《知识创造的螺旋(知识管理理论与案例研究)》一书汇集了日本一些著名学者在知识理论和实践方面的最新研究成果。在这本专著里，享有世界”知识运动之父”美誉的野中郁次郎和竹内弘高教授大胆尝试，将理论探讨扩展到组织层面，提供了我们在创造以知识为基础的企业理论方面的尝试。《创新的本质》是对几家日本企业在以知识为基础的领域所面临范围广泛的问题的研究。

与工业社会不同，知识社会的生产手段不再是机器，而是人的头脑和双手。知识由两个对立的部分“形式知识”和“暗默知识”构成，《知识创造的螺旋(知识管理理论与案例研究)》主旨在于，新的知识是通过一个协调及超越对立双方的“综合”辩证过程，在连续的动态的“场”中创造出来的。在知识一经创造出来就变得过时的时代，我们惟有整合各种对立因素，才能够在不断创造新知识的过程中，用知识称雄未来。所以，扼杀矛盾是最大的误区，重要的是要辩证地对待矛盾、拥抱矛盾、综合矛盾。

《知识创造的螺旋(知识管理理论与案例研究)》由享有世界”知识运动之父”美誉的野中郁次郎和竹内弘高教授大胆尝试，从知识视角对管理学进行反思，以IBM，佳能，索尼、本田等十几个世界知名企业的实例，讲述知识创造的螺旋上升过程。

中文版序

译者序

序

第一章 创造知识与辩证法

 矛盾与知识

 知识与辩证

 旧M公司是辩证的公司

 佳能公司是辩证的公司

 小结

第二章 创造知识的企业

 知识螺旋

 从比喻到模型

 从混沌到概念：管理“创造知识的企业”

第三章 组织的创造知识理论

 知识与信息

 创造知识的两个维度

 知识转换：暗默知识与形式知识间的相互作用

 知识转换的四种模式

 知识螺旋

 组织知识创造的促进条件

 组织创造过程的五个阶段

 小结

第四章 创造知识作为一个综合的过程

 组织即“处理信息的机器”与组织即”创造知识的实体”

 知识创造和战略的作用

 知识创造是一个综合的过程

 “场”：创造知识的地方

 案例：丰田Prius的开发过程

 案例：NTT DocoMo公司i-mode模式的开发过程

 小结

第五章 从管理知识到促进知识

 引言

 知识创造的壁垒

 促进知识的视角

 小结

第六章 价值差异化——产品概念创新与如何组织“Know-what”

 产品概念创新

 创新和知识的三个维度

 功能差异化

 价值差异化

 制约共存

 产品概念的涌现及演进

 索尼MAV一555型磁盘录像机的开发过程

 价值差异化的促进条件

第七章 知识管理与全球竞争——数字照相机产业中奥林巴斯的全球化知识管理方式

 引言

 与全球竞争、区位和知识有关的理论

 数字照相机(DSC)产业

 奥林巴斯早期对camedia系列Dsc产品的开发工作

 奥林巴斯的艰难岁月

 2002年知识管理的挑战

 奥林巴斯2002年的全球化知识管理方法

 小结

第八章 跨组织的知识创造——知识与网络

 引言

 跨组织的知识创造框架

 通过紧密，稳定网络进行的知识创造——丰田集团的案例

 知识再结合——美国硅谷对跨企业边界的知识的综合

 组织间知识创造的对比模型

 日本企业真的衰退了？

 小结

第九章 战略形成过程与对话

 战略形成过程

 对话即社会交流

 战略形成过程与发言权

 对立双方的相互依存

 有意图的与突现的战略形成过程之间的辩证关系

 战略形成过程、对话与知识创造

 案例：丰田Lexus

 案例反思：对话与Lexus业务的发展

 小结

第十章 创品牌能力——索尼公司创造品牌知识的能力

 品牌研究的新方向

 “品牌知识”回顾

 品牌知识的创造过程

 创品牌能力：索尼事例

 创建品牌就是管理

第十一章 综合模块知识与整体知识——信息技术时代经营构架的创新

 焦点

 模块构架

 信息技术与模块化

 通用品化：模块化陷阱

 对模块知识和整体知识的综合

 “乐天市场”与AskuI

 源自经营概念的构架

 信息技术的三大悖论

第十二章 辩证组织内部的知识创造

 Ics是辩证的组织

 促进辩证组织内部的知识创造

 通过“场”共享动态情境

 结论

在一个只有不确定性才是惟一可以“确定”的经济体内，知识便是惟一能够保证产生可持续竞争力的源泉。当市场的变化日新月异、各类技术层出不穷、竞争对手与日俱增以及产品的翻新速度以日计数之时，只有那些能够坚持不懈地创造新知识、将新知识在组织内部进行广泛传播，并迅速将新知识体现在新技术和产品上面的企业才可能获得成功，这些活动表明“创造知识的企业”的核心任务就是进行持续的创新。

