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书名 经营者到底应该怎么办/日本能率协会管理的基本丛书
分类 经济金融-经济-企业经济
作者 (日)畠山芳雄
出版社 东方出版社
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简介
试读章节

——被动上任·主动退职

董事是受人委托上任的,不应该是自己谋求的。

主动谋求董事职位是个人的自由。但这种行为会招致身边人的不信任,即便成功,以后的工作也会不顺利。有时这种野心还会造成公司内派系林立,针锋相对,引发内讧。

如果你不能博得现任经营者阵营的充分支持与信任,就应该拒绝升任董事。作为经营者阵营中的一员,你要和他们共同承担决策与结果。这和科长晋升为部长有本质的区别。由于不慎重而导致的悲剧在现实中数不胜数。

另外,执行董事和董事会董事要自己主动提出退职,不能由组织决定之后,自己很不情愿地“被解聘”。这条原则不仅限于董事因经营失败而引咎辞职时,在董事经营成功,培养好了接班人,从近期情况看自己的任务已经完成时,也应该自己主动提出退职。

所谓董事要经常考虑整个企业的现在和将来,为企业选择自己认为的最佳道路。当自己的实际作用已经完全发挥,或者断定新人的登场将为企业带来新活力,对整个组织更加有利时,董事应该毫不犹豫地引退。

对于当今时代的经营,组织的新陈代谢是极其重要的。作为董事,在过去或许可以经受环境的不断变化并指导新的变革。而在当今,这不过是个想法而已,董事也许无法经受接下来发生的变化。如果董事做不到急流勇退,也许会给公司带来巨大损失,从而抹杀了自己以往的功绩。

在日本,社会提倡企业明确决定员工的退职以及进退去留,这使得员工没有必要主动退职。关键是董事对整个组织抱有多大的热情,能否正确认识自己在组织中的位置。

如果一个董事注重自身的现实利害,即使失败了也拼命守着职位,直到被勒令退职,他就得不到“神的救助”。但如果他树立了丰功伟绩,并在人们的惋惜中离开,在他的面前自然会展开新的道路。3经营者必要的能力

——超越行业之别的能力

董事的业务能力不应只限于某个特定行业,董事应具有超越行业之别的经营能力。

现实中的企业由多种不同的业务组成,董事负有指导企业发展和再建的责任。这个现实说明董事应具有超越行业之别的经营能力。集团企业大都经营多种不同的业务,而新业务的开发无非是对不同业务经营的挑战。因此,所谓董事就是超越行业之别的业务经营专家。

对于董事来说,不同行业的技术和经营经验与知识并非本质的东西。这些方面的问题,只要董事灵活起用具备专业知识的人才就可以解决,如果组织内部没有,也可以从外部调入。作为董事,最关键的是要具备鼓舞部下士气、团结他们的能力和力量,在市场、技术、人们头脑的转变中牢牢抓住业务经营的要点、决定前进道路、实现目标的能力。  现实中的董事有两种人,即无论事业大小,曾经指挥过综合经营的有经验者和无经营经验者。前者又分为有单一行业经验者和有多种行业经验者。考虑到今后时代的变化,可以说企业中有经营经验者越多、有多种行业经验者所占的比例越高越有利。

没有业务经验的各领域指导者,例如人事、会计、环境等部门负责人对于经营也很重要,但条件是他们要具备对公司上下各级的卓越指导能力,和预见事物、辅佐社长的能力。

这样的指导者也最好是有业务经验者,数量以少数精锐为宜。

——改革

董事要亲自进行改革,指导部下改变业务和人心,改变经营体制。

董事必须创建新业务,重建业绩不良的业务,复苏体制不健全的业务,并决定需要退出的业务,这些是董事的主要任务。而内部调整、会议、部门走访和帮助部下等维持管理业务应该控制在最小限度。

业务工作可以分为维持管理和结构改革两个方面。前者指准确无误地管理日常业务,后者指用与以往不同的新思路改变人们的观念,改革业务和个别工作,创造新的利润。

维持管理的职能在一线员工层所占的比例最大,而结构改革的职能在经营者层达到最高比例。如果一个董事不具有通过改革创造巨大利润的能力,就不能称之为董事。

在日本企业社会的环境中,有很多维持管理方面的杂务,非董事出面不能解决。从收集新信息的意义上说,这也未必全是无用功。可是,如果董事把这种工作当做主业,而不能发挥关键的结构改革主导者的作用,那就是本末倒置了。

