，“一篇商业论述中如果不用‘战略’这个专有名词，实在令人无法想象。”但是，实际上“战略”这个词用在商业领域中还不到40年。1957年，艾伦·内文斯在对亨利·福特和福特汽车公司的历史定义中，第一次提到“战略”这个词。美国最伟大的战略思想家与企划师阿尔弗雷德·斯隆在他的重要著作《我在通用汽车的岁月》中从未用过“战略”这个名词。并且，当我在1964年想把我的新书命名为《商业战略》时，我的出版商极力反对，说“战略”这个专有名词是用在军事或政治用语上的，而不用在商业领域中。于是他将那本书的书名改为《成效管理》。

几年以后，“战略”成了重要的概念、响亮的名词，而且影响久远。“精明小子”曾在美国总统肯尼迪和约翰逊任期时的国防部为罗伯特·麦克纳马拉工作，他将战略这个词首次用于商业及学术研究上，此后，人们开始广泛使用这个词。

现今，市面上有大量关于战略的书，并且有很多新书的书名包含“战略”这个词。但就我所知，《战略：高管的视角》这本书是唯一问到“什么是战略”以及“为什么要实施战略”的一本书。它第一个发问“在一个特定的商业领域里，战略是什么以及为什么要有战略？”这是唯一一本专注于探讨管理战略中的有效行动的书。

本书特别能让管理者决定哪些战略方法与模型是暂时的或必须持续执行的；对企业的成功与持续运行都有哪些贡献。这本书能让管理者决定哪些特定的战略方法适合在他们的企业中推行，使他们在特定时间和地点下，仍能专注于他们的目标。

尤其重要的是，管理者要能够在我们当前所处与将来可能会遇到的激流中洞悉竞争激烈的舞台，并量身定做富有成效的战略，这样的能力很重要。多数企业，无论是大还是小、本土还是跨国，已面临对传统战略的新的挑战。举例来说：

·对传统组织结构快速崛起的新挑战：从中央集权的庞大企业，转变为由企业、少数投资机构、合伙人、技术协议等所组成的“联盟企业”。

·整合传统物流与网络服务的混乱方法。

·如何平衡公司内部不同的职能部门，每一个部门都有其抵制变革的模式与愿景和价值，然而在高度专业化竞争的情况下，公司必须具有“整体造林”的计划，而不是局限于使单一树木茁壮成长。未来十年很可能会发生的是，各国发展的统计资料会随时代被分为两个或两个以上完全不同的市场，每一个市场都有自己的价值观、习惯与物流系统。

以上的每项挑战都需要管理者作战略性决策，且每项决策都需要某些要件——本书常用却很少被其他有关战略的书所提及的一个概念：有效的行动。每项挑战都需要战略性的管理来确保所用的战略适合运用在特定的挑战上，并适合推行在特定的企业与适当的时机，而且必须将所选定的战略转换成有效的行动。这些就是《战略：高管的视角》的要点。这是一本重要的书。

彼得·德鲁克

加利福尼亚州克莱蒙特市

在为本书第一版撰写的序言中，现代管理学之父彼得·德鲁克写道：“这本书是唯一问到‘什么是战略’以及‘为什么要实施战略’的一本书，它第一个发问‘在一个特定的商业领域里，战略是什么以及为什么要有战略？’这是唯一一本专注于探讨管理战略中的有效行动的书。”

德鲁克道出了本书的独特价值。事实上，本书作者之一科尼利斯·德·克鲁维尔曾在美国克莱尔蒙特研究生大学担任彼得·德鲁克和伊藤正俊管理学院的院长，他高屋建瓴的战略思维、针对公司面临的全球挑战进行的敏锐分析，无疑受到了德鲁克的深刻影响。

《战略：高管的视角》是一本篇幅不大、但是非常实用且通俗易懂的战略指南。全书分为10章，从公司高管的视角来阐述：先介绍战略的概念，分析战略与业绩之间的关系；然后从宏观到微观，分析公司的战略环境、行业环境以及公司自身的优劣势；再从微观到宏观，讨论业务单元战略和全球战略的制定；最后回到公司战略，塑造和管理公司的业务组合。这种安排，使全书的内容组成一个有机整体，不同主题的表达非常顺畅。

公司高管通常面临的一个挑战是：如何分析日益激烈的竞争环境并制定适合自身的战略？他们有很多资源可以运用，比如平衡计分卡、波特五力模型和战略供应链模型等分析工具，波特通用业务单元战略、波士顿咨询集团法和通用电气公司法等战略制定工具，还有从可口可乐的品牌意识、英特尔的供应链创新和沃尔玛的全球战略等公司实践中学到的洞察力。这些管理理论和著名公司的真实案例都会在本书中探讨。

在全球化越来越深化的今天，多数公司面J临新的挑战：如何应对更广泛的利益相关者对公司经营提出的要求？是参与区域竞争还是全球竞争？如何变革公司的组织结构来提高运营效率？如何充分运用互联网等技术促进公司的可持续发展？作者的观点是：通用战略很难将公司推上领先地位，成功的战略必须反映出公司对外部竞争环境相关力量的充分了解、清晰的战略意图以及对组织核心竞争力和资产的深入认识。本书的主旨就是为将要承担高管职责的管理者和学习管理知识的MBA学生传授制定和实施有效战略的能力，从而很好地应对挑战。

两位作者科尼利斯·德·克鲁维尔和约翰·皮尔斯二世均在美国著名大学的商学院担任教授，著述多，并有丰富的商务咨询顾问经验；这本书是他们管理理论和实践相结合的优秀成果，语言平实，充满远见卓识。译者马昕的翻译，很好地忠实于作者的原意，能够为读者呈现最明亮的思想之光。相信本书会成为公司管理者和战略研究者的必读之作。后浪出版咨询（北京）有限责任公司

2012年6月

本书特别能让管理者决定哪些战略方法与模型是暂时的或必须持续执行的；对企业的成功与持续运行都有哪些贡献。这本书能让管理者决定哪些特定的战略方法适合在他们的企业中推行，使他们在特定时间和地点下，仍能专注于他们的目标。这是一本重要的书。

——彼得·德鲁克