尽管有关“脑力”和“智力资本”的话题不绝于耳，可是真正能够掌握“创造知识的企业”之真谛的管理者却寥寥无几，更别提如何对其进行管理了。其原因是，管理者对知识是什么，以及企业在运用知识方面必须做什么等问题上存在很多误解。

从弗雷德里克·泰勒(Frederick Taylor)到赫伯特·西蒙(Herbert simon)，西方的管理传统一脉相承、根深蒂固——组织即“处理信息”的机器。按照这一观点，惟有形式和系统的知识，也就是硬性的(定量的)数据、编码程序、通用性原则，才算得上是有用的知识。同样，衡量新知识价值的主要标准也是类似的硬性和定量的指标——提高效率、降低成本及改善投资回报率。

然而，在有关知识及其在经营型组织内的作用的思考层面，也存在另外一类观点，这类观点在诸如本田、佳能、松下、NEC、夏普和花王等获得巨大成功的日本企业里很常见。这些企业一直因为及时地满足顾客的需求、开拓新市场、快速开发新产品及主导新兴技术等能力而闻名。其成功的奥秘就在于采用独特的管理方式对创造新知识的过程进行管理。

对于西方管理者来说，日本的管理方式看上去往往有点奇怪，或者可以说难以理解。让我们看一看下面的几个例子：

“汽车进化论”这个口号对于一款新车的设计思想来说究竟有多大的意义？不过，正是这个口号引导本田公司开发出独具匠心的城市型轿车——“Honda city”(本田城市)。

从啤酒罐为何可以让人联想到个人复印机？正是运用这个比喻，佳能公司在设计革命性的微型复印机时实现了根本性的突破。这类产品创造了一个全新的个人复印机市场，并且使佳能公司成功实现了从低迷的照相机业务向利润丰厚的办公室自动化设备领域的跨越。

仅凭合成“光电子”(Optoelectronics)这个词究竟能为一家公司的产品开发工程师们提供怎样具体的方向感呢？可是，夏普公司恰恰就是利用这个词逐渐赢得一项声誉——创造可以勾画新技术及市场轮廓的“天下第一产品”。这使夏普成为一家从彩电、液晶显示器到定制化集成电路等业务领域的重要制造商。

在上述例子里，这些让西方管理者听起来愚蠢透顶的口号，含意十分隐晦，也许在广告宣传上能派上点用场，对企业的管理则毫无用处。然而对创造新知识来说，这些口号事实上却是行之有效的工具。世界各地的管理人员都能意识到创新的偶然性。而日本企业的主管们正在对有可能为企业、员工及顾客带来好处的偶然性进行管理。

日本式管理方式的核心在于，管理者能够认识到创造新的知识不只是“处理”客观的信息一样，恰恰相反，它还取决于企业是否能够发掘每个员工的暗默的，而且常常是高度主观的洞察力、直觉及预感，并对这些洞察力进行检验，然后为整个公司内部所利用。这个过程的关键在于个人承诺(personal commitment)以及员工对企业及其使命的认同。如何调动个体的投入并将暗默知识体现在实际的技术和产品上，则要求管理者能够做到像他们对衡量市场份额、生产率或投资回报率之类的硬性数字一样轻松地看待各种形象化的比喻和象征，例如像“汽车进化论”这类口号，像个人复印机与啤酒罐之间的类比，以及像“光电子”这样的比喻。

在另一个基本观念方面，我们还发现许多日本企业对知识具有比较全面的思考方式。企业不是机器，而是一个有生命的有机体。企业像个体一样也具有集体的认同感及根本目的。这就是组织的自我知识(self-knowledge)，对企业定位、发展方向、对所处世界的憧憬，更重要的是，对如何使所憧憬的世界变成现实的共同认识。

从这个角度来看，“创造知识的企业”既是有关理念，又是有关理想的概念。不仅如此，这个事实鼓舞着创新的激情。创新的精髓就是按照某个特定的愿景或理想来重新创建这个世界。更确切地讲，创造新知识就意味着在个体与组织不断自我更新的过程中，向企业及其每位员工注入新鲜的活力。在“创造知识的企业”里，发现新的知识并不是一项仅仅由R&D部门、营销部门或战略规划部门管辖的专门任务。它是一种行为方式，实际上，它是一种存在方式。在这种情形下，人人都是知识工作者，换言之，人人都是企业家。

为什么日本企业似乎对持续创新和自我更新特别在行呢？原因错综复杂。不过对管理者而言，最需要学习的经验却相当的简单，正像全球各地的制造商曾经向日本学习制造技术一样，任何希望在知识上一争高低的外国企业还需要向日本企业学习创造知识的技巧。下面所讨论的日本企业的经验提供了在创造知识的企业里，管理者的角色与责任、组织设计及经营实践方面一种新颖的思考方式。这种方式将知识创造过程置于它真正归属的地方，即企业人力资源战略的中心。P27-30

