李华刚编著的《权力战争》内容介绍：人类社会中有这样一个哲学原理：最敏感的问题对事物往往最具有决定性作用，而最具有决定作用的事情也往往风险最大、难度最大，人们最不愿意触及它。它永远是一柄挥之不去的悬剑，闪着可怕的寒光悬在人们头顶，随时可能落下来。在中国企业，这一悬剑究竟是什么呢？就是“企业高层权力架构”。“企业高层权力架构”是指企业核心决策层的结构框架和组织原则，它包括管理体制、权力分配、责任归属、监督体制、重大决策运作程序、董事会内部关系，企业高层权力絮构直接决定着企业的生存与发展。

李华刚编著的《权力战争》内容介绍：我是个职业经理人，在国内企业任总经理九年。在职业生涯的风尘中，我逐渐发现一个深层次哲学道理：中国企业发展三十年，时至今天，中国企业之核心瓶颈问题决不再是MBA教科书中的诸如“人力资源、市场营销、财务管理、生产管理”等课题：而是企业的高层权力架构。作为职业经理人，我每每在企业建立人力资源体系、改革市场营销体制、完善财务制度、推行精益生产方式时，总感到有一股灰色力量从中作梗。我感到，单纯技术层面的人力资源和生产管理之类的“事”并不难做，真正难做的是“人”。具体来说，是难以让老板接受某项改革方案、难以消除股东的误解、难以抗拒老板的负面干预、难以防止老板时常爆发的各种非理性决策。一起来翻阅《权力战争》吧！

前言 揭露中国企业发展核心瓶颈与障碍

第一章 换汤还是换药——从一家企业的N次走马换将说起

 第一节 从一路凯歌迈向四面楚歌

 第二节 德国海归的“外企型”职业经理人

 第三节 炮兵军官出身的“国企型”职业经理人

 第四节 印尼归国华侨——“民企型”职业经理人

 第五节 职场大忽悠——“关系型”职业经理人

 第六节 “鬼子老总”——自日本的“外籍型”职业经理人

 第七节 中国台湾海军退役上尉——“港台型”职业经理人

 第八节 复辟倒退之路——企业再陷黄色危机旋流

第二章 中国职业经理人独有特点——非理性频繁更换

 第一节 招聘！招聘！疯狂的总经理招聘！

 第二节 聘而不用、聘而乱用——职业经理人的灰色境遇

 第三节 更换！更换！永远不停地更换！

 第四节 非理性的无差异更换——毫无意义的盲目行为

 第五节 职业经理人与老板的权力博弈游戏

 第六节 巨大的伤痛——企业总经理频繁更换之殇

第三章 总经理频繁更换深层次原因透视

 第一节 黑色生存环境——毫无尊严的“总经理”

 第二节 违反科学理性原则的二元权力结构

 第三节 怎样对付“总经理”——老板隐秘的内心世界

 第四节 两种对立的思维方式———位离职总经理给老板的一卦信

 第五节 一开始就埋下的斗争因子——两种对“总经理”的定位差距

 第六节 两种人文价值观念——难以调和的冲突

第四章 企业兴亡的永久支——现代型“高层淑力架构”

 第一节 中国企业的伟大首创——美的集团现代型高层权力架构

 第二节 超越英国——探秘十九世纪末美国企业飞速发展

 第三节 永远无法摆脱的黑色病理——家族企业的痼疾

 第四节 死亡威胁——中国老板身旁的凶险潜影

 第五节 当一次刘备——职业经理人使用哲学

 第六节 走何享健之路——让您的企业九十年后依然存在

第五章 创现代企业高层权力架构之具体举措

 第一节 选择企业高层权力架构

 第二节 选定职业经理人——迈向成功的第一步

 第三节 唯一权力中心——不可违反的原则

 第四节 去家族化之具体手段与步骤

 第五节 不再参与日常事务——重量级股东的基本原则

 第六节 建立企业四会运作机制

 第七节 确立基本组织原则——不可或缺的基础

 第八节 现代型职业经理人考核方式

第六章 现代型“高层权力架构”运作成功案例

 第一节 中日合资A公司现代型“高层权力架构”之神奇成功

 第二节 凤凰涅槃——安康公司现代型“高层权力架构”之成功

结语 让企业存活九十年——确立“何享健思维方式”