——最大限度地发挥组织作用的能力

董事还必须能够最大限度地发挥组织内部人员的力量,迅速改变组织环境。

董事是否具备这种能力,可以从他上任后是否迅速改变了组织内部气氛,是否充分发挥了组织作用表现出来。经营者层不单要进行业务改革,还要改变人们的观念和组织环境。

董事要具备改变部下观念的强烈冲击力。当外部变化使得内部的原有观念越来越不合理时,否定原有观念,以新思路给全体成员洗脑是现任董事的职责。董事不能纵容公司内的任何恶劣风气,董事的“破坏”活动应该首先对准“公司禁忌”。

另外,董事还应该擅长培养人才。董事是否能在自己负责的领域培养出建功立业的人才,能否向其他领域输出人才,这些人才能否成为公司的中流砥柱,这是评判一个人是真正的董事还是徒有虚名的依据。

董事应该有能力通过引进新思想、调动员工积极性、培养人才等综合活动,最大限度地发挥组织作用。P10-14

后记

掌握基本所向无敌,了解基本万无一失

要解决经营上的问题,其“基本”和根据“基本”采取的解决措施,也即“手段”是必要的。我所阐述的“基本”是一个不变的法则,而“手段”却在不断变化。

我们首先要了解“基本”,将面临的新“情况”与之比照,然后创造出新的手段方法。

“过去采用的手段”不仅对新情况无效,而且很多时候会产生危害。

当今时代需要各位舍弃由经验得来的“过去的知识”,牢牢抓住“基本”。如果大家想了解过去的方法,可以在网上或资料库中查找,不需要记忆。

另外,“基本选书”这一丛书系列选择了作为基本有必要了解的知识,计划出版以下序刊。

敬请期待。

《这样的干部请辞职》;

《职员革命》;

《新版管理者革命》。

1992年本书作者的专著《董事与项目部长》由日本能率协会出版发行。本书是作者在此基础上进行添加和修改。并更改题目重新推出的著作。

目录

前言 “失去的10年”是大收获

第Ⅰ章 经营者的基本课题

 1 对经营的信念

信誉·质量·成本

业务与人力

利润不是目的只是结果

重建中的利润

 2 经营者应该发挥的作用

工作的意义与风险

担负起历史使命

最终结果责任

被动上任·主动退职

 3 经营者必要的能力

超越行业之别的能力

改革

最大限度地发挥组织作用的能力

善于协调

 4 今后的环境变化及应对

树立社会信誉

预防措施

关心法律

控股公司和集团经营

董事会董事和执行委员会执行董事

经营者结构今后的发展方向

顾客满意管理

事前期待的充分度

职员满意度的问题

魅力即变化

提高部长科长的素质

社会满意度

 5 战略行动四项原则

将精力集中于重点

业务的选择与集中

长远目标

时间最短化

全局观念

小结

第Ⅱ章 董事的五种病

 1 无所作为病

决策症

被日常工作埋没

无过失症

 2 安逸病

模仿症

担心受排挤症

平安无事症

正面拒绝症

小心症

 3 平衡失调

偏重管理

目光狭隘症

偏重当前

 4 无能病

无重建能力

不适应其他岗位

 5 自我评价不全面

公私不分

自负症

不学无术症

无功受禄症

第Ⅲ章 集团子公司董事的通病

 1 子公司董事固有的通病

委托症

余生症

思乡症

集团执著症

依赖症

 2 业务部长固有的通病

缺乏战略症

业务部保护主义

人事经理感觉迟钝

目光狭隘

自我束缚症

第Ⅳ章 基本战略的制定与实施

 1 不同阶段项目的战略

项目经营的三个阶段

创业阶段的战略

不完全投资阶段的战略

循环发展阶段的战略

是单一还是多元化

多元化的注意事项

恶性循环、重建、退出

 2 新项目开发[1]——项目选择

连续开发能力

问题解决性(wants)

独特优越性(优势)

顾客需求和企业优势的矩形方阵

理念和竞争度的限制

小市场、高份额

 3 新项目开发[2]

选择领导(案例)