在管理科学与实践领域里，最近一轮知识管理的话题已经活跃十多年了，其中野中郁次郎和竹内弘高1995年的专著《创造知识的企业》(牛津大学出版社出版)是这场知识管理热潮中最有影响力的著作之一。在这本管理经典出版十年之后，两位教授与同事又推出了新著《知识创造的螺旋》(英文版由John Wiley出版社出版)。

经过十年的沉淀及世事变迁。这两位世界级管理学者早年的研究成果是否经得起实践和历史的检验？作者基于日本制造型企业的组织的”案例研究“总结出来的知识创造理论是否真正能够成为放之四海而皆准的管理模式？我相信细心的读者可以从《知识创造的螺旋》这本新著中体会到作者们经过多年潜心研究而悟出的洞见，通过阅读“新”的案例研究亲自揣摩顶尖企业的成功之道，再综合实际经历来欣赏并挑战他们的发现成果，进而将知识创造的理解进行“螺旋式”升华。这便是作者所采用的研究手法。

与1995年的经典著作相比，《知识创造的螺旋》更加关注实践性可操作性与反思。丰富多彩的实例所涵盖的范围也更加广泛，而且新锐的研究者们独辟蹊径，从许多不同的研究角度对该理论进行了充实和深掘。我想《知识创造的螺旋》中有关辩证思考的内容对中国的读者来说并不陌生，然而利用这些耳熟能详的概念和语汇来阐述知识创造过程的管理，会让读者有耳目一新、豁然开朗的感觉。

我有幸在野中郁次郎教授20世纪90年代后期在日本国立先端科学技术研究院(JAIST)亲自创立的知识科学院学习和工作。在该学院五年间的耳濡目染，使我有机会对“组织知识创造”理论有亲身的体会和反思。我希望与读者分享这些体会，从而提高我国的知识管理水平，并将深化知识管理的理论与实践研究，为我国当前倡导的原创性、自主创新贡献绵薄之力。

自2004年初，知识产权出版社便与译者开始探讨、筹划引进和出版知识管理系列丛书事宜。在刘忠先生的热诚努力之下，很快获得野中郁次郎和竹内弘高的两部知识管理专著以及野中郁次郎另一部著作(《创新的本质》，合著)的版权。刘忠先生和董海龙先生对本书译文初稿进行了精心的编辑把关，并提出了一些具体修改意见。浙江大学创新与发展研究中心的陈劲教授、国家科技发展研究中心的柳卸林博士、清华大学经济管理学院的高旭东博士对丛书的翻译出版也提出了宝贵意见，在此一并表示诚挚的谢意。

最后，我要感谢家人的体谅和耐心。野中郁次郎和竹内弘高的两部专著是我在业余时间里翻译完成的。一年多的业余时间几乎都用在翻译及日臻完善上面。如果所有辛勤劳作的结晶能够使读者、企业和组织在经营思考、创新管理、知识管理及技术管理等方面的深入讨论及反思带来一些启示的话，我会深感荣幸。

李萌博士

于上海交通大学安泰管理学院

2005年7月

对于未来的领袖来说，同时拥抱对立双方或两个极端情形的本领变得越来越重要。他们必须头脑与双手并用。他们既要追求持续改善又要发现颠覆性技术。为了创造新知识，他们必须同时兼顾暗默知识和形式知识。

诚如“一桥大学”的校名所示，JCS一直试图在两种分歧的张力之间架起一座桥梁；尝试将“两个世界之精华”综合成一体。迄今为止，它已经经受住菲茨杰拉德的检验，同时还具备了胸怀对立想法的本领，而且能够做到对此驾轻就熟。对本书所有作者的挑战是继续泛舟激浪，将ICS这艘航船驶向波涛汹涌的茫茫大海。

一桥大学国际企业战略学院是日本一所新型商学院。这本著作便是该院教师在打破所有常规方面不断努力的结晶，展示了日本学者在经营思考方面的最新动态。

迈克尔·波特(Michael Perter)

哈佛大学Bishop Willam LawreTice University教授

在知识管理领域里，没有比一桥大学。也就是野中和竹内的大本营更强大的“品牌”了。一桥社区的成员从知识视角帮助管理领域其他学科——战略、创立品牌、网络、国际竞争和信息技术——开辟了新的天地，他们的努力同时也强化了“一桥”品牌的价值。

藏维·艾克(David Aaker)

加州大学伯克利分校Haas商学院荣誉教授

自20世纪90年代以来。富士施乐公司始终支持野中和竹内教授的知识研究工作。现在，很高兴看到我们的合作以这本出版物的形式开花结果。对于笃志探寻应变之道，并尝试运用知识获得竞争力的企业和商界高级管理人员来讲，这本著作是必读物。

小林阳太郎

富士施乐公司董事长

私营和公共部门的领袖们必须让他们的组织知道赢得当今知识社会竞争游戏的新规则。在这本书里，享有世界“知识运动之父”美誉的野中和竹内教授提出了新的洞见，即如何以辩证的思考方式来拥抱各种矛盾，应对动荡的现实。

诺埃尔·蒂奇(Noel Tichy)

芝加哥大学商学院教授