企业规模在不断扩大、销售额在不断增加，而公司在内部管理方面却呈现出一种严重滞后的状况，使市场和技术成功所带的光芒在接下来时间里丧失殆尽。从2001年开始，产品质量频频出现问题，2002年，客户投诉量迅速增加，客户退货更是络绎不绝，退货堆满了仓库，仓库堆放不下又堆放在生产线上，生产线放不下又把会议室和篮球场腾出来存放。如果说国内客户还可以接受退货的承诺和返修的话，那么，国外客户则要求严格按合同进行赔款。2000年，公司向客户赔款为100万元。

蒋文正发现，如果说前些年每天面对的大都是市场和技术问题的话，那么，现在每天面对的大都是纯粹的管理问题，诸如：组织设置杂乱无序、人员素质低劣（一半技术人员不会使用电脑）、新品研发错误连天、各部门之间无休无止的矛盾冲突（两位部门经理居然在办公室大打出手）、质量事故层出不穷、客户退货率高达20%、大量新置设备坏损无法使用、员工工伤事故接二连三、技术图纸错误百出、生产废料堆积如山、仓库货物数据无一准确、员工月流失高达10%、仓库频频发生铜材盗窃事件、劳资纠纷不断、员工时常举行罢工。最可怕的一件事是一名员工因违反操作规程被冲压机将左手臂整个斩断，公司赔款25万；最离奇的一件事是一名入职仅十天的司机把公司一辆崭新的大货车卖掉后逃之天天，最后居然发现其身份证是假的；最荒唐的一件事是一名偷盗公司铜材的窃贼夜晚在厂外被派出所巡防队抓获，当巡防队将铜材送还A公司时，公司保安员居然否认铜材是本厂财产拒绝接收；最危险的一件事是2000年夏天包装材料仓库发生大火，100万元的货物付之一炬，变成一堆焦烟，所幸包装材料仓库设在厂区外百米处一幢外租房内，未造成厂房车间燃烧。

公司生产系统更是一片混乱，最常见的镜头是：生产线上正在生产的产品突然因出现质量问题而停线，当生产线好容易重新开启时，一批国内客户退货送到，由于客户要求尽快返修，生产线急忙把正在生产的正常产品撤下来，换上客户退回产品进行返工。好容易把返工品送走，一批国外客户的退货又送上生产线。由于生产线已经变为救火线，事先制定的《生产计划表》安排根本无法完成。无人能区分出什么是正常订单、什么是异常订单，所有生产运作都不按照《生产计划表》进行，都是临时性救火队状态。品质部每天最主要的工作就是处理客户投诉和客户退货。营销部大部分时间不是用于开拓市场和市场管理上，而是与客户就赔偿金额进行讨价还价，争取尽可能少支付一些赔款。与此同时，员工频繁辞职，生产设备非正常损坏，各种浪费层出不穷，错误频出。蒋文正与两位股东每天疲于应付的是永无止境的投诉、退货和索赔，每日陷入生产与研发系统层出不穷的各难题之中，无论怎样焦头烂额，问题没有任何一点好转迹象。40%的应得纯利润都被折损耗费在这似乎永远看不到尽头的“负功效”之中。蒋文正有一种感觉：现在的A公司就像一只逐渐长大的家养老虎，越来越难以控制它了。

三位股东超常敬业，每天几乎都是八点之前来到工厂，晚上十一点之后才离开，但事与愿违，越是敬业企业越是亏损。同时，在企业日常运作中，A公司逐渐显露出一种不按规则出牌的市井文化形态：

一次，一家老供应商送来的一批塑胶件被A公司品质部检验出存在质量瑕疵而拒绝收货，供应商老板打电话给蒋文正诉苦，蒋文正逐对品质部经理下令收货，无奈之下品质部只好收下这批次品，而来料由于质量太差一直无法使用，在仓库存放半年后全部报废处理掉，经济损失达5万元。