开发专业体制

流动发展组织

过程管理

 4 边缘项目的战略

依靠自力扩大规模

通过并购扩大规模

地区特定化

顾客特定化和技术特定化

 5 重建与退出

通过缩小规模平衡收支的原则

迅速的大规模教育

严禁再手术

不缩小规模的重建

留下再起飞的种子

重建的完成阶段

主动退出原则

统一项目结构

 6 组织环境的改革

改变价值观和习惯的人

贯彻创业理念的方法

新任领导的印象

人事、组织、制度改革

持续刺激

 7 生产率的革新

市场改革

技术开发

销售额结构改革

过程改革

多样化和单一化的统一

构建连续降低成本的机制

提高白领阶层的生产率

8培养中层干部和接班人

发展项目和培养干部的速度

多层人员接触

中层干部在各个成长阶段的培养方法

岗位轮换和管理宽度

教育部长和培养董事

小结

后记 掌握基本所向无敌,了解基本万无一失

序言

“失去的10年”是大收获

20世纪90年代,日本经历了长期的经济不景气。人们称之为“失去的10年”,但我认为毋宁叫做“大收获的10年”更贴切。

仔细想来,那些岁月虽然含辛茹苦,但是日本企业在进入一种“高压釜”的状态之后,对长年无效的体制进行了伟大改革,迎来了新的飞跃期。

首先,日本企业在这期间完成的最重要的体制改革是解决了劳务费总额的问题。1995年前后,日本企业开始努力大幅降低劳务费负担,通过机构整合、控制正式员工人数、增加派遣职员等的一系列人员结构改革。这个问题基本得到解决。这成为恢复盈利的有利因素。

其次是企业在“选择与集中”的口号下进行了销售额结构的改革。很多公司将重点集中在几种优势产品上,将市场占有率低的亏损产品的生产销售转让给其他公司或终止生产。最近日本企业的ROA(资产回报率)为5%,和美国同等水平,在全世界屈指可数。

第三是企业推进了对日本典型的“顽固症”之一——集团企业的改革。以前子公司作为集团企业的附属物,其干部由上级指派。很多集团对各公司的不良体制放任自流,不认真解决。在集团深化连接决算和解除控股公司的背景下,各公司通过更换人员、对固定规模的再编精简人员,使员工精锐化。这样,各公司变为类似于事业部的组织,名副其实地成为担当全公司收益的重要角色。

最后是由于企业重视研究开发而确立了新商品的连续开发体制,并将压缩成本的工作长期持续化。作为改革的原动力,经营者层领导力的提高也是特别值得一提的收获。这期间,管理模式守旧的经营者逐渐退出,取而代之的是锐意进取的经营者。尽管还残留着问题,但管理质量有了大幅提升。可以说,长期的不景气正是这些改革的源泉。

另外,这期间经营者层所处的环境也有了很大改变。企业解除了控股公司,将董事会和执行委员会分开,为加强各职能而修改了法规,通过设置委员会增加了公司外董事,实施时价结算,为提高企业竞争力、管理的透明度和社会信誉等进行了一系列制度改革。

日本企业借助经济的不景气,完成了伟大的体制改革。企业的经营者们似乎可以相信他们自己的能力,但是我希望他们不要像泡沫经济前那样因自大而导致失败,希望他们向着下一个时代的课题奋勇前进。

本书主要面向社长以下的执行董事,令其思考各自的任务,特别对新上任的执行董事要能够起到帮助作用。作为一个企业管理指导者,我衷心地祝愿大家成功!

岛山芳雄

2005年6月

内容推荐

由畠山芳雄编著的《经营者到底应该怎么办》内容介绍:日本企业借助经济的不景气,完成了伟大的体制改革。企业的经营者们似乎可以相信他们自己的能力,但是我希望他们不要像泡沫经济前那样因自大而导致失败,希望他们向着下一个时代的课题奋勇前进。

《经营者到底应该怎么办》主要面向社长以下的执行董事,令其思考各自的任务,特别对新上任的执行董事要能够起到帮助作用。作为一个企业管理指导者,我衷心地祝愿大家成功!

编辑推荐

由畠山芳雄编著的《经营者到底应该怎么办》内容介绍:20世纪90年代,日本经历了长期的经济不景气。人们称之为“失去的10年”,但我认为毋宁叫做“大收获的10年”更贴切。

仔细想来,那些岁月虽然含辛茹苦,但是日本企业在进入一种“高压釜”的状态之后,对长年无效的体制进行了伟大改革,迎来了新的飞跃期。

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更新时间:2025/4/2 16:34:11