一次，蒋文正联系将A公司两台老旧设备转买给杭州一家企业。按公司相关制度，转买公司设备类固定资产必须经董事会决议，财务部定价后交公司设备科执行，而蒋文正既未召开董事会，又在财务部与设备科完全不知情的情况下直接让对方派车到公司将设备拖走，设备拖出厂时也无《放行条》，保安按门卫管理规定拦住汽车，蒋文正一个电话保安就乖乖放行。

一次，蒋文正聘用一名新人到生产线任车间主管，而在此之前，人力资源部经理毫不知情，车间主管的顶头上司生产部经理也毫不知情，新车间主管工作一个月后居然连《员工登记表》都没有填写。三个月后，蒋文正因其能力欠佳而决定解雇此人，人力资源部经理浑然不知其缘故，其顶头上司生产部经理也不知其缘故。

一次，人力资源部为干部宿舍申购三台空调，蒋文正在《申购单》上签字后，人力资源部经理找财务部经理、蒋文正的妻子赵桂兰签字（公司规定所有财务开支必须由老板娘最后审批），赵桂兰嫌花钱太多而扣下《申购单》使空调无法购回，于是，总经理的签字变得一钱不值。P6-7

人类社会中有这样一个哲学原理：最敏感的问题对事物往往最具有决定性作用，而最具有决定作用的事情也往往风险最大、难度最大，人们最不愿意触及它。它永远是一柄挥之不去的悬剑，闪着可怕的寒光悬在人们头顶，随时可能落下来。在中国企业，这一悬剑究竟是什么呢？就是“企业高层权力架构”。“企业高层权力架构”是指企业核心决策层的结构框架和组织原则，它包括管理体制、权力分配、责任归属、监督体制、重大决策运作程序、董事会内部关系，企业高层权力絮构直接决定着企业的生存与发展。

我是个职业经理人，在国内企业任总经理九年。在职业生涯的风尘中，我逐渐发现一个深层次哲学道理：中国企业发展三十年，时至今天，中国企业之核心瓶颈问题决不再是MBA教科书中的诸如“人力资源、市场营销、财务管理、生产管理”等课题：而是企业的高层权力架构。作为职业经理人，我每每在企业建立人力资源体系、改革市场营销体制、完善财务制度、推行精益生产方式时，总感到有一股灰色力量从中作梗。我感到，单纯技术层面的人力资源和生产管理之类的“事”并不难做，真正难做的是“人”。具体来说，是难以让老板接受某项改革方案、难以消除股东的误解、难以抗拒老板的负面干预、难以防止老板时常爆发的各种非理性决策。

一位在深圳某管理顾问公司任首席顾问的朋友告诉我：“我在给东莞樟木头镇一家企业做精益生产辅导时发生了这样一种情况，在我们半年的辅导期内，该公司的总经理总共换了三人，其中一个总经理仅仅干了十天。这样，每换一个总经理，我们就要跟新任总经理进行沟通，把我们与前任总经理说过的话、讨论过的问题对他重复一遍。而好不容易让新总经理理解和支持我们，双方达成了共识，他的任期也结束了。于是，我们又必须与第三任总经理把曾经做过两遍的事情再重复一遍。等到精益生产项目做完时，第三任总经理又被解雇了。我们辛辛苦苦为企业推行丰田武精益生产模武，就像晓清洋务运动办工厂、开矿山、建北洋水师一样，无论李鸿章、张之洞付出多少努力和汗水，到头来清政府照样垮台，一切前功尽弃。原因就在于晚清政府腐朽的政治体制，在于以一己私利为基本取向的封建皇权政治结构。我总算明白了，中国企业最需要的并不是日本丰田精益生产模式，而是引入现代企业高层权力架构。”  纵观欧洲历史。在长达千年的政教合一、神权社会的中世纪，生产力发展完全陷于停滞。在十七世纪英国资产阶级革命和十八世纪法国资产阶级革命后，在推翻了皇权和神权的政治结构、确立了法制和民权的政治体制后才发生了轰轰烈烈的产业革命，才带来了西方两百年的繁荣和文明。假设一下，如果两百年前的欧洲未发生资产阶级革命，二十一世纪的欧洲仍然是中世纪君权政治结构，西方世界是否能够有如今的经济繁荣？

邓小平说：“我们所有的改革最终能不能成功，还是决定于政治体制的改革。”事实上。管理企业与管理国家是同样道理，两者之间内部系统运作机理完全相同。

中国企业能否做大做强，最终不是取决于MBA教科书上的课程内容能否在企业得到实施，而是取决于企业高层权力架构改革，中国企业何时能像彻底铲除皇权的法国大革命那样铲除“老板权”，中国企业何时就能占到世界500强总数的40%或60%。

中国企业真正的软肋有两个——“二元权力结构”和家族色彩。现行国内所有HBA教科书偏偏回避这个问题。我十年前在攻读MBA硕士学位时曾先后问过五位国内著名教授一个问题：究竟应该采取什么样的具体措施来消除中国企业的“二元权力结构”和家族化色彩？教授们要么含糊其辞，要么根本不予答复。其中一位教授甚至这样说：“国内外MBA教科书都没有这门课程，我回答不了，你不要再问了。”后来据我了解，五位教授无一人在企业任过职，更无一人自己创办过企业。事实上，岂止这五位教授，中国MBA课堂上所有教授几乎都没有在企业任过职，都没有创办过企业。

国内的MBA教育完全照搬北美的MBA教科书，没有自己的理论体系。在北美洲，企业的高层权力运作问题基本上得到解决，已经不再是一个问题。中国人在照搬北美MBA教科书的时候天真地认为，这个问题在自己国内也早已得到了解决。

企业的所有问题都是高层权力运作的延伸，中国企业高层权力运作中的最大弊端是“二元权力结构”，一个企业同时存在两个权力中心，第一是以董事长为中心的“老板权力中心”，第二是以总经理为中心的“职业经理权力中心”，两个权力中心同时发挥作用，互不信任，互相掣肘，互相冲突。人们也许会说：只要把董事长和总经理的职权范围划分清楚，董事长负责企业的战略决策，总经理负责企业的日常事务就可以了。事实上，这是一种一厢情愿的天真想法。企业的日常事务是战略决策的延伸，永远没有脱离战略决策的纯粹的日常事务。而企业战略决策是靠日常事务来完成的，如果战略决策和日常事务由两个人来操作，必然出现高层权力的不统一。而且，在一个企业里，永远难以清楚划分战略决策和日常事务之闻的界线，比如，购买汽车是属于战略决策还是日常事务？按常理，购买一辆普通货运汽车无论如何算不上重大战略决策。但是，中国企业能有几位职业经理不经董事长签字就把一辆汽车买回来？另外，如果严格实行董事长负责战略决策、总经理负责日常事务的管理模式，企业所有中层干部的直接领导人只能是总经理一人，董事长的直接下属只有总经理一人，这样。总经理一人之下万人之上，董事长缺乏制约总经理的有效手段，重大决策和宏观战略难以得到贯彻落实；而如果不这样严格运作，董事长越过总经理直接向中层干部下达指令，又会造成董事长对总经理职权的干涉，破坏业已形成的董事长和总经理的职权划分规则。这里，就形成了一个无法突破的怪圈和一个永远没有结论的悖论：严格执行董事长和总经理职权划分规则，董事长大权旁落；不严格执行这一规则，总经理大权旁落。事实上，造成这一怪圈和悖论的正是“二元权力结构”管理模式本身。正如一个由二男一女组成的家庭，无论两位丈夫之问的家庭职责划分得如何清楚，也无论两位丈夫都怎样谦让和宽容，这都是一个充满了斗争和危机的家庭，解决危机的办法不是更加明确地划分两位丈夫的家庭职责以及进一步提高两个男人的雅量，而是实行“一夫一妻制”。爱情婚姻存在着排他性，同样，高层权力也存在着排他性，中国企业的闸题就在于违反了“高层权力排他性”的基本原则，在企业形成了“二元权力结构”。中国的老板请来了职业经理人任总经理，自己仍然不退出最高决策层，这样，企业的高层圈内就充满着斗争和危机，而解决危机的最常见办法就是职业经理人的离职，但是，这并没有从机制上根本解决问题，随着下一任职业经理人的到位。新一轮权力斗争又揭开序幕。

由于存在着“二元权力结构”，中国企业的职业经理人不是西方企业意义上的“总经理”，充其量只是总经理助理或副总经理。中国老板聘请职业经理人与西方老板完全不同，西方老板在聘请职业经理人后总是想方设法尽可能多的使用他，充分利用他的智力和精力为企业创造利润，就像雇用一个工人那样，在一天之中让他满负荷工作八小时。中国老板聘请职业经理人之后总是尽可能限制他的影响力和决策权，希望他按照老板的意志行事，尽可能少做独立决策、少发挥个人作用。

在1945至1957年法兰西第四共和国的十二年时间里，像走马灯似的更换了二十二届内阁总理，每一届总理在任时间平均不足半年，最短“寿命”的罗贝尔-舒曼总理仅执政两天就黯然下台。中国企业职业经理人颇似法兰西第四共和国总理毫无安全感和归属感，任职极不稳定，往往上任三个月后就不得不考虑自己的下一个去处。深圳龙岗区布吉镇一家生产电梯的民营企业，公司员工五百人，年销售额8000万元，自2001年至2009年的十年内总共更换二十四名总经理，任职时间最长的九个月，最短的仅十五天，平均任期为五个月，没有一位职业经理人的存活期能超过九个月。这种情况绝非特殊情况，而是中国企业的一种普遍现象。一般人可能会觉得这不可思议，事实上，如果换一个角度思考也不难理解，一个国家的总理在十二年内都能更换二十二个，一个企业的总经理在十年之内更换二十四个又有何奇怪呢？

一位业主欲修建一栋十层高楼，请来了A建筑队施工，A建筑队建了两层楼时，业主轰走了A队，请来了B建筑队；B建筑队有自己的施工方案，拆掉A建筑队留下的两层残楼开始重建，当B建筑队建到三层楼时，业主又赶走了B队请来了C队；同样，C建筑队要做的第一件事情也是拆掉B建筑队留下的三层残楼，按照自己的建筑图纸施工。不久，业主又赶走了C队迎来了D队。十年之中总共更换了二十六个建筑队，当第二十六个建筑队Z队进驻工地时，那栋十层楼仍然只建造到两层的状态。二十一世纪初大部分中国老板就像这位业主一样，在困惑、迷惘、气恼、希望、沮丧、焦急之中更换了一个又一个职业经理人，企业的肌体在一轮又一轮的职业经理人更换中不断流失着血液、流失着元气、流失着最初的希望和梦想，直到有一天，老板麻木了，企业干部员工也麻木了，而这种毫无意义的低层次循环仍然在黑暗中不断地进行下去，永无休止。

我常常想到广东美的集团前董事局主席何享健先生说过的一句话：“宁愿放弃100万元销售收入，绝不放过一个有用之才。”正因为如此，随着2009年何享健辞去美的集团董事局主席职务，美的集团在中国企业中率先彻底解决了高层权力结构问题。我常常想：什么时候中国的大部分企业家才能够具有“何享健思维方式”？

我的一位资深职业经理人朋友、从日本留学归国的双硕士王先生对我说：“我在国内民营企业任总经理十多年，总有一种高处不胜寒的感觉，毫无安全感，你越是有思想和主张，生存期就越短，而如果你是奴才，又会无所建树，老板一旦看出这个问题也会让你走人。我算看透了。在中国企业当职业经理人，无论你是人才还是奴才，最终都会被老板炒掉。所以，我往往是刚到A公司任职，马上就要找下一家B公司的工作，因为A企业老板随时可能炒你，为了避免离开A企业后又花几个月无工资时间找工作，进入A企业后马上就要开始找B企业工作。这样，一旦A企业炒我，我马上就能进入B企业，同样，进入B企业后马上又要开始找C企业。只有这样才能保证我一年四季收入的连续性。”

听了王先生的话，我心中只感到一阵酸楚，并非为王先生毫无安全感的境遇而伤感，而是为中国企业及中国企业家而悲哀。于是，心中泛起一种神圣的使命感，提起我的笔，把自己看到的大量事实写下来，把自己关于此问题的哲学分析思想写下来，把自已关于此问题的解决方案写下来，寄以引起国人严肃的思考，促请大家一起来寻求更佳解决方案，从而最终解决这一问题，促使中国企业“高层权力架构”走向健康成熟。如能达此目的，则心方足